我的书签
添加书签
移除书签五、波音的销售服务体系
进入 70 年代以后，波音步人了稳定发展的时期，它在航空业界的“王者之气”渐渐显露出来，通过上面我们对波音历史的叙述，可以看到这种良好的局势，正是建立在五六十年代波音的艰苦搏击之上的。新时代的来临，使波音的研制目标、经营方向、经营方式都发生了新的变化，特别是随着波音飞机在全球的畅销，如何建立先进的销售服务体系，已成了一个事关波音前途的大问题。
最早注意到这个问题正是梯·威尔逊。一次，威尔逊、乔治·尼布尔， 还有德克斯·波里昂与 P＆W 发动机的专家丈特·史密斯联袂造访欧洲的客户，商讨有关 747 发动机方面的问题。他们在德国、法国与意大利都遇到了麻烦。
在德航的时候，一位技师格哈在采购部经理的陪同下，参加会议。格哈在战时是隆美尔沙漠兵团的战车驾驶员，被俘后曾监禁在美国，除得克萨斯州外，他对美国的一切，均羡慕不已。因为当时的战俘营就在得州，他能说一口流利的英语，但由于太流利了，一上来就口若悬河地花了半小时在数落发动机的缺点，让波音特遣小组的人插不上嘴。
格哈说：
“以前的各型飞机发动机都还好，现在 747 的却糟到极点了。” 采购经理也点头同意其看法，而且神情很是不高兴。
到了巴黎，由法航的总经理保罗·贝生出面，也是一下来就长篇大论地数落 747 的发动机如何差，而且又无售后服务，及如何令人困扰等等。
参与会议的波音人员毫无机会辩解。
威尔逊从来就是从容不迫地，这次却让他非常地尴尬。你可以想象，这趟旅途该让他多难过。
本来会后还有个酒会的，竟被法航取消了，波音特遣人员只好在旅馆， 闷闷不乐地各自喝酒了。在意大利的遭遇也差不多。
威尔逊一行立即飞回西雅图，尼布尔说： “除非改善售后服务，否则今后别想再卖一架飞机了。”
事实就这样摆在面前，众人不同意也只得点头。波里昂把欧洲之旅的遭遇告诉了马尔·斯但普，大家商议之后又联袂去找吉姆·布鲁。
当时是 1970 年，布鲁负责试飞与交机工作，手下人员奇缺。他们要求他仔细调查一下现在的顾客服务情况。
布鲁的报告更令人失望，偌大的波音公司，竟然没有一个综合性的销售服务部门，整个情形无非是，试飞员向销售部报告试飞情形，技师向工程部报告发动机运转情形，检修者向工程师报告检修情形，全都是各行其事。
布鲁急迫地说： “我们一定要有一支专门的、具有独立操作能力的技术保养修护小组，
以扩大顾客服务的范围，并能快速提供服务。”
于是，波里昂与斯坦普指定尼布尔为负责人，布鲁为其助理。他们很不情愿地把尼布尔从 747 计划的首脑调至顾客服务部负责，但是顾客服务实在太重要了，必须得由一个高手来主持。
在新的顾客服务部还没有组成之前，尼布尔与布鲁要再往欧洲去参加由40 家航空公司联合举办的一个会议，这次由德航主持会议，会中对波音痛加
批评，令布鲁与尼布尔无地自容。布鲁后来回忆道：
“他们说，我们的顾客服务糟到了极点。售后服务人员不够，而波音公司却还要裁减几千人。”
当他向威尔逊汇报之后，威尔逊当即说： “尼布尔，我可以告诉你，新的顾客服务部一切由你作主。但有一件事，
你得给我记住，我今后可不愿意再听到顾客不满的投诉。”
这不完全是一张空头支票。但要完成此艰巨的任务，确实是够尼布尔与布鲁两个人辛苦的。他们像两把新扫帚，要清扫陈积已久的陈年老垢。布鲁自己说的：
“也不是说波音没有这种服务机构，只是它们未受到公司的重视而已。有些人想做，却因预算不足而作罢。尼布尔与我去访问了好几家航空公司， 他们都说很久没有看到波音的人了。”
“要争取别人的重视，我们付出了极大的代价。我的太太告诉我，我初上任的 3 年中，平均每年有 195 天待在国外，体重下降了很多。”
“我们招募了许多非常优秀的干部，我们的工作态度很简单——顾客的飞机有问题，我们立即去修，接着我们会告诉公司或供应厂家，请他们调查一下，是不是设计上有什么可以改进的地方。如果客户告诉我们没有，那就是有问题。”
开始，波音的顾客服务人员与业务分散在各部门。这种作法在 707 时代尚可应付。但等到波音喷气式客机家族时代，这就不行了。最新且“独立” 的顾客服务部门成立之后，就有了自己的工程师、飞行员、机械师与零件管理人员。每次支出飞机之前的一个月，服务部就会派出一个特遣小组，前往受机公司。特遣人员的多少，要看任务性质而定，有时是一位检修工程师和一位保养机械师，有时庞大到十几二十位各种专家一起同行。
这样的服务不仅受到了各种客户的赞赏，而且被其他同行竟相模仿。室士汽车就曾经派人来西雅图研究学习过，空中客车公司也来问过。
空中客车是欧洲最大的制造厂家，也是波音的重要敌手。它是欧洲各国航空业为了对抗美国的波音、麦道以及洛克希德公司对世界民用航空业的垄断，而成立的一家大型合伙公司。1969 年 5 月，法国和西德政府达成一项联合生产民用客机的协议，并于 1970 年 12 月在法国成立了空中客车工业公司。合伙成员有法国的航空航天公司、德意志空中客车公司、英国航空航天公司、西班牙的飞机制造公司以及荷兰、比利时的两家公司。
他们不断推出新机种，诸如 A300、A310、A330、A340 等，而且什对美国飞机费油的特点，加强飞机节能的功能，同时以较低价格吸引顾客。可以说空中客车工业公司是欧洲社会唯一的非军事工业的技术成功的公司，它的生荐将永远依赖于它与波音和麦道的竟争能力，它必须占据一定份额的客机市场，任何少于 25％的市场占有率都应被视为一种失败，它正在成为美国各大飞机生产厂家的劲敌。
但波音公司并未因为空中客车公司是自己的竞争对手，而对自己的经营诀窍秘而不宜。当空中客车公司向波音公司求援时，也得到了波音的这种顾客服务的运作程序，这表现了波音的大度和自信。
尼布尔和布鲁成了在世界各地飞来飞专的人，他们大多时候都是在国外度过的，甚至连圣诞节也不例外，其中甘苦只有他们自己心里才明白。
尼布尔虽然不喜欢飞行，但他仍然马不停蹄的到处奔走，解决客户的困难或抱怨，布鲁也是一样。他们一言九鼎，说出的一句话往往胜过 50 页的契
约书和上 10 位律师的签名，所以他们赢得了客户的尊重与信任，甚至在反美的国家也是一样。克兰西是波音派出去的另一位“大使”，他卖了几架飞机给泰航，泰航回赠一头巨象给西雅图，而且命名为克兰西。
顾客服务部的人通常是教导人的老师，但也会从他们的学生那儿学到一些新教训。像住在地球另一边的 4 家航空公司——安色侍、澳洲、纽西兰及坤塔斯——他们在赞赏波音之余，也指出波音的短处，他们要求苛刻是出了名的，他们认为波音这个名号不足以保证客户的要求。
澳大利亚坤塔斯航空的艾瑞克就是其中之一，他 13 岁进坤塔斯。连续服
务长达 47 年，退休时任副董事长。波音的赫特曼到达悉尼后，被领进艾瑞克
的办公室，面见这位 6 英尺高的的红发保养厂厂长，介绍后他说：
“你将排名第 17 号。”
“17 号什么？”
“第 17 位被我骑过的混蛋美国佬。” 赫特曼有些不悦的说：
“我告诉你一件事，在你离开时，我还会在这儿。”
艾瑞克退休时，坤塔斯特别举行晚宴送别，赫特曼就坐在他身边。各级主管输番致辞，赫特曼用胶带缠住艾瑞克的双膝。
“这是干什么？美国佬！”
“你大约 10 分钟之后就要走，艾瑞克，可是我还在这儿。”
波音顾客服务的另一大特色就是快速，连航空公司都觉得惊奇。几年之前，一架英航 747 客机在印尼上空 3.7 万英尺处遇上了火山灰云层，4 个发
动机全熄火了。当飞机降到 1.2 万英尺高度时，发动机重新发动了。
机长发出求救信号，44 分钟后，降落在印度尼西亚的雅加达机场，下机时，他第一个看见的，就是波音的技师吉米·加伯。
“机长，我是波音的机场服务，我了解你的飞机有些问题，你看有用得着我的地方吗？”
机长没有先说飞机的毛病何在，只问他怎么会这么快就赶到机场，他说他是接到西雅图的通知赶来的。
机长回头对助理驾驶说： “我告诉过你吧，波音一直在看着我们，波音一定有一枚间谍卫星。” 波音对派往航空公司的服务人员采取 3—5 年轮调的制度，赫特曼的理由
是：
“如果你把某一个人放在某一个地方太久了，若不是他变成了地头蛇， 就是他的太太爱上了那个地方而拒绝搬迁，这时你就甩不掉了。你也不能永远把某一个人留在某一家航空公司，而让波音一直付他薪水。”
第三个要采用轮调的理由也是同样重要，这就是某人在某地某航空公司学到某些独到的秘诀，也可因轮调的关系而把这些有力的独到秘诀，带往别的地方或别的公司去，如此经验交流，对波音及客户都是有好处的。
各制造厂家之间——波音、道格拉斯、空中客车或其他任何公司间—— 有一个不成文的互相帮助默契。波音的驻机场代表会去检修 DC—10（道格拉斯）的 A—300（空中客车）或是 L—1011（洛克希德），而他们也会来帮助波音。
“一个主要目的，就是使航空公司的飞机能平安地飞，至于是哪一家公司的人并不重要。”
赫特曼强调他说。
波音的驻机场服务人员会夭生自然的帮助客户，对别家的飞机也往往会做些超越其职责范围的事。赫特曼到台湾去检修中华航空公司的飞机，遇到了负责保养的副总经理李将军，他见到赫特曼时，显得额外热情。
“我要你见一位空中客车驻台北的代表，”他坚持地相邀道：“他是我所见过最好的一位，绝对能尽忠职守、百分之百完成任务的代表。”
赫特曼不怎么情愿地跟随着李将军走进一间办公室。李将军开了门，指着一位职员说：
“这位是空中客车派驻远东区最优秀热心的代表。”
赫特曼注视着汤姆·唐，发现对方竟是波音派驻台北的代表。
事情原来是这样的，一架空中客车的机腹门把掉了，所以门无法关紧， 因而不能飞行，空中客车的人报告回去，回答是立刻派人送来好的门把，但得几个星期之后才能送到，李将军就问计于汤姆·唐，唐说：
“你可以自己设计一个暂时的代用品。” “有用吗？”
“当然，至少可先用一阵子，等新门把到后再换上去。” “你可以设计一个吗？” “可以，不过这是空中客车公司的飞机，将军，他们一定能服务的。” 第二天李将军又来找汤姆·唐。 “唐，空中客车的人说，他们不会。你一定得帮我这个忙。”
唐做了，很管用。赫特曼把这件事记在心里，波音人员支援顾客的事例在档案中又多了一件案例。
波音的客户服务特遣小组的修护能力几乎与制造能力相等。有些连客户自己都不愿修的飞机，他们也能修好，让一架几乎要报销的飞机继续安全飞行。
他们修护飞机时，常常在野外露天工作，日晒雨淋也习以为常 1960 年，
一架泛美航空公司的 707 喷气式客机在法国紧急迫降时撞毁，幸好无人员伤亡，泛美航空已打算放弃不修了，波音派遣了一支“地面飞机”特遣人员前往抢修。依照惯例，飞机一经坠毁，公司立即将机尾机身的标志涂掉。等“地面飞机”人员着手修理时，看起来更像一堆废铁。
等他们 5 人把飞机修好飞回美国圣胡安机场时，海关人员极为怀疑这是一架没有标志的飞机，5 位机要员又只有格能·琼斯有护照。
“这就是坠毁在法国的那架 707 喷气式客机吗？”海关检查人员问。“不可能的，”泛美的机场经理坚定地说： “我看过那架飞机坠毁后的照片，要修到能飞非几个月不可，29 天是不
可能的。
他们 5 人被捕送入监狱。格能·琼斯打电话到西雅图，派人向海关证明他们的身份及那架飞机的事，证明一切都是千真万确的。
1980 年 1 月 15 日，南非约翰内斯堡机场刮了半个小时的暴风雨，拳头似的冰雹，使南非航空公司的 4 架 747、一架 727、4 架 737 与两架 707 同时受到严重损害。冰雹打击在机翼机身上，造成下陷达两英寸深的凹洞。
747 调查小组花了 4 天时间，每天至少工作 12 小时，才填好了一份修复
所需零件、材料及工具清单，至于 707、727、737 则花了 8 天的时间。一架747 飞虎货机载了 6.3 万磅的零件、材料从西雅图飞往约翰内斯堡。两架 747
于一个月后开始服务，其余的 10 架也在 3 月中都开始加入航线。 “地面飞机”组的成员，都懂得自立更生的道理，也都知道他们随时会
被派往遥远或蛮荒之地。自带咖啡与卫生纸已经成了他们下意识的行为，工具自最小的扳手至起重设备都随身携带。赫特曼记得有一次在葡萄牙的里斯本要换装一架 707 的尾翼时，没有起重机，后来借用一辆货车的绞盘，可是尾翼太重，货车头翘起来了，若再继续下去，被吊起来的不是飞机尾翼而将是货车。后来请来几位当地居民，坐在货车头上，这才使重量平衡，最后终于把尾翼换装好了。
“地面飞机”组的工作，绝对不是随随便便的事。每一位成员都有一个随身行李袋，装好自己日常必需品。尼斯特加有一次奉命去拉斯维加调查一架 707 客机，它的鼻子被炸了。看起来是一件很容易的差事，所以他对太太说，他当天晚上就会回家。他自西雅图搭机飞在旧金山，准备换机飞往拉斯维加斯，不料在旧金山机场听到了要找他的播音。原来是要他去南非的约翰内斯堡，不要去拉斯维加斯了。这时他又得飞回芝加哥，在等换机的两小时中，临时买了一些衣物。后来他在约翰内斯堡逗留了一个星期，在伦敦与赫斯特会合。
赫斯特告诉他：
“我们有一架 727 在丹麦出了事，西雅图方面希望你去调查一下。”
等尼斯特加回到家时，这趟本以为是一夭的差事，竟奔忙了 3 个星期才完成。
“地面飞机”组的成员，个个都是全才，电子、机械、发动机、飞行控制与油压系统等等无所不知，说他们是波音的精华，绝非过誉之词。
与许多国家从事商业来往、技术转移与售后服务时，很重要的一点就是对当地文化、传统习俗的尊重，且要时加注意，因为他们对东方的商业行为模式大陌生。在交往过程中，得处处小心，否则必致失败，尤其是与日本、中国打交道更得如此。
1972 年波音首次与中国达成交易，那是轰动世界的头条大新闻。1972
年 2 月，国务卿亨利·基辛格为总统尼克松打开了中国之门，并联袂访问中国。这是第一位访问中国大陆的美国总统。自此以后，中国陆续向波音买了10 架 707、737、757、767 与 747，就是没有 727。据波音中国的服务人员说， 中国之所以要买 707，完全是受了它是“空军，一号”总统座机的影响。
这件事是罗特曼一手促成的，他 1966 年进入波音，谈这笔买卖时，他已是国际销售部负责人。
“这是一件前所未有的买卖，主要就是尼克松与基辛格访问中国时，“空军一号”总统座机是 707。”
罗特曼说。
波里昂花了几个月的时间，想与中国有所接触，多数都是经由罗马尼亚大使传达讯息，波音卖 707 给罗马尼亚也是这位大使促成的。波音的退休销
售员拜荣·米勒于 1971 年与中国建立了直接接触的渠道。
在尼克松访问中国之前，已有传闻说中国想与西方通商。喷气式客机是首先要买的项目。
1972 年 3 月初，米勒写了一封信给中国机械进出口公司，说波音有意思
卖飞机给中国。
3 星期之后，米勒收到回电及两份邀请函：一是参加广交会，一是前往
北京讨论喷气式客机之事，邀请米勒于 4 月 15 日前往，他在中国前后待了 5 个月之久，这期间他蓄了一脸大胡子。中间他回美国两次，准备正式销售之事，获得政府的销售许可，也学了一些与中国人做生意的习俗与方式。他们招待热情隆重，但杀价却绝不含糊，这是米勒与波里昂一致的感受，波里昂后亲成为正式的谈判代表。
“最棘手的莫过于财务问题，”波里昂说：“中国人不要与美国银行来往，建议我们安排一个加拿大银行做为付款银行，很少亚洲国家愿意签长篇契约，日本与中国都是如此，不像我们这样要一排（36 人）律师写上一大堆契约语言。”
“还有，中国人是很难商谈的人，他们的谈判似乎缺乏连贯性，今天与你谈妥的部分，他点了头，也说了可以，可是第二天又要重新再谈，好像前一天没有谈过似的。所以你得谈了又谈十几二十次，甚至三十次也有可能。”中国民航（中国国有航空公司）所用机种大多是俄制飞机，过重的发动
机与不可靠是众所周知的。后来他们买了 10 架 707 喷气式客机，还要加买
40 台发动机做为备用。赫特曼 17 年后往访中国，发现那 40 台发动机还有 38 台原封未动。
波音公司销售部与中国签了 1.25 亿美元的 707 喷气式客机契约之后，就把工作交给了“地面飞机”，即客户服务部手中，他们紧接着就是训练中国驾驶员及保养维护技工，共计约有 200 位空勤及地勤人员。第一梯次来到西雅图“波音大学”的学员，令美国人很难接待。因为他们的政府规定不准与外人接触，他们住在西雅图奥林匹克饭店的临时隔离区，他们甚至自己带了厨子来，一切都由客户关系部的彼得森负责。
巧的是台湾也派了学员来受训，双方都要求其学员不得与对方接触交谈。波音的管理人员只好把双方的休息时间错开，免得他们在走廊上或上厕所时巧遇了。有一位管理受训学员事务的人来到尼布尔办公室说道：“我终于把他们弄到一起了，今天上午，我让他们同坐一辆巴士。”
“他们怎么相处呢？”尼布尔有些焦虑地问。“我怎么知道？他们都会说中文。”
尼布尔以及许多波音的人，都成了中国通与日本通，也是他们的好朋友。尼布尔讨厌旅行，但到东方时则例外，他在那些地区建立了良好的社会关系， 他退休后还维持了很久很久。赫特曼每一次去中国或日本，总有人问候道：
“尼布尔先生还好吧！身体可健康？”
若有现代化的好工具，中国人必有极优秀的表现。事实上，他们已经得到了报偿，他们另外也已获得为波音制造零件的契约。中国制造的 737 垂直尾翼，与波音威奇托厂制造的一般没有什么区别。他们的铆钉工的技术简直是无话可说，你只要给他们好工具，他们一定能报以优异的表现。
中国买了 767 喷气式客机之后，因为这型飞机的电子装备格外多，波音就选了几位中国学生去参加电子控制系统的训练。老师发现中国学生竟会买些旧录音机，回到旅馆去拆卸研究，然后再装回去。
他对尼布尔说： “当这些中国学生毕业之后，他们自己就已经会救人了，请相信我，他
们真的很聪明。”
这二些话对尼布尔来说，是多么意味深长。
波音的销售及保养支援者在中国所感受到的温暖友谊，在日本也有同样的感受。约翰·斯未赫的经历就是一个好例子，波音与日本的关系，可回溯到 1964 年，这年圭日航空买了 4 架 727。全日航空的董事长曾试坐过 727 的推销飞行之旅。他当时就对拜荣·米勒说：
“如果波音能早些交机的话，我将买 727 以取代现有的三叉戟机。” 米勒打算把第 4 架出厂且本该交给联合航空的 727，以租赁的方式先给
全日航空，这样既不违背联合的交机合约，又可把全日这桩买卖搞定。不料日本民航局出面为日本航空（国家持股）撑腰，除非波音在交机给全日航空的同时也交飞机给日本航空，否则日本民航局将不核发全日的新机执照。
这时波音的销售人员根本没有机会与日本航空的技术或管理人员见面商谈，政府施压要日本航空与全日航空走向一条路线，这就不止是 727 喷气式客机的事，百是关于日本政府与日本对波音的牢固友谊了。
斯未赫决心要抓住日本航空。他的首要任务是卖 747SR（短程）型机给日本航空，以取代 DC—10，747SR 可载旅客 500 人。
他到日本还不到 5 个星期，就认为应该与日本航空的董事长浅田见见面了，于是他打电话给浅田的一位男秘书，他还记得那天是星期二。
“我明天下午想过来看看浅田先生，谈谈 747 与 DC—10 的优劣问题。” “啊！不行的，斯未赫先生，两个星期以后的星期三你才有机会见到董
事长，而且只有 10 分钟的时间。” “好吧，就这么说定了。”斯未赫叹息道。
斯未赫失望之余，万般无奈的去找一位日本好友。 “海部先生，”他求教他说道：“你是知道的，我打算卖飞机给日航，
我要等到两个星期后的星期三才能跟董事长浅田先生见面，而且只有 10 分钟。
海部盘算了一下这个难题： “斯未赫先生，你会打高尔夫球吗？” 斯未赫说他从未摸过高尔夫球杆。
海部打了几个电话，为斯未赫安排了一个速成高尔夫的课程，于是他按照海部的计划去练了 3 天。然后约了浅田和日航的董事长高木一起去打高尔
夫，连打球带吃饭，共度了 15 个愉快的小时。斯未赫尽兴而归，下车时再三向海部致谢。
“你现在可明白了吧，”海部笑道：“打高尔夫球在日本是多么重要。” 两个星期后，他去赴那个与浅田的短暂约会，那时他已经知道日本航空
决定买 DC—10 了，因为他们觉得 747SR 太大了一点，虽然如此，他还是去与浅田见了次页，这是日本式的礼貌与习俗。
因为买了波音的飞机，波音就会在当地设厂制造或购买零件或原料，使当地增加就业机会，或增加原料出口。中国是一例，日本也是一例。位于地球另一边的澳洲，是第一个为波音制造零件的国家。
一般说来，这种抵消贸易差额的作法，在许多国家发展得很好。譬如说日本吧，他已经是波音飞机零件的主要供应厂家。但刚开始时仅制造 747 的襟翼，这不是采用竟标方式的契约，而是经过审慎的考虑的，先让他做点儿什么，试验看看结果如何，如果成绩很好，这才给他承制契约。
德克斯·波里昂于 1972 年首先把 707 卖给罗马尼亚，这是与共产党国家
的第一桩买卖。此外，他又接触到苏联的有关人员。不料苏联不只对买 747 喷气式客机有兴趣，竟附带要求波音提供一些制造商用喷气式客机的资料给他们，他们也会回报一些波音想要的资料。一位波音的官员有一次搭乘苏联国家的航空班机，看见空中小姐从一台西尔斯旧冰箱中拿冰啤酒出来招待乘客。
波里昂、斯坦普与路普洛为这件事忙了 4 年，与苏联方面的人在莫斯科与西雅图不断的磋商，终于达成协议。
双方都经过各自政府同意交换科技成就，苏联要知道宽体客机的构造， 波音也想知道他们超音速飞机的构造。
乔·夏特回忆道： “伊留申（苏联的两大航空公司之一）小组的人开始问我，为什么波音
要把发动机放在机翼下，他们设计了一架伊留申—86 型喷气式客机，机身的宽度差不多跟 747 一样，但是 4 台发动机却在飞机尾部，结果造成的不是一架飞机，而是一堆废铁。我对他说了我们的设计背景与理论，因为没有带纸张，我在餐巾纸上画图解释，后来他连餐巾纸也一起带走了。”
后来这位代表特地到西雅图来，送一块纪念盾牌给夏特以示感谢。盾牌上刻的是一架新的伊留申—86 型喷气式客机飞过克里姆林宫上空的景观，而4 台发动机都在机翼下。
“看起来就像是一架发福了的 707。” 夏特说。
苏联本要买 25 架 747 的，后来减为 5 架，最后只买了一架，猜想是他们
已经学会了波音制造大飞机的诀窍了。令人感到讽刺的是，在 70 年代，波音还卖了不少飞机给利比亚、伊朗、伊拉克，后来这三个国家被美国政府列为黑名单，因为他们已经威胁到美国本身的安全了。
作为一个推销员，自有其人所不知的苦处。罗特曼记得，在新加坡与 DC
—10 竞争的时候，新航一直不宣布要买谁的飞机。他与道格拉斯的代表心里都是七上八下地坐立不安。当波音的公关部人员带来了一张全新发行的邮票，上面印的图案竟是一架 747。罗特曼这才知道，他的任务完成了，波音赢了。
罗特曼说： “在销售部工作的人，最感孤独的时候就是失败了，一个销售员是很不
愿意承认自己未尽责，或是说自己没有好产品，更不愿说对手有较好的飞机。”
波里昂对销售员的要求甚多，不仅要与采购飞机的人关系亲密，更要结交驾驶飞机、保养飞机以及在飞机上服务的人，他说：
“我要求我的销售员在一家航空公司的工作是，从最上到最下都是一个整体，对公司的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机服务员、公共关系、财务等整体地了解。这是一项费时的工作。可是一旦到了彼此了解信任的程度，事情就大大的不同了。克兰西很聪明，可以办到这一点。柏杜在达美与西北（虽然克兰西在西北也很得人缘），克芬福在东方航空，穆森在泛美，巴默在美国航空等等都是如此，总之每一航空公司必有专人负责，销售员是对买卖双方负责的，如果美国航空有一架波音的飞机出了什么差错， 第一个被叫去的就是巴默，搞不好就会被轰了出来。如果是联合出了事，我就得一肩挑。这样才能使波音与航空公司之间维持健康的关系。”
国际销售人员在较广大的地区，常常是几个小航空公司由一位销售员负责，他们也都各自尽其所能地与各航空公司发展彼此信赖的关系，包括以前的社会主义国家在内，像波兰、南斯拉夫，同样都对新的波音喷气式客机的到来感到分外的兴奋。
第一架卖给外国航空公司的飞机在交机时，波音的高级人员通常会随机前往，以示郑重。阿伦以身示范，随行的尚有一些高级助理人员。波音的客户大小不一，个性互异。譬如世界航空的爱德华·德利是克兰西的好友，有一次竟让波音的销售员在旅馆里苦等了 5 天才同意与他见面。然后带他去旧金山湾坐船，乘凤破浪畅游两日，但绝口不提生意的事。船靠码头时，德利交给他一张单子。
“好吧，我买 4 架 747 货机，这上面有我要的东西。”他说道。
德利的世界空运公司已经用了 5 架 707 货机，仍然无法抗拒这种大型机的出现。
总而言之，波音在 70 年代，迅速登上了世界飞机制造业的霸主地位，与波音所建立的一整套完善、优质、迅捷的销售服务体系，有着极大的关系， 也与波音销售人员的艰苦努力密切相关，正因为他们的不辞辛劳，走遍了世界的每一个角落，到每一个可能购买波音飞机的地方，开展工作，并在飞机售出之后，投入大量的人力、物力，为飞机在客户手中正常运作提供坚强有力的后盾，才使波音的产品，成了有口皆碑的优质产品，这一点对所有的企业来说，都是值得学习的。
