□补救措施

雀巢为对付外界攻击，作了一系列的努力，但其结果是弊多利少。由于其公共形象每况愈下，终于在 1977 年遭到了世界范围的联合抵制。这时，公司再也不敢藐视别人的谴责了，总希望自己能摆脱困境。但它显然无法脱身。公司迫在眉睫的首要任务就是处理这次联合抵制运动和公共关系问题。公司的公关部被升级到公司职能办公机构的位置。世界上最大的公共关系公司希

尔·诺尔顿公司也被雀巢雇用帮助解决问题。雀巢还把 30 多万袋材料邮寄给美国的传教士，告诉他们对雀巢的低毁完全错了。最后，公司聘请了一位著名的公共关系专家丹尼尔·丁·埃德曼，他建议公司要保持低姿态，并且要设法使它的行动得到第三者的批准。

但是，雀巢公司为改变形象、减缓别人对它致命的指责所作的种种努力均没有奏效。之后，该公司将两家公共关系公司辞退，自己承担起重建信誉的重任。但它低估了周围环境的险恶程度，所有努力都无济干事，公众的谴责呼声非但没有减少，反而更加高涨，愈演愈烈。公司对批评家们的指责嗤之以鼻，这又进一步加剧了其处境的艰难。于是，公司只得采取另一种新的措施，试图建立一个人道的、富于责任心的和令人信赖的形象。它先是同意世界卫生组织关于母亲替代品市场营销的决定（直到两年之后，另外 3 家美国企业还没有采取这一步骤），禁止向母亲赠送样品和对公众进行产品的广告宣传。其次，它试图与药品管理小组合作，保证遵守其规定。

雀巢与新闻界的关系一直讳莫如深。1981 年的头 6 个月中，《华盛顿邮报》发表了 391 篇批评它的文章。公司为了重建形象，采取了对新闻界“开放门户、坦诚相待”的政策。

公司最终采取的最有效的补救措施，是成立一个 10 人专门小组，成员有医学家、传教士、市民领袖以及国际政策专家等，他们对公司执行世界卫生组织的规定情况进行公开监督， 并负责调查公众对公可市场营销活动的意见。1982 年 8 月， 公可又成立了一个雀巢婴儿食品审核委员会，由前任国务卿、副总统候选人、缅因州民主党参议员埃德蒙·马斯基担任主席。该委员会被称为马斯基委员会，与世界卫生组织、国际雀巢联合抵制委员会和联合国儿童委员会的代表坦诚合作，共同解决公司与世界卫生组织规定中 4 个方面的冲突，其内容是：送给医务人员和卫生保健人员的宣传材料、标签礼品和向医院提供免费式补助性供应。这样，问题得到了很快的解决。公司还同意：在待售的产品上往明使用婴儿食品喂养婴儿对社会和健康的影响，婴儿食品标签上必须说明使用不干净的水稀释的有害性及母乳喂养的优点，禁止向卫生保健人员赠送礼品（这种变相的行贿是以诱使有关人员格外注重雀巢产品）。此外，免费发给医院的婴儿食品样品也要加以限制，只能卖给那些不能哺乳的母亲。

雀巢经过几年时间与公众对立，落到批评不绝于耳、抵制活动步步升级的下场。由于它的市场营销活动，造成数以百万计的第三世界国家婴儿的死亡。敌对状态过后，情况开始有了好转。“我们受到了一次深刻的教育”， 公司营养协调中心主任小拉斐尔·培根说，“公司必须敏感地、认真地倾听消费者和一般公众在议论些什么。当问题出现时，公司必须与有关领导对话， 同心协力解决问题。”

经过 10 年冲突和 7 年联合抵制之后，1984 年初，多数抵制组织同意停止抵制活动，然而有些顽固分子拒绝接受公司的调解，几个大组织如美国教师联合会、美国基督教联合会、美国卫生护理协会、美国基督教统一者协会及美国基督教兄弟会等，既没有公开表示停止抵制，也没有决定继续抵制。然而，雀巢公司承认，无论公司采取什么措施，在美国总有 20％顽固的联合抵制活动领袖及其 5 万名响应者，他们可能永远也不会停止对抗。

这次抵制活动给雀巢婴儿食品销售造成的损失难以计算。据估计，因抵制受到的直接利润损失高达 4000 万美元，而业务损失可能要远比这个数字

大，因为消费者会转向购买其他声誉比较好的公司的产品，在联合抵制之前造成了一些损失。尽管在抵制活动开展起来以后，并不是所有的消费者都是好战的抗议者，但他们肯定去寻求别的公司的产品。这是一种无声的抗议。众所周知，雀巢在世界范围的总销售中，婴儿食品的销售额只占到 3％，但是，这很少一部分销售业务却给公司的公共形象造成了很大的损害，公司的其他产品也蒙受了不白之冤，以致无人问津。联合抵制所造成的另一个恶果是，一些新建公司尽量避开名声不好的公司或工厂，选择了其他地方建立公司或工厂，这样，雀巢又失掉了一部分本有可能得到的日常业务。

表 4.31974～1980 雀巢公司的销售额和利润额

单位：亿瑞士法郎

表 4.3 说明了联合抵制期间的几年中雀巢公司的销售和利润情况。从表中可以看出，抗议活动开始之前，公司利润就已下降，而抵制活动则使下降趋势更加明显。但是，我们不能计算出其中有多少是受抵制活动的直接影响造成的，而只能作一个大致的估计。