六、波音的管理之道

现在，我们来谈谈波音独特的管理之道。一位波音退休主管曾说过：

“回顾波音的历史，只要看它创建以来的 6 位领导人，就会知道他们都是生逢其时，为时代作出巨大贡献的传奇人物。”

这位主管在波音公司工作长达 40 余年，经历了 3 位董事会主席的更替。他的话是意味深长的。

威廉·波音创立了波音公司，继承他的是菲尔·强森，然后是克莱尔·埃格维特，他是一位真正的航空动力学工程师，在当时，把飞机视为特技表演的成分多于交通工具。强森又再国来领导波音公司走过大战年代。第三任董事长比尔·阿伦，把波音带入了喷气式客机时代，并爬升至航空工业的巅峰， 执航空事业之久。接他班的是梯·威尔逊，这位雄才大略的冒险家，把波音带入重重险境，又胜利地突围而出，奠定波音厚实的根基。新任董事长弗朗克·薛龙兹，作为波音新一代的领导人，深刻地意识到波音公司的当务之急， 就是要改变对工人的管理，利用诱导与沟通方式使其与公司紧密结合，建立良好的劳工关系，这也是波音的立足之本，也是他以前的领导人所一贯坚持的原则。

在正确处理劳工关系上，747—400 型喷气式客机生产之所以迟延及品质欠佳，就是一个很好的例子。

当时工人数量增加过快，大都缺乏经验、不听劝导。有时管理人如经理及督导等本身也缺乏训练与素养，当时工程设计人员也是如此，波音公司后来发现，一位好工程师不一定是一位好上司。同时也领悟到，再崇高再光荣的传统，若不能适应千变万化的社会，它就不宜保留。

波音于 1987 年特别请了一位工业问题的专家盖瑞·邱瑟纳，来评估公司的管理方法。

盖瑞曾为福特汽车评估过，他毕业于密西根大学心理学系，在耶鲁拿到硕士与组织心理学博士学位，他是一个安静、文质彬彬的年轻人，福特请教他如何改进工人的情绪、打破小团体的界线，并改进旧的官僚作风，使之成为切实可行的新制度。

盖瑞的父亲是波音的电子技师，所以他对波音略知一二，间接地也很想深入地了解一下这家没有完善组织与制度的大公司是如何运作的。

当盖瑞深入了解波音之后，他发现事情并不是他所想象的那般散漫无章。虽然他没有通用汽车或是 IBM 那么严谨有条，但仍有其自成一格且有效的体系存在。

“我发现波音是一个很矛盾的公司，”盖瑞说：“有些事的确是很松散， 也没有体系，可是另一些事又是非常井然有序，体系完备。”

“让我惊奇的是，有些资深的主管很能虚心地学习新方法与尝试各种新机会，这是我想不到的。另一方面，不以波音的缺点为耻的人也不少。”

“这本来就是不一样的，至今仍然不是。并不是每一个人都在为找寻新的方法而抛弃旧习。”

盖瑞在波音发现到一个福特也有过的现象，那就是“帮派主义”，许多人在自己的工作职权范围内建立属于自己的“个人王国”，这是一堵看不见的“墙”，令外来者难以进入。在波音他们称之为“饭碗”，他们在波音的

各部门各自划定自己的势力范围，并严禁外人插足，这是波音不能大团结的障碍。

堪萨斯州威奇托厂首先扭转了工人的向心力，厂长杰克·波特是一个作风保守的主管，他是从基层升上来的，用工人的语言与工人谈话，也了解自己的工人。上任后，就吩咐秘书立刻通知所有的督导隔日上午 7 点半在会议室开会。

秘书说。

“波特先生，他们是 8 点才上班呢！”

“以后都是 7 点半上班。”

此外，他开始逐个召集工人谈话。波特接着说：

“好了，现在督导都不在这儿了，你们有什么话尽管说。我不会引用你们的话，也不会说出你们的名字，只管把你们喉咙里的鱼骨头吐出来就是。”渐渐地，他让工人们知道，他也是一位工人。要赢得他们的信任，得有

耐心，这是要时间与事实两相印证才办得到的。当他告诉工人们说他将重新粉刷装潢厂房时，他们开始有点相信了。

威奇托厂的条件比西雅图落后 10 年，波特致力于革新的工作，餐厅只是一个开端。

有顶篷的候车场建好了，高机棚里也有了冷气，把华氏 115 度的温度降

至 70 度，真是为工人造福不少。厂里重要地方都安装大屏幕电视，使工作人员的彼此沟通方便多了。他一面革新，一面征询工人的意见。

波音的业务发展迅速，威奇托厂也快速膨胀，工人人数日增，旧工人升组长、组长升督导、督导升经理。一片喜气洋洋，不过在喜悦的气氛底下所蕴藏的隐忧是这些新升上来干部都没有受过训练，不知如何督导、管理。

这种现象不止是管理干部、工人也是一样差，慢与品质不良更是这些工人的“杰作”。另外连新进厂的工程师也一样，他们在大学里没有修过人际关系的课程，不懂如何与别人沟通，他们会拉计算尺，会搞电脑，就是不会与人谈话。

波特设计了一个约谈计划，让这些新升上来的经理约谈工人。每人一小时，让工人无所畏惧的直言不讳。由那位从外面聘来的心理学家盖瑞拟定问题，诸如：你心里想些什么？你工作的部门有什么事发生吗？你想谈点儿什么问题？⋯⋯

约谈人每 4 个月整理一次，将收集来的资料转送上层研究。波特从这些资料中发现到一些事情。

波特说： “他们并没有一大堆的特别问题，除了些鸡毛蒜皮的小事外，主要重点

是他们想知道公司正在做什么？威奇托厂在波音公司的地位如何？它对公司的未来有何影响？”

薛龙兹奔走于遍布全国的波音分属机关，与工人谈话，召开小型会议， 但不准管理人员参加。从工人的谈话中，薛龙兹了解到督导阶层的人员很不称职，经理阶层的干部不了解下情。

一位经理说： “下情不能上达，这就是工人们为何宁可信赖工会代表，而不信赖波音

管理人员的原因，管理上出现了领导的真空，工会代表就乘虚而入，这是自

然不过的事。”

薛龙兹的行为使工人们渐渐地意识到，公司真的是在力求改进各厂之间，及厂与公司之间的关系，也愿意听他们的诉求，然而这进步是非常缓慢的，比如说直升飞机部门的人仍然没被公司重视，且有未被视为波音家族成员之一的感受。

薛龙兹之所以如此急着改变一些老的管理态度与方法，并不是因为这些管理方法已经无效了。波音许多为人们所艳羡的声名，当然不是由不良的管理所造成。但是新的挑战来了，不同的挑战，得用不同的方法去对付才是。早在 1972 年，马尔。斯坦普就设立了一年两次的春秋高峰会议，会议的

地点是远离公司所在地的地方，主题是讨论公司未来的方向。这样的春秋两季高峰会议，使波音的负责人员，都有一个自我反省与汇报的机会。

盖瑞说： “以前那种老式的会议一般采用训示的单向沟通方式，大家国着一张椭

圆形的桌子坐着，由少数几个人讲，多数人静坐默听，讲完之后，来一段问答就算完结了事。”

经过薛龙兹的同意，盖瑞筹划 1990 年春高峰会议，参加入共 28 位，分

成 4 组，每组 7 人。每一组都是一个波音的缩影，由公司不同部门的人参加， 换句话说，7 个人都是来自波音不同的部门，且每个人都要发表意见。

在未出发前往开会地点之前，每人发一份研读资料，这一次资料是研究日本的本田及汽车工业的世界级巨人。

会议由刚从日本研究考察回来的布鲁士做开场白，报告完了之后，再分组研讨。主题是：波音缺点何在？长处为何？站在自身立场看波音，也要站在竞争对手的立场看波音，以他们即将取波音而代之的设想来考虑，他们会用什么东西（产品、技术）来打倒波音主控市场的地位？波音该如何预先防止？会议讨论的细节均详加记录，有些问题谈得十分坦率。

分组讨论完了之后，再就工作部门分组，然后讨论各自的专门问题。全国各分属机构的负责主管经过这样的讨论之后，自然有一种祸福相依的感觉，不期然地会想到要把“小饭碗主义”变为一个“超级大饭碗”；换言之， 要把一个个孤立的“小山头主义”变为一个一呼百诺、共富共荣的大帝国。要做到这点，归结到最后是一个“人”字。

人，对了；就是人，人是一切。怎样想办法把人训练成更好的督导人员、更有向心力的技术工人？如何与他们沟通？如何引导他们？如何使他们觉得自己很重要而不只是薪水名册上的一个代码而已？如何使工人确信，你是愿意听取他们有关改进工作效率的建议？这些众多的问题就一一地摆在了波音公司管理人员的面前了。

没有人认为这是一件一蹴而就的事，薛龙兹尤其这么想。当然他们也谨慎地行事，以免改变太快，而走入了极端。

薛龙兹警告似地说： “千万注意，别把小孩儿和脏了的洗澡水一起泼出去了。因为到目前为

止，我们所做的，并不是一无是处。”

1969 至 1971 年间的大裁员，是波音的一次“存货大清理”，许多中级

干部一去不返，造成公司 10 年干部不足的大空档。到 80 年代的后半期，工

人人数年增一万人，连续增加了 5 年。到了 80 年代中期，许多经理级的人到了退休年龄却无人替代，波音被迫升任一些本身没有犯错，但还没有能力任

经理的人来当主管。补救办法就是开班授课，给予在职教育。老练的约翰·德不洛曾任交机中心的经理，常常因为油漆欠理想而迟延交机进度。联合航空更要求每 3 年重漆一次，以替代原来 5 年漆一次的合约，因为油漆维持不到那么久。德不洛听了后既不生气，也不责怪喷漆组的人。只把他们集合起来检讨原因，听听他们的说法。

结果发现，不是工作的错，而是工人工作的场所出了错。因为喷漆机棚使用多年，一层层的油漆早已把机棚污染了。于是德不洛申请了一笔钱，把机棚及用具彻底清洗了一番，后来成效立见，为了确保品质水准，他每个月跟工作人员开一次会。

在一次会议中，一位年轻的喷漆工对德不洛说。“我听你至少说了 4 次品质这个名词。”

“没有错，我是说了 4 次。” “就是你使我无法达到品质标准的。” “我？”

“没错，是你排的班。我是上第二班的，每次当我上班时，飞机总是刚洗完没有干，再不就是漆未烘干，我一定得等一切都干了才能工作。换句话说，我一开始工作就碍赶工，否则就做不完。你若把我的上班时间延后两小时，我就能完成你所要求的品质水准。”

“你为何不与上头班的人商议一下呢？” “德不洛先生，我们已经有 7 年没有说过话了。” “你为何不与督导谈谈呢？”

“他是替你工作的，你可随时把他叫来。”

德不洛把这位喷漆工的上班时间调整了一下，并对别个厂也做了同样的安排。老练的经理愿意听属下意见，接受新建议新方法的态度，这就是新工业文化的转向。

年轻的工程师们也像工人们一样有不愉快的经验。

80 年代，公司成长太快，整个管理系统相当欠缺沟通能力。普遍的现象是年轻的工程师都只想：“波音对我有何利益？”而不想：“我能为波音做些什么？”重要的还不在此，而是他们普遍的有一种恐惧感，怕波音不够积极进取，怕波音有功成名就、踌躇满志、一心想保持现状及不欲战胜竞争对手的苟安心理。

魏里弗说： “他们真正担心的，是他们自己的前途。他们看见底特律发生的事——

美国雄霸世界、不可一世的汽车王国，在突然间就被日本以惊人的速度抢走了。对一位年轻的工程人员而言，最引以为忧的莫过于经营管理的不善，尤其是因文化导向的转变所引起的更为可怕。我 22 岁，在寇尔提斯飞机公司服务，眼看那种一团糟的管理，我就产生了不可久留的心理。当一位工程师看到该修理而不予修理的事情发生时，他对自己未来的信心就动摇了。”

眼看一些没有管理经验的工程师升任管理责任的主管，魏里弗总是对他们说：

“当你被晋升为主管时，我们会把你叫进办公室，向你道贺，与你握手， 但忘了告诉你，你已经换了工作。你以往所学的一切与你现在的新工作毫不相关了。学工程的人只会做他自己的工程工作，也不用教别人做。等他升了经理，我们告诉他该与下属沟通，指导部属或听取他们的意见。”

把资历浅的工程人员调去当基层督导员，是有些风险的。魏里弗说：

“如果你的运气好，他能胜任地做下去。如果不幸，你就失去了一位好工程师。”

对管理部门缺点的及时认知，远比眼前要造什么飞机的争论更重要。几个月以来竞争者一直在谣传，波音即将推出的 767—X 只不过是 767 的“加长型”而已，没有什么新鲜，他们并认为波音还沉醉在他过去的辉煌成就中。正在传说纷坛，流言四起的当儿，波音于 1990 年宣布：推出 777 型喷气

式客机，这是当时世界上最大的双发动机客机。

777 喷气式客机的推出，是想取代已老旧的 DC—10 与 L—1011 三星客机，它的大小在 747 与 DC—10 及 L—1011 之间。1986 年的原始想法是把 767 加大一些，这样又快又省开发费用，可是在随后的 3 年中，又有几次三番的更改。

斐尔·康地是当时民航机部门的当家副董事长，他很不喜欢添加、改装老型飞机的衍生机种，他想设计一架全新的飞机。

这一方面道格拉斯已遥遥领先，占尽先机，他们推出 DC—11，其实只是把 DC—10 大大的改装并添加而已，它可载客 323 人，加上新的省油发动机， 预定 1990 年交机。

比 DC—11 稍后的是空中客车推出两型新款客机：首先是 A—340，是属于 4 发动机且载客 300 人的客机，1992 年交机；另一型 A—330，是属于双发动机且载客量比 A—340 多 35 人的客机，但航程较短，预定于 1993 年交机。波音于 1988 年圣诞节前 3 天宣布推出的全新的 777 宽体喷气式客机，基本客

户照例还是联合航空。道格拉斯已有 32 家客户，他们订购了 173 架 DC—11。

波音的飞机几乎排在 400 架之后了。

这又是 737 当初推出时的历史重演。737 刚推出时，DC—9 及百克—111 都已经卖了 300 多架。康地估量再玩一次的胜算，决定先下一步投石问路的棋。

他花了将近一年的时间，邀约“八人帮”航空公司的工程师前来西雅图开会，联合、美国、达美、英航、日航、全日、坤塔士与国泰航空都派了首席工程师来与康地共议新方案。

会议的要点就是：“告诉我，你们希望这是个什么模样的飞机？”大家一致观点是要比 DC—11 及 A—330 宽，这又是次重演的历史，当初的 737 也是比 DC—9 与百克—111 宽。结果是 777 比 Dc—11 宽 5 英寸，比空中客车 A

—330 宽 25 英寸，比 DC—11 至少多 30 个座位，比 A—330 多 31 个座位以上。乘客座位上面的随身行李舱更是“八人帮”一致的要求，他们非常喜欢

波音的这种设计构想。

美国航空有项独家要求，那就是 777 的机翼两端要折叠向上，这样它就可以与 Dc—10 及 767 采用同样的登机门。777 的翼展 199 英尺，比 747—400 短 12 英尺，比 DC—110 长 44 英尺。为了配合美国航空的停机要求，波音设计 777 的翼端各可折叠 23 英尺，使它的翼展长度大约与 DC—10、L—1011

及 767 相等。

这次 777 的设计，一反以往由一位工程师独挑大梁的作法，分别指派了一组工程师分部门做设计工作。但彼此随时相互沟通，以免有南辕北辙之误。

销售组的人也了解，空中客车的开发费用由政府补贴，售价必然低廉。

道格拉斯为了在民航业中保留一席之地，必然不借贱价出售，只有波音向来以高品质高价位的战略出击。

1988 年，威里费来到薛龙兹的办公室，他单刀直人从上一年度的营运数

字说起，上一年波音的毛利 155 亿，净利 4.8 亿美元，至少花了 25 亿无意义的钱在追加预算上，这本来也应归于净利项目之下的。

“无意义的追加款，还包括工程师设计变更，制造人员的修改费用，这不只是金钱的浪费，也是人力及时间的大浪费。737 是如此，747 更不例外，”威里弗侃侃而谈，康地在旁应声帮腔。“下一架飞机若要发展成功，波音势必负担不起这样的浪费。在 DC—11 与 A—330 低价的夹击之下，波音的制造费不能节省，售价也绝对低不了，不像竞争对手的产品既开发在先，又有吸引人的低价位。因此，波音的 767—X 也好，777 也好，都是注定要失败的。”要打赢这场仗，必得在设计技术上力求改进，减少中途工程变更的事，

制造费用就会降低。下面就是威里弗的重点话了： “我们要把整架飞机的各个细节全面电脑化，用三度空间的实物模型代

替平面的制造图样，然后再在电脑上预为组合，在我们给工人制造图之前， 我们早已知道这零件合用不合用，如果有不合时，我们在电脑上已经发现， 并重新设计过了，直到完全吻合才发出去生产。这样就把大量‘无意义的’ 追加经费省了下来。”

“737 是一架设计很好的飞机，但是 777 将更好些，至少减少 10％的更改设计成本，换言之，就是至少要省 10％的制造费。我们要一次把它做好， 所以要邀请工厂的工程师一起来参加设计。只要他们了解之后，就会说：‘是的，我们能做这个，我们知道如何做，也知道要花多少钱。’”

这种电脑处理系统，甚至可以取代模型机的制作，让人们可以从立体电脑图中，看清这架飞机的真实模样，甚至试为操作，这不仅比模型机更翔实， 当然也更省钱。

“这是一个新的纪元，”咸里弗说：“我们不是正在努力重新整顿波音公司吗？这架飞机的设计也是一种圭新旦前所未有的体验。有几位朋友说走得太快太前了，甚至超前了 10 年，我说，我们总不能坐在那儿等 10 年，一事不做吧！”

有的人批评 777 也没有什么新改变，只是在大小上与竞争对手有所差异罢了。此外，他们也认为波音推出的飞机不但不是新的，而且时机也太迟了。康地早已听过类似的批评。

“有一件关于波音的事，你们一定要记住，”康他说：“我们并不是每一次都走在最前面，但我们常常是最好的。第一架喷气式客机是英国的‘彗星号’，至于第一架三发动机喷气机则是洛克希德的三星客机，前后只不过制造了 100 架，但是我们的 727，却总共卖了 1800 多架。第一架双引擎喷气式客机是卡拉维尔，第二架是百克—111，第三架是 DC—9，波音的 737 虽只是第 4 架同型机，但其销售量是前三者的总和。有人担心我们太迟了，迟不是没有好处的，我们可以确切了解客户的需要，并适时地满足客户。”

1932 年联合航空向波音买了 60 架 247 客机，价值 400 万美元；58 年之

后的今天，又花 110 亿购买 34 架 777 及 30 架 747—400。当时买 247 的 400

万元，今天用来买一架 777 的飞行拄制系统都不够。

全日航空是 777 的第二个客户，他们除花了 26 亿美元购买 15 架 777 外，

也买了 5 架空中客车。为什么会多买 777 呢？可能是波音答应让三菱、川崎

与富士重工分享 20％777 的零件制造的缘故。

波音有 3500 多家供应厂家，分布于世界各地，起先管理上有些混乱，往往有同一家厂商被波音的甲部门拒绝往来，但又被乙部门颁奖表扬，原因是他没有按期交货给甲而对乙的供应却十分顺畅。波音现在把主要的供应厂商也纳入品质管制系统，并与他们签订长期合约。这样的改革，使供应者有安全感，愿意投资增加新设备、雇请优秀工程师，零件产品品质自然提高了。波音与政府的交易一连赔了好多年，1988 年赔了 9800 万；1989 年与政

府做了 40 亿美元的生意，损失了 5.59 亿；1990 有将近 60 亿生意，但也赔了 4.18 亿美元。1991 年的第 4 季，制造 B—2 隐形轰炸机后才刚开始有些利润。但又因冷战结束而使国防经费遭到大量削减，当然波音又遭到池鱼之殃而转盈为亏了。

马尔·斯坦普在退休之前接受访问时说，波音的未来在于国家的太空计划上，皮力克也做如是观。

皮力克指出： “太空是一个正在成长的市场。国家太空总署的预算应该增加。”

最近的美国国家太空计划，当然是“大空实验站”了，它的生活空间、实验室与各种设备都是波音设计的，著名的“惯性上节火箭”就是波音的杰作。它能把太空船的东西送到更高且太空船不能到达的外太空去，国家太空总署用它，欧洲的太空单位也用它，空军更是要用它。

其实早在 1978 年，波音已经有太空站的概念了。那时“土星 5 号火箭”

及“阿波罗计划”刚结束，曾经一度有 5000 人的杭斯维尔只剩下屈指可数的

1000 余人，鲍布·韩格是硕果仅存的人之一，他也深信，波音的前途在太空。因为太空站的计划成立，波音赢得了两项合约，杭斯维尔到 1990 年，又

增加到 3700 多人而再现兴旺，韩格认为 15 年至 20 年之间，应有载人的太空船做火星之旅，到时说不定月球殖民地也已建立起来了。

韩格说：

“你看我们今天在太空的处境，就像我们 130 年代的航空事业一般。那时我已经知道，我们可飞，但并不确知未来的航空事业何去何从。是送货呢？ 还是载人？像 747 这样的飞机是当时的人想都不敢想的，曾几何时，不过才

40 年，747 就问世了。自今而后，再过 60 年而到 2051 年，你能预料那时的太空计划是个什么样的计划吗？

“那时的波音，又会扮演什么样的角色呢？是了，我们还是搞我们的运输事业。我们把人载往一个密周的基地，那时太空站就很重要了，因为这是我们工作延伸，也是我们的本行。我现在谈的不是飞 5 到 15 个小时，我所谈

的是人们在太空或月球基地住上个 10 年 8 年。当这样的事发生之后，一定有交通的道路要建设，我们就为月球移民准备月球车，就像阿波罗计划中所用的一样，那不也是我们波音公司制造的吗？我们不懂得搞下水道、发电厂， 那是别人的事，也自有人关心。但是提供安全的生活环境、建立良好便利的交通网道，乃是波音义不容辞的工作。”

据韩格说，一个月球殖民地其实就是一个采矿场。月球没有磁场，又没有大气层。40 年间又吸收了大量的氦气，加上氦的沉积物质，称为氦 3（UM3），普通氦用于热融合，可产生能量，但是氦 3 核融合后所产生的能量是普通氦的一万倍。

韩格继续说：

“我们可以从月球运回氦 3，因为它就在月球土壤的上层，它所产生的能量足够全球耗用 2000 年。这就是一个前往月球的很好的理由。此外还有一

个理由，那就是氦 3 还可以做任何推动器的动能，如此一来，人类前往火里的动力能就不成问题了。”

韩格于 1955 年加盟波音，他是一位主管核子武器的试验的专家，拥有工程硕士学位。民兵导弹时期，他为梯·威尔逊工作。在他被派往大空计划部之前，已是民兵计划的第 7 任经理。他一直醉心于月球殖民地的建立。

最后，让我们来听听波音现任董事长——薛龙兹的话： “管理的最大挑战，就是适当地了解、诱导与管理公司的人力资源，如

果有人要说我们公司以往是人未尽其才，才未尽其用，那就是很不了解我们公司的历史，就我所熟知的两位前任主席比尔，阿 伦与梯·威尔逊，都是人适其位，位得其人的，只不过作风上大不相同。我们的管理结构层次严明， 这可能与我们长年与国防工业结缘有关。”

“我现在正努力改变这种风气，我要使工人积极参与日新月异的改进行列，不只是做好自己的事而已。在以往的那些年代里，波音的好些令人羡慕的良好记录，像有效的管理体系，就是其中之一。我也认为，我们的管理体系是波音最大的资产。但是科技在进步，管理的观念、工具及方法自然要跟进，社会制度在变、经济结构在变、人的想法在变、价值观念也在变。所以我们已往的管理虽然很好很有办法，也很令人羡慕，仍不得不做些调整。这种调整终是持续而缓慢的，绝非也绝不可能在一夜之间予以更新。”