三、决定 IBM 未来的威廉斯堡会议

1956 年，托马斯·沃森去世。

托马斯·沃森的过世一下子把沃森二世推到了 IBM 的最前台。此时，沃森二世 42 岁，进入 IBM 已有 10 年之久。

IBM 的人不免因为至高无上的“国王”的“驾崩”产生一种恐慌。全国都在议论，IBM 何去问从？它还会像托马斯·沃森在世时那么强大吗？

沃森二世经历着前所未有的考验。

沃森二世洞察到了这种状况，并作出了相当高明的抉择。他说：

“一个领导人死后可能发生的最糟糕的事情就是他的追随者丧失士气， 像机器人一样做事。我尽快采取了行动，以防止这种情况发生。”

沃森二世的行动就是于 1956 年 12 月，在弗吉尼亚州的威廉斯堡召开了历史性的改革会议，会议召集了 110 名 IBM 的重要干部，历经 3 日，连续讨论了从集体集权制转向分权化的组织改革方案，使 IBM 的面貌发生了根本性的变化。

会议的主要议题涉及如下几个方面。

第一，创立了 IBM 有史以来第一个自上而下的组织系统。简单说来，它就是一个由高层参谋人员和一线经理构成的模式。

根据沃森二世的自述，该模式的情况如下。

我们所做的工作与其说是改组，不如说是刨建了 IBM 有史以来的第一个自上而下的组织。它主要是狄克·布伦设想出来的，布伦是我在头一年任命的组织设计师，他有工商业管理硕士学位，按照他的计划，我们保留了我们已经成立的产品分部，对它们进行整顿，以便使每一个经理都有明确的任务， 然后取消对它们的限制，使它们有相当大的灵活性。打个比喻说，这是 IBM 的四肢。在公司的内部，为监督各项计划和重大决定的实施，我们成立了一个六人公司管理委员会，其成员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟、米勒和利尔森。我让每一个人负责 IBM 的一项主要工作，由我自己统管公司的全盘工作。最后，我们成立了一个公司参谋班子，其成员有金融、制造、人事和联络等领域的专家。他们的任务是充当神经系统，防止我们的年轻公司像在几个月前发生的情况那样出现失误。当时，我们的两个分部曾不知不觉地投标彼此争购用于修建工厂的同一块土地。

到 50 年代中期，几乎每一个大公司都采纳了这种所谓的参谋和一线结构。它仿效的是拿破伦时代普鲁士军队的组织形式。在这种安排中，一线经理好像战地指挥官，他们的任务是达到生产目标，超过销售定额，夺取市场份额。与此同时，参谋相当于将军的助手，他们为其上司出谋划策，从总部向下级传达政策，处理规划和协调等错综复杂的事务，通过检查工作确保各部分追求正确的目标。杜邦公司和通用汽车公司早在 20 年代就开始将这一体系用于企业。但是对 1956 年在威廉斯堡举行会议的 IBM 人员来说，这是一场革命。在那个会议室出席会议的每一个人都是以完全相同的方式由我父亲培养出来的——我们都是推销员出身，都当过一线经理。关于一个成功的 IBM 经理，你听到的一句话是：“他知道如何把驴赶过山。”我们都知道如何把驴赶过山。但是，在考虑到翻越哪座山或者从山下绕过去而不是从山上爬过去是否更为明智的时候，我们自己往往同驴一样愚蠢。会议期间，我发表了

一次简短的讲话，说时代已经变了。“过去我们一直是实干家。如今，我们必须学会调动参谋人员，靠他们出谋划策，解决我们的许多错综复杂的问题。”

接着，我们当场宣布成立参谋班子，可是人手不够，空缺几十个职位， IBM 又没有多少在职专家，我们只好让人们边干边学，“造就”我们自己的专家。威廉斯和我不同意从外面聘请专家的主张，但是像法律和科学这样的专业性很强的领域除外。我们用了几年的时间才清除了父亲时代的那批唯唯诺诺的人，换上了精明强干、意志坚定的决策者。我要是聘用一批教授或顾问并让他们担任这些人的参谋，这些新来者就会被活活吃掉，于是，我让 IBM 的最优秀的经理担任这些新职务，由阿尔担任参谋班子负责人。把阿尔调离指挥系统是巨大的牺牲，对他来说，这意味着从一个手下有 2.5 万人的岗位

调换到一个手下只有 1100 人的岗位。但是，通过把我们的明星调入参谋部， 使它博得了各分部的尊重，这是令公司运转起来的关键。

威廉斯堡计划的强大力量在于，它给我们的经理们提供了最明确的目标。每个经理的工作好坏，完全看他所在部门的效益；每个参谋的工作好坏， 完全看他在其专业领域为使 IBM 成为世界第一流公司所做的努力。所以，关于每一项经营建议，财务人员都要求知道如何增加利润，公关人员都力争确保提高 IBM 的形象，制造人员都坚决主张我们应保持我们工厂的最高生产率和我们产品的质量。经过几天的讨论，会议结束了，IBM 无疑发生了脱胎换骨的变化。为了突出这种变化，我们公司的内部报纸出版了一期特刊，刊登了 IBM 有史以来的第一个组织结构图。奇怪的是，我根本没有感到我们的做法违背了父亲的意愿。我想，他要是还活着，也不会为我们所做一切感到震惊。我要是能够问他“这个公司您想怎么经营？”他的答复大概是“我不知道，儿子，自从我离开以后，它已经变得这么大了，我不知道怎么搞了。凡是你认为对的，你就干吧！”我想，这就是我得到的授权。我没有一天不想起父亲，但是我真正的唯一一件事还是怕把公司搞糟。

在组建 IBM 的新参谋班子时，我的朋友阿尔在一生中从来没有这样卖过力气，他必须把只会埋头做事的人培养成专心思考的人。他的直接下属共有123 人。他每天工作 16 个小时，每周工作六七天。他做的第一件事是教他们写报告。一份合格的参谋报告应该是简单明确。它应简洁地提出一个问题， 末尾提出明确的建议，这样，高级管理人员所要做的一切就是阅读一遍，说“同意”或“不同意”，阿尔告诉参谋人员：“你们必须注意这种书面的东西。要记住，你们将把它交给一个高级管理人员，使他能够看懂。如果他批准了你们的建议，他就将把报告交给其他人去执行，此人也必须能够看懂报告。”这个忠告没有奏效。过了 6 个月，报告内容仍然没有条理，建议不明确，阿尔感到绝望。他把参谋人员召集到一起，拿出了一个卷宗。“每当你们当中的一个人交给我一份草率的报告，”他说，“我都要拿出这样一个卷宗，把报告放进卷宗左侧的口袋里。然后我按照你们最初应该做到的方式改写，再把改写的报告放进右侧的口袋里。随后我把卷宗交给在座的每一个人传阅。”后来，如果有人写的报告不好，他的 12 名同事都能看到，报告的质量才明显好转。

阿尔必须不断地对参谋人员和一线人员之间的争议进行仲裁。一个典型的难题是，当一名参谋人员发现一个分部有什么差错的时候，他又得亲自动手，起草一份措词强硬的备忘录，说明应该采取什么措施。这常常使分部经

理大嚷大叫，说参谋人员试图干涉内政。参谋人员还养成了对他们不喜欢的项目拖后腿的坏习惯。阿尔对他们的训斥肯定不下一百次：“必须改掉像官僚一样办事的坏毛病，你们必须促进项目的实施，而不是从中作梗。”

在威廉斯堡会议之前的几个月里，阿尔和狄克·布伦曾用很长时间讨论如何将参谋人员和一线经理之间的正常紧张关系转变为推动 IBM 前进的动力，而不是给我们拖后腿的摩擦。他们最终提出的组织解决办法是制约与平衡方案，它最终成为 IBM 的争论解决制度。它不仅使参谋人员同一线经理的争论变得可以接受，而且还鼓励争论。在这个制度中，IBM 的经营计划不经一名参谋人员的同意，就不是最后敲定的计划。如果参谋人员在计划上签了字，他就跟制定计划的经理一样承担相同的风险。如果经理和参谋人员不能取得一致意见，问题自动提交给上级处理。他们必须到公司管理委员会陈述他们的不同意见。公司管理委员会看不惯犹豫不决的作风。这足以使我们的经理解决他们之间的几乎所有最棘手的问题，同时又迫使重大问题迅速暴露出来，由高级管理部门解决。

第二，改革利润分配制度。

沃森二世对这个问题的叙述如下。

金钱也是争论解决制度行之有效的另一个原因。有一次，我正在一次管理委员会会议上慷慨激昂地谈论着某一件事——我想是值得谈论的事，我办公室的一个名叫汤姆·巴克利的，他很喜欢挖苦人，并且是个直言不讳的家伙，他侧过身子问斯派克·贝策尔（后来他当上了高级副总裁）：“你知道他们为什么都听他的废话吗？”贝策尔当时生怕引起我的注意，只好耸了耸肩，巴克利说：“因为他们都发了不义之财！”

我特地奖赏 IBM 依赖最多的那些人。我们不仅给靠近上层的那些人提供有利可图的股票奖励，而且在 1956 年结束之前，我还同董事会开会，悄悄地制定了一项独一无二的奖励计划。它涉及到我父亲的薪水，此时它当然是我的薪水，他在世时总是领取一份薪水和一定百分比的利润。他去世之后，我曾特意争取为我自己完整地保留这种安排。但是，在威廉斯堡会议之后，它已不再适用了。如果有人有权分得一份利润，那不是沃森，而是沃森的班子。那年我应分得的利润在扣除红利之后为 0.25％，或者说是 29.8 万美元，我决定把这笔钱分给威廉斯和拉莫特，让他们按照他们认为公平的方式进行分配，结果，我得到的利润只是本来会得到的数额的三分之一。在随后几年里， 我们分得同样多的利润，分配的范围更广了，13 名高级经理人人有份。这种安排产生了有力的象征性作用，因为事实证明演独角戏的年代已经结束。

第三，把竞争机制引入 IBM。沃森二世认为：

“办好一个企业是件复杂的事情，你不能简单地宣布‘明天我们将执行A 计划，星期五我们将执行 B 计划，明年我们将执行 C 计划。’把人们调动起来的最好办法是让他们相互竞争，我总是想方设法掀起内部的竞争。这使我在威廉斯堡会议几年之后作出了争议最大的一项决定。尽管我们作出了分散经营的种种努力。数据处理设备分部的规模还是太大，它负责生产我们的所有计算机和打卡机。它有变得机构臃肿、层次过多的危险，所以，我指定成立一个特别工作组，研究如何把它分成可以管理的单位。经过一个月的研究，他回头找到我说：“办不到。它是一个完整的企业，无法分开。”

“好啦，”我说：“我给你们分分看。月租金一万美元以上的所有产品

属于一个分部，月租金不到一万美元的所有产品属于另一个分部。”我选定按一万美元划线，是因为这是我们的年均租赁价格，这样，两个分部的产品就大体上相等了，每个分部各有大约 3000 名员工。但是，除此以外，这是非常笨拙的分工。它基本上把我们的计算机企业分在了彼此竞争的两半。公司参谋人员绞尽脑汁才想出如何把我们的实验室，工厂和销售力量平分给两个新的单位。

我认为，我们没有以其他方式管理 IBM 的足够智慧，从那时起，我们就不必依赖高级管理人员的才华来决定需要进行什么改革了；当单独的单位彼此竞争时，它们在很大程度上都照章办事，新的安排使每个分部的经理都产生了强烈的竞争意识，我们可通过将一个分部的情况同另一个分部加以比较来衡量 IBM 的效率。我可以直接找到数据系统分部的经理，我不是说：“哎呀，你能肯定你们的间接费用是合理的吗？”而是说“通用产品分部的间接费用为什么比你们低？”或者说：“你们研制一种计算机为什么要用四年， 而通用产品分部只用两年就能研制一种大体类似的机器？”在很多情况下甚至都没有必要提出这样的问题。普克罗特—甘布尔公司（P.G）在消费品方面采取了这样的做法。他们研制出两三个牌号的洗衣粉，然后让这些产品在杂货店里竞争。当然，通用汽车公司出售几种不同类型的汽车。但是，像 IBM 这样应用内部竞争机制的确是大胆的设想，许多人告诉我，它永远不会奏效， 但是，它是我们公司发展壮大的秘诀之一。

威廉斯堡组织方式是在恰到好处的时候确定的，因为当时 IBM 的增长速度不断加快，除了 1943 年的战时扩展以来，在父亲去世后的两年里，这个企业的发展速度比它历史上的任何时候都快。我们刚一赢得同雷明顿—兰德公司的竞争，市场的心理就变得对我们完全有利了，即使计算机是人们所见到的最复杂和最昂贵的商用机器，客户们还是离不开计算机，他们选择 IBM 是因为我们的机器和服务都享有盛名，我们推销人员和技术人员知道如何提供能起作用的系统，我们的数十名专家能解决棘手的程序编制问题，我们向客户免费提供大量的计算机程序，购置一台计算机是一项巨额投资，大多数公司都需要董事会批准，对于负责选定合适的机器的经理，IBM 已成为可靠的选择。正如《幸福》当时所说，“董事会可能不大了解机器，但是他们了解IBM。”

威廉斯堡会议的意义对 IBM 来说是怎么强调也不过份的。从历史来看， 它是沃森二世自 40 年代末期以来对 IBM 改革的继续，而且它的作用不仅仅在一次会议上，这以后，IBM 总是针对市场，作出相应的变革。在 1956 年之后， IBM 更是作出了和威廉斯堡会议精神一脉相承的一系列改革举措，诸如废除蓝领工人和白领工人之间的差距，于 1959 年实行了月工资制；从布尔顿舍尔保险公司借贷了巨额的研究开发资金，制定了经常维持高水平的开发研究方计等等。

威廉斯堡会议为 IBM 未来的发展奠定了坚定的领导、组织基础，自此以后，IBM 便在新的组织系统领导下，步入了蓬勃发展，高速增长的时期。我们可以从一些数据上来说明这一变化。

在沃森二世的领导下进入计算机产业界的 IBM 公司，于 1953 年推出了最初的商业化机器 IBM/701（大约装配了 18 台）。接着，于 1955 年发表了

IBM/702，出厂约 13 台。1954 年推销了 1000 多台世界上最早实现批量生产的计算机 IBM/650。直到 5 年以后发表 IBM/1401 型机为止，IBM/650 机一直

是畅销产品，先后共出厂 1500 台。在大型机方面，1955 年和 1956 年分别推出 IBM/705 和 IBM/704 型机，被美国及世界不少国家的政府机关所采用。

随后，计算机步入晶体管化的时代。1959 年中，IBM 公司不仅推出了产量高达 1 万台的 IBM/1401 型机，而且还发展了 IBM/1410 型机，超大型机IBM/7070 和 7090；在科学用小型机方面，又发表了 IBM/1620；同时，不断增加构成系统的各种成套外围设备以及主机的专卖权。

晶体管式计算机出现以后，系统程序的编制越来越复杂，加之采用所谓的“软件”这种令人迷惑不解的不能看到的应用技术，用户几乎很难知道它的成本是多少。到了这个时期，已成为格里巴巨人的 IBM 公司的牌价，就成了计算机产业界的定价标准了。

根据司法部 IBM 公司反垄断法审判提交法庭的 IBM 公司秘密备忘录，IBM公司对用户支付计算机系统的价格是相当随意和狡猾的。美国的专业报纸《计算机世界》报道了此事。其中谈到负责财务的董事海拉利·弗吾于 1971 年12 月给凯里经理的备忘录中记述道：最早实现商业化的 IBM/701 机，估计不一定有相当多的用户，并考虑到其后更新换代时的成本，认为不应定价过高， 租金定为 1.5 万美元，仅相当于该机实际价值的一半；对原来估计只能销售6 台的 IBM/702 机，定价也相当低，仅为 3 万美元。可是，IBM/702 机的实际定货是 60 台，竟达到原来估计销售的 10 倍。为此，IBM 公司决定停产 702 机，将该机略加改进，以 IBM/704 型机出售，定价为 45000 美元，并保住了原来大部分的定货主顾。

IBM 公司在经营穿孔卡片系统的时朗，技术上采用某些更新方法的价值，是以手工业成本为基准计算的。而在经营电子数据处理系统时期，代替方法的价值与更新系统的价值已经脱钩。若按照 IBM 公司的说法，这叫做出租功能，也可以说，随着硬件的复杂化，IBM 公司可以远比穿孔卡片系统时期更加自由地走价。特别是对定货高达 60 台这一出乎预料的事实，充分说明了外界人们对于复杂的计算机系统，其成本究竟是多少是很难估计的。

通过沃森二世在 50 年代的努力，IBM 迅速崛起于计算机产业，成为一代巨人。到了 1963 年，IBM 的规模已经扩大了两倍半，年销售额跃升到 20 亿美元，这与托马斯·沃森时代的数千万美元相比，实在是天壤之别。而如果把狄克经营的世界贸易公司计算在内，IBM 的规模扩大了近 4 倍。

1961 年初，在美国正在运作的 6000 部电脑中，有 4000 部以上是由 IMB 制造的。

也就是说，在不到 10 年的时间内，IBM 就从计算机行业的后来者，跃升为占统治地位的头号计算机王国。

IBM 的霸业初成了！

这是一项多么了不起的成就！