四、IBM/360：美国工业史上最大的豪赌

50 年代末期的成功并未使沃森二世陶醉其中。计算机产业一开始就显示出它是一门千变万化、更新频繁的产业，沃森二世对此深有感触，知道稍有不慎，即便是 IBM，也会落后于时代。

沃森二世在 1961 年将理财专家阿尔·威廉斯升任为 IBM 公司总裁，自己则任董事长兼董事会主席，以便腾出手来，主持进行新产品的开发。

这是不落后于时代的唯一选择：永远不停顿的更新。“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划。”

IBM 公司一向令人敬畏的最高级副经理温塞特·T·利尔森终于作出决定，一直争论不休的 IBM/360 计划开始执行。《幸福》杂志刊载了这则消息。

在发展 IBM/360 前后的 4 年间，研制费、生产费、贷款利息和推销费总计开支大约高达 50 亿美元。计划规模之大是空前的。这项计划如果失败，IBM 公司就会有破产的危险。第二次世界大战中，美国为原子弹开发计划（曼哈顿计划）投入 20 亿美元，IBW/360 计划竟远远超出原子弹开发计划的规模。甚至与当时美国的宇航计划一年中的投资总额相比，也不相上下。

并且，IBM/360 系列中包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想，反映这些新设计思想的课题有：（1）必须使原来彼此独立的一些产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中，（2）必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。（3）对于构成系列的每个机型，都应具有输入/输出设备标准接口，使之能互相连接。1BM/360 系统的 360，是 360°的意思，也就是一个整圈，意思是它的运用范围极其广泛，从工商业到科学界都可运用，为了实施该项目，IBM 仅在工程开发方面就花费了 7.5 亿美元，然后又花了45 亿美元建厂，增添机器和设备。

这是美国工业史上最大的豪赌！

这场豪赌的分量是：如果成功，IBM 就可以雄霸天下；如果失败，IBM 则会破产！

其实，电脑“360 系统”是适应世界发展的需要而诞生的。60 年代早期，科技的发展水平终于促使计算机得以长期发展。早在二次世界大战后，人们就正确地预测了科技发展的奇迹，尽管有的预测并不准确。例如能自动预报天气，但它的成果被转移到其它用途上去了，从自动提款机到字航技术都从这些科技成果中获益，计算机开始每天都在改变人们的生活，例如，美国航空公司已经使用电脑机票预约储存系统，这种系统可以把所有代理人的电脑和在韦斯切斯特的中心电脑联网，至此人们不必日夜等候确认机座了。人们还可以作出更加大胆的构想。沃森二世甚至设想过，把电脑普遍地装在每一同教室中供教学用，以提高教育水平。更有人大胆地预测，总有一天，电脑将进入各个家庭，那时它将像电和电话那样普及。

文·利尔森不愧为 IBM 公司新电脑之父，他一心想让 IBM 公司的“360 型系统电脑”战胜所有其它的电脑。包括他们当时出租的几千架电脑。取代它们的将是一代全新的电脑，这个电脑家族包括，每月租金只有 2500 美元的

小型处理机和每月租金达 1.15 万美元的高速运转的大型电脑，但它们都有一个革命性的特点，即具有“兼容性”，它意味着尽管这些电脑在型号上有巨大的区别，但它们能使用相同的软件，也就是说所有的电脑配置了相同的磁盘驱动器，打印机和其它配件设备。IBM 提供的目录有各种各样的配件，主

机装上后将具有多种混合功能。这对双方来说都很简单、方便和有利。它的用途多达 360 项，一旦客户使用上这种机器，他们将在长时间里摆脱不掉对IBM 的依赖。

1961 年 8 月至 10 月期间，IBM 公司各事业部的负责人往来频繁，不时地进行争辩，但始终未能统一意见。在这种情况下，最高级副经理利尔森出面召集各主要部门的代表 20 人，组成 SPREAD 委员会（包括系统、程序设计、调查、工程技术、开发等各个领域组成的委员会）开展工作，于同年 12 月中

旬，提出了 80 页的报告，建议完成上述课题。

自 1953 年 IBM/701 型计算机问世以来，IBM 公司在各地分散设置了 15～ 20 个技术组，各组独立地开发、制造产品，因此机型五花八门。公司虽然曾大致确定：数据系统事业部负责大型机系统，普通产品事业部负责小型机系统。但前者却销售 IBM/7040 那样的中小型机，后者却销售 IBM/1401、1410、1460 之类的中型机。这样势必造成不少机器互有重复而缺乏兼容性。此外，

数据系统事业部还跳过 7000 系列去搞 8000 系列的开发计划，况且，各个技术组在公司内的这种互相竞争关系，也是经营家们有意搞的，正因为如此，要执行向单一生产线转移的 SPREAD 计划，就有人极力反对，因而必须花费几个月的调整时间。尤其是普通产品事业部部长约翰·w·汉斯特拉一直反对IBM/360 的构想，他预料到 IBM/1401 机将会成为畅销货。但最担心 IBM/360 系列的发表将导致已大量普及的 IBM/1401 型机出现大批退货，因此要求新系列能够解读 IBM/1401 的程序，当时的普通产品事业部是 IBM 公司的摇钱树，公司收入的 2/3 是该部门创造的，因而汉斯特拉盛气凌人，但是汉斯特拉所提出的可以组装读写专用磁芯的不同意见，在方案论证时失败了，在研制出的 IBM/360 系列的样机 30 型机上，实验已证实了这个问题。这段时间内造成的隔阂并没有消除，在 1967 年，汉斯特拉被通用电气公司选中，就任了通用电气公司信息系统事业部部长。1969 年夏天，汉斯特拉的私人飞机在飞行中不幸发生了事故，结束了他悲剧性的生涯。

另外，托马斯·J·沃森二世的弟弟阿瑟·K ·沃森提出，要把代号为“小淘气”的计算机改造成符合美国标准的产品，并使之商品化。“小淘气”计算机是 IBM 世界贸易公司属下的 IBM 英国分公司研制的，该机与 IBM/7044 型机很相似，利尔森下令对这两种机型的性能进行比较试验，结果不分高低。阿瑟·K·沃森不得不打消改造“小淘气”计算机的想法。

强行牵引着充满纠纷的 SPREAD 计划前进的火车头式的人物利尔森毕业于哈佛大学，1935 年进入 IBM 公司，长年活动于经商领域。在他那颀长身材和堂堂的男子汉风貌中隐藏着一种生机勃勃的气质。1954 年，沃森二世提拔利尔森任公司副经理。1956 年，他又被任命为统管普通产品事业部和数据系统事业部的 IBM 公司最高级副经理，还兼任集团执行董事。由于 IBM/360 系列的成功，利尔森于 1966 年被提升为 IBM 公司总经理，主管全公司工作。

利尔森在 IBM 公司任职期间，表现出了犹如高山万年积雪永不融化般的、无与伦比的、不屈不挠的精神；给人以沃森二世所不能比拟的压倒一切的印象。他处理事务态度坚决，有时甚至近乎粗暴。而沃森二世，在第二次世界大战期间，曾任向莫斯科空运美国高级军官的任务，在执行军事任务中，成为一名飞行时间超过 1500 小时的优秀空军中校。同时，他也是一位技艺超群的滑雪运动员，又是一位操纵高级私用快艇的航海爱好者。他敏锐地感觉到 IBM 公司的未来。正是他把老沃森的集权式经营转变为分权化的经营。1969

年，他把在美国拥有 75954 名职工（IBM 世界贸易公司有 4322 名）的各个部

门都健全起来。他认为，为了着手开发 360 系列这样的单一生产线，无论如何，利尔森这个性格坚强的人物是必不可少的。”

利尔森虽是经商出身，但他具有预见技术开发转向销售能否发挥优势的洞察能力。当一些工程技术人员在技术论证会上动辄显耀自己的技术知识，或者为使自己的主张得到采纳，故意卖弄一些晦涩难懂的术语的时候，利尔森会像机枪扫射一样令人不得喘息地提出一系列质问，以致大多数技术问题都能迎刃而解，消除假象而暴露事物的本质。

1964 年 4 月 7 日，IBM 公司提前发表了 IBW/360 系列机。这也正是司法部以“为了先发制人，在检测尚未达到要求的阶段，就抢在竞争对手的前面予以发表”，作为反垄断法诉讼的起诉理由之一。发表是在美国 62 个主要城

市和海外的 14 个城市同时进行的，提前发表的主要原因，据说是由于 1963 年底霍尼韦尔公司发表了 H/200 系列，在其发表后的一周之内，订货量竞超过了该公司过去 8 年内计算机的总销售量。随后，H/200 系列机以破竹之势取代了 IBM/1401 型机，招来了新的顾主。在这种情况下，IBM 公司的推销部门多次要求提前发表 IBM /360 系列，对公司的压力非常大。于是，就将已经问世的在公司内部代号为 SPREAD 的机器，作为一种通用系列机，命名为“360”系列提前发表了。起名 360 是为了给人们一种新的印象，使人们以为

在各种应用领域都进行了 360 度的全面革新。

IBM 公司在当天同时发表了 IBM360 系列的 30、40、50、60、62 和 7O 这6 种机型，而根据原计划，这些机型本应在 1964 年第一季度至 1965 年 3 月份逐步发表。以后，到 1969 年，又先后增加了 IBM360 系列的 20、25、44、65、67、75、85、90 和 195 型机。

IBM/360 系列发表之后，获得了巨大成功，使 IBM 公司在世界市场上确立了决定性的、不可动摇的统治地位。可以说，IBM/360 系列具有如下划时代的意义。

首创世界上任何制造厂家都未曾设想过的单一生产线概念。
虽然过去由于技术方面的原因，担心发生供不应求的现象而采用了混合集成电路，IBM

公司还是从 IBM/1401 时代的标准模块电路转向采用固体逻辑集成电路。美国无线电公司针对 IBM 公司的弱点，在 1964 年 11 月发表了完全采用半导体集成电路的 SPEC-TRA/70 系列，随后，其他的一些生产厂家也发表了采用半导体集成电路或镀线存储器作为主存储器的系列机。这样，IBM 公司在以后所发表的 IBM360/85 和 25 等机型中也不得不采用半导体集成电路。而可以说，从销售战略方面考虑，是有意义使低档机器具有兼容性。
决不能说在硬件方面已具备完全的兼容性，总之，使之具有兼容性的目标基本上已经实现，但是，使软件具有兼容性的目标却未能达到。尽管如此，IBM/360

系列的操作系统仍然是前人未敢涉足的大规模尝试。通过这个系列，在体制上确立了所谓的系统控制程序，并且，机型的操作系统具备自动解读（模拟）功能已成为制造厂家出售机器的一个优越条件。

为了适应新的形势，IBM 公司总结了一些全新的经验：

第一，在世界范围内，包括在德国、法国、英国、加拿大和日本等国的IBM 分公司在内，统一组织、分工生产特定的机种。既要充分发挥各国技术的潜在能力，又要按统一的方式实施生产。如果公司的控制缺乏权威性，那

么，各个工厂生产出来的产品就会很不规范，甚至五花八门。IBM 公司终于最大限度地实现了分工生产，在 1967 年和 1968 年，中央处理机及外围设备等都分别由相距很远的工厂生产。最后，按照用户的要求，在主厂把送来的标准化的设备组装成整机，并使之成为系统，然后出厂，这就是说，从第二代计算机以后，在制造工程方面采用了计算机控制技术。

第二，集成电路全部由本公司自己生产。在第二代计算机以前，IBM 公司设计的电路大部分依赖得克萨斯仪器公司生产。沃森二世认为，电子电路是计算机的心脏部分，它的研制成果也就是电路的技术秘密，不能向其它公司泄漏，而应当由 IBM 公司自己进行生产。于是，他在 1960 年下达了要求研究本公司自行生产电路器件的命令，并且在 1962 年的董事会议上，批准拨款

1 亿多美元设立器件事业部和建设器件工厂的投资方案。

在 1967 年和 1968 年，制造集成电路的企业如果每年不能推销 100 万件产品，就不能收回研究开发费，赚不了钱。IBM 公司生产集成电路的企业，却因 IBM /360 系列的成功，充分保证了生产量。甚至有时因 IBM/360 销售过多，不足的一部分电路芯片还得从外面购买。这样，IBM 公司又变成了世界上第一流的集成电路制造公司了，不仅生产中规模集成电路和大规模集成电路，而且还致力于以 FS 系列机为目标的超大规模集成电路的企业化生产。

此后，集成电路工艺取得很大的进步，并且实现了自动化，单位面积和单位时间的生产效率有了惊人的发展。针对这种情况，1973 年 9 月 IBM 公司又撤消了器件事业部，将其合并到生产硬件的各个工厂（为了提高质量和效率，海外使用的大规模集成电路由日本的野州工厂和法国的埃索讷工厂进行生产）。按照利尔森董事长的说法，此时这样做的理由是“由于大规模集成电路的发展，以往能够分工明确的工程设计、制造、器件设计和系统开发的各个工序已互相渗透、互相重叠，对于这种情况决定进行改组工作，是为了更有效地利用 IBM 公司的资源。

第三条经验来自指令数目庞大的 IBM/360 操作系统的开发工作。若根据第二代计算机当时投入的人力来估计， IBM/360 操作系统的开发需要 200 人工作 25 年才能完成。实际上，IBM 公司投入的编程序人员、打字员、操作员、书记、秘书、管理员、支援小组人员等，在高峰时期超过 1000 人，从 1963 年至 1966 年人用了 4 年时间，才完成了 IBM/360 系统程序。

沃森二世对如此的耗费人力和费用深感惊愕，多次询问：“为什么编辑程序那么困难？”弗雷德里克·P ·布鲁克斯博士于 1974 年撰写的往昔辛勤工作的回忆录《按人月计算的神话》回答了沃森二世提出的问题，据该书所述，IBM/360 操作系统的开发费用超出当初预算好几倍，而且历经千辛万苦才完成了这个操作系统。

软件开发与硬件开发不同，如果要在短时期内完成软件的开发工作，即使增加从事开发项目的人数也是无济干事的。因为程序设计工作根本不同于收割稻子之类的工作。收割稻子这种单纯的劳动无论谁都可以干，只要增加人数，那么稻子就可以比预定时间提早收割完。而软件设计则如同运动员登山一样，有若干条路线可走，有一定的独创性。另外，一般编程人员都比较年轻，充满了自尊心和自信心，也比较乐观，他们总是在考虑自己的编程方法。但是，在设计相互间有关联的系统程序（当然其它的程序设计也有这种情况）需要互相配合时，这种自信心反而会招灾惹祸。

在操作系统的设计中，需要全体编程人员在设计思想上完全统一，要抑

制自己的创造欲望，对于偏离方针的任意改动必须慎重。并且，应当经常交流设计进展情况和开发现状。正像某位博士所说的，《旧约》中所记载的没有完成的通天塔的失败，并不是因为当时的土木工程技术不高明，而是因为神与神之间互相交流思想的语言太混乱。绘制程序框图和程序设计，恰似作外科手术一样，操刀者必须是主任医师，其次才是为使手术作得完美所必需的各方面助手。IBM 公司 1000 多名程序设计人员按照 10 人左右的规模编成许多小队，各队均以优秀的编程人员为首，其下配有程序设计助理员及各个方面的助手。

软件的开发是相当复杂的，若把软件的开发状况文献化，做到在必要时无论是谁都能够阅读，那是最费劲的一项工作。但是，通过计算机而实现的、大大节省劳力的文献编辑系统已被设计出来。并且，若把硬拷贝（文件）堆积起来，则比美国纽约时报的办公大楼还要高数倍，将这些文献逐次拍成微型胶片，就可以用投影仪进行检索。

此外，还开发了模拟实验 IBM/360 操作系统的模拟程序，提高了第二代计算机的使用效果，总之，IBW/360 操作系统的经验，就在于民间企业进行了特大规模的软件工作，从而使 IBM 公司的销售力量能够长期强有力地保持下去。

IBM/360 系列尚有不少美中不足之处。其一是联机通信功能不强，这个弱点步了 UNIVAC 机的后尘。本世纪 60 年代初期的超大型计算机 STRETCH 的失败，一波三折，波及到超大型计算机的整个领域，给 CDC/6000 系列泼了一瓢凉水。其二是分时处理功能不理想，根据用户电报/IBM 公司反垄断法审判时所公布的文件，IBM/360 操作系统存在的弱点表现在下列功能不健全：

分时处理用会话功能；
数据库/数据通信功能；
计测功能。这些弱点 IBM 公司自己也供认不讳。

1964 年以后，美国无线电公司的 SPECTRA 系列、霍尼韦尔公司的 H/200 系列、尤尼瓦克公司的 9000 系列、宝来公司的 B/500 系列、国民现金收入记录机公司的 Century 系列等一些富有竞争性的系列机竟相拥人市场。为了与这些对手抗衡，IBM 公司在 1970 年 6 月底发表了 IBM370 系列的 155 型和 165型。

IBM 为了 360 机，可以说是倾尽了全力，而且历经艰难。由于它是提前发表的，不能做到按时交货，而且实际耗资大大超过预算，几度使 IBM 濒临崩溃的边缘。

沃森二世曾回忆说： “那年的冬天，一切都是那样的晦暗，晦暗。人们对这项电脑系列的生

产也越来越悲观了。我们按计划紧紧地抓住生产，但士气开始低落，半年来，我们工厂的一些部门一直在加班加点，每星期工作时间多达 60 个小时。雇员们都累得筋疲力尽，对技术人员的压力也在层层加码，他们要装配越来越多的电脑。工程师们也都快被压垮了。当我去波基普市检查软件问题时，有一件事情给我留下了深刻的印象。我们在那里有很多软件程序设计人员，他们的经理叫吉维司，他没有上过大学，但对程序设计很内行。我走到他办公室时，看到他累得坐在椅子上睡着了，旁边放了一件皱巴巴的衣服。我对他说： ‘你为什么不能把程序设计工作搞得快一点？’

他根本没有理会我是公司的主席。他咆哮着说：‘好啊！如果你离开这

里滚到地狱去，让我们单独留在这里，我们大概早就完成了。’我赶快退了出去。

狄克在这样巨大的压力下干得不算出色。他的另一个问题是他的下属未能起到好作用。他的最高副手是一个修养到了家的家伙，他从未激怒过我。有一次我们正在开星期一办公会议，他来报告说生产出现了严重问题，调子还是那样不紧不慢。这次我实在失去了耐心，大声训斥了他。这时狄克插进来为他辩护，我把狄克也训斥了一顿。

10 月中旬，狄克跑来告诉我集成电路板又出现了镀金属的问题。生产将被迫削减一半，我们将不得不推迟交货，这个消息把我们都震呆了。我问狄克：“交货时间要推迟多久？”狄克说：“这可不是一两个星期，而是三个月。”

我一下子惊慌起来。在 IBM 公司的历史中，交货从没有推迟过这样长的时间，而且这么大数量的“360 型系统电脑”将被延误下来。当我认定决不能推迟交货时，便产生了强烈的自我保护感。我现在是 51 岁，在我前面还应

当有辉煌成功的 9 年，我不愿意我的前途受到影响，整个生产线不能停下来。至于在这种情况下，狄克怎么感受我就不予考虑了。

我立刻把公司最强的工作人员动员起来，要求他们马上到出现问题的工厂去了解情况。阿尔和我也和他们一起去。就连早已退休的雷德·拉姆特也让我找了回来，让他提出解决问题的意见。现在回想起那些日子仍心有余悸。因为我们越往下挖问题，发现的问题也就越多，通常一出现危机都是这样的情况。

阿尔仍然和以前一样担任顾问的角色，提出解决问题的方法。他对公司的财务问题一直很担心。以前我们公司的财政一直非常稳定。我们原来估计“360 型系统电脑”的延误不会影响公司的预算，至少在短时间里不会影响，因为我们一直安于公司的巨大利润。但阿尔一直在考虑另外的问题。他一直在想 1965 年结帐时，有很多钱不知去向，尤其令人头疼的是资产负债表上关于生产过程中的存货清单，表明几百万个零件和几万台机器在生产过程中不知去向了。出现这种情况的原因是会计制度和时代脱节。以前 IBM 公司规模不大，只有几座工厂，各个厂对自己的产品负责。而生产 360 型系列电脑却是一个大规模生产系统，各个工厂 2/3 的产品都是半成品，由一个工厂生产然后到另一个工厂去加工，而我们又没有建立存货清单，造成了帐目混乱，阿尔估计约有 1.5 亿美元的产品不知流落何处。

于是我指派了一位名叫约翰。欧伯尔的人去解决此事，此人在产品资料部工作，也是一位晋升最快的年轻董事。阿尔令他立即查清这些存货的数量和价值。欧伯尔懂得生产，也具有优秀分析家的美称，他把所有的工厂都理了一遍，但仍然理不出存货的具体数字。本来他应当在 24 小时里就向阿尔提

供一个估计数字，最后他不仅没做到，而且作了存货只有 5000 万美元的错误估计。最后他终于灰心了，决定采用最原始的办法，要求各个工厂经理各自拿出清货单来，叫各厂办事员拿着本子下去一件一件物品清点。这是以前从未发生过的事情，现在却发生了，这一切说明公司的会计制度早已过时了。清点的结果发现共有价值 6 亿美元的产品分散在各个厂内，各厂没有一位经理愿承担责任，大家都互相推诿。

这件事使阿尔伤透了脑筋，它造成了大量资金的积压，实际上“360 型系统电脑”吸取了我们全部的资金。几个礼拜后，我们的一批紧急贷款也到

期了，此时正好是阿尔功成名就准备退休的日子，在 IBM 历史上，我们的财政从来没有像现在这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来，我们没有把资金短缺的情况公布于众，只好额外地出售了 3.7 亿美元的股票。”

这就是奋斗者、成功者活生生的艰难写照。的确，在任何成功背后，都隐藏着大量不为外人所知的痛苦、艰辛。“成功是来之不易的。”

IBM 在 360 机上的历程，再次令人信服地证明了这一点。后来，在利尔森的主持下，IBM 终于挣扎着渡过了难关。IBM/360，美国工业史上最大的豪赌赢了！

它给 IBM 带来了滚滚财源。

仅以 1966 年底为例，此时，IBM 装配了“360 型系统电脑计 8000 台，公司的年收入便超过了 40 亿美元，税前纯利高达 10 亿美元。而我们知道， IBM/360 前后共计卖出了数万台之多，IBM 公司从中究竟赚了多少，便不难想象了。

这绝对是一个天文数字！

IBM/360 的豪赌成功在于沃森二世的信心和勇气，得力于利尔森的管理能力，完成于 IBM 销售服务体系。

1966 年 1 月 26 日，由于利尔森在 IBM/360 上的杰出贡献，他被公司董事会一致推举为 IBM 总裁。

这是对他劳动和价值的最高肯定！

在 IBM/360 之前，世界上没有一套电脑系统的销售超过百台。IBM/360 标志着一个时代的到来，即计算机产业的 IBM 时代。