五、IBM 海外市场战略的巨大成功

1949 年 12 月 31 日，沃森一世在纽约创建了 IBM 世界贸易公司，以作为IBM 外公司的海外事业大本营。在 1950 年～1957 年的 7 年间，由于基本上是以销售穿孔卡片设备为主，欧洲和日本又都在忙于战后复兴，所以海外事业的比重还是较小的。1959 年西欧经济共同体成立，1960 年日本又开始实施国民收人倍增计划；迎来了世界经济贸易的扩大时期。这时， IBM 公司推出了世界上最早大批量生产的机种 IBM/1401，最高产量达 1 万台之多，以此为转机，1959 年以后，海外事业的比重与日俱增。特别是在 1969 年和 1970 年， IBM 公司的国内事业的年增长率比上一年分别减少收入 3.8％和 2.8％，但其海外事业创造了分别增加收入 24.4％和 17.2％的记录。这样，才使 IBM 公司避免了负增长那种不体面事态的出现。

1959 年以后，按每 5 年计算，IBM 公司的海外事业的销售额增长倍数始终高于国内事业。1971 年海外事业销售额已占全公司总销售额的 40％以上； 1975 年时，海外事业的销售额终于略超出本公司的国内销售额。

IBM 公司在全世界的经营战略，概括起来是：

（1）从 IBM 公司在全世界的经营之需要出发，培养人才、提高技术、分配物资和资金，（2）在各国建立 100％投资的分公司；

分公司的经营班子和从业人员，几乎 100％地雇用当地人；
设置在各国的工厂应按专业分工，生产计算机的特定主机和外围设备，以便提高总的利润；（5）分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办理，凡属重要决定，一定要由

IBM 本公司来掌握，以维持 IBM 公司作为出类拔萃的企业在全球范围内不断地发展。IBM 公司的目标是：完税前的销售额利润率要达到 25～30％的超高水平；要维持 10～15％左右的销售增长率，带有根本性的重大决策主要包括：利润规划、产品的开发与发表以及市场政策等。为坚决贯彻这些政策，就得维持金字塔型的管理结构，还要运用“胡萝卜加大棒”的手段，即实行高薪和奖励制度、比其他厂家优越的劳动环境、及持之以恒的职工教育等。

前面我们曾提到，IBM 公司对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实行了改组，将它一分为二，即 IBM 世界欧洲/中东/非洲公司和 IBM 世界贸易美洲/远东公司，因而使其发挥了更大的威力。三个管理公司都设在税收低的特拉华州，但办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。

从狄克进入 IBM 世界贸易公司以来，始终作为最高决策人的吉尔怀特·E·乔治，于 1970 年就任 IBM 公司经营委员会的主席，并在以后一直兼任副董事长。他与凯里董事长和臭贝尔总经理联合办公，以“三套马车”方式，制定最高决策。也就是说，乔治虽然是 IBM 世界贸易公司的董事长，但却往往从 IBM 本公司的立场出发，操纵 IBM 世界贸易公司的活动。乔治退职之后，法国人墨索尔纠坐上了 IBM 的世界贸易公司董事长的交椅，尽管他也是 IBM 本公司的高级副经理，但他却不是经营委员会、财务委员会、职工报酬委员会等任何委员会的成员。这样一来，他只能以 IBM 世界贸易公司董事长的身份，向本公司联合办公室或委员会提出报告，而不能以委员这样的更高身份参加决策。

关于跨国公司的标准，墨索尔纠曾经列举出下列 5 条：

跨国公司是在经济发展处于不同阶段的许多国家中办事业的企业，只

在两三个国家中开展事业的企业，不能认为是跨国公司。

跨国公司必须在国外设有分公司，这些分公司在研究开发、制造、销售和服务能力方面应与真正的工业企业水平相当。仅仅有一个销售机构的企业，不能设过多的经理职位。
外国分公司中的经营管理人员、应当任用该公司所在国的人，因为他们比任何外籍人都更了解当地情况。
在跨国公司的本公司中，不同国籍的人应该占多数，这样就不会造成某一个国籍的人占优势。
股票的所有关系应该是多国籍的，股票必须为不同国籍的人所持有。墨索尔纠曾说：“满足这

5 项标准的跨国公司，当前还不存在。然而，

向跨国公司发展，看来是大势所趋”。纵观 IBM 公司近年来的活动，仍然是设在美国的 IBM 本公司至上，不能不令人感到与真正的跨国公司相比，差距还相当大。

提出这种说法的墨索尔纠，曾周密地规划过 IBM 世界贸易公司的改组方案，但遗憾的是，这个方案遭到 IBM 本公司经营委员会的拒绝并加以修改。 1970 年美国经济萧条，以往从未出现过“负增长”的计算机事业，也遭

到暴风骤雨般的袭击，有不少推销员完不成销售指标，IBM 公司的国内销售额，1969 年比 1968 年减少 3.8％（47 亿美元），1970 年比 1969 年减少 3.9

％（45.7 亿美元）。这是因为作为 IBM 公司主要收入来源的大企业延期实施电子数据处理计划的结果。经营评价委员会甚至犹豫是否停止例行的“百分之百俱乐部”的表彰活动，但在海外，IBM 世界贸易公司的销售额 1969 年却创记录地增长了 25%（25 亿美元），1970 年也增长 17.2％（29.3 亿美元），对 IBM 本公司作出了贡献。IBM 世界贸易公司的经理墨索尔纠以他的成绩为资本，提出了将 IBM 世界贸易公司的本部迁到巴黎的提案。但此提案却被经营委员会拒绝了。在同年 9 月 9 日的经营评价委员会议记录中，记述了对该提案的处理意见。那天，经营委员会的主席乔治和卡希尔委员，将小型计算机、超小型计算机、超大型计算机、外围设备、IBM 世界贸易公司的组织计划等问题的研究结果，向经营评价委员会作了报告。其中，有关 IBM 世界贸易公司的部分是这样写的：

“乔治作了拒绝将 IBM 世界贸易公司本部迁往欧洲的报告，拒绝的主要理由是：经营委员会认为该公司的高级执行董事与 IBM 本公司总部所在地之间的距离将需要更加近些，乔治在报告中说，经营委员会已决定从巴黎的（IBM 公司欧洲本部）821 人中抽出部分人员派遣到 IBM 世界贸易公司下后的各国分公司以支援日常业务，井指示要进一步考虑压缩巴黎的班子。经营评价委员会同意经营委员会就此问题进行调查。”

IBM 世界贸易公司的组织计划是经过 12 个月的深思熟虑而制定的。但是，经营委员会却拒绝了将公司本部迁往欧洲的提案。理由是：“当时正值IBM 世界贸易公司日益强盛之时，若它的经理和财务董事远在 3000 英里之外，则不便于同 IBM 本公司紧密协调。因为在一个月之内，至少也要做出几次重大决策。唯有离 IBM 公司总部近些，才能顺利执行有关产品系列管理方面的命令。”

IBM 世界贸易公司改组的目的，在于把总部迁往巴黎，便于适应已经变化了的环境，因为（1）设置在欧洲和纽约的两个班子职能重复，造成上情下达迟缓；（2）IBM 世界贸易公司在欧洲共同体和其他地区，跨国公司的作用

更加明显；（3）截止到 1975 年，IBM 世界贸易公司在 6 个国家分公司的销

售额应当超过 10 亿美元；（4）大国与中小国家的需求情况大不一样；（5）越来越需要为那些在 IBM 世界贸易公司内供职的不同国籍的人员创造晋升条件。

作为具体的机构改革，IBM 世界贸易公司所提出的提案是：（1）负责国际服务的副经理和财务小组保持不变，但要统一 IBM 世界贸易公司的财务数据，全部取消纽约班子；（2）重新确定 IBM 世界贸易公司同其它分公司之间的关系；拟定把它们划分为 11 个明确的业务单位（利润管理中心），以便把IBM 公司在 6 个主要国家中的分公司及其在各地区的集团之间的关系，彼此一一地分清楚。这些地区集团是：设置在拉丁美洲、远东地区和欧洲各国中的中型集团，在欧洲各国中的小型集团，在东欧、以色列和非洲地区的各个集团。但是，经营委员会却回避这些问题，作为其妥协方案，只采纳了业务管理中心的想法，由 IBM 世界贸易公司（在巴黎或纽约的本部）派遣人员组成班子，还规定了向设在纽约的 IBM 世界贸易公司本部的汇报制度。

为了控制产品的开发和制造，对一些设有工厂的主要分公司规定，负责产品系列的经理在向其纽约的IBM 世界贸易公司本部汇报的同时，还要与IBM 本公司数据处理组的负责系统管理工作的经理取得联系，彼此协调地从事生产。

关于 IBM 公司决定产品政策和市场政策的程序，举例如下：

1970 年 3 月 2 日召开的经营委员会会议包括有四项议题。前两项议题结

束后，沃伦、法尔、弗伍、布朗斯柯姆、戈阿、帕德尔尼特等 6 人走进会议室。他们带来了一项关于在 IBM360/65 型机上增配接口，以使它能够与 NCR/315 型计算机实行连接的提案。这个提案是为了落实与日本一家银行之间的一笔交易而提出的特别要求，因为这家银行购置了多白 NCR/315 型机。数据处理组和弗伍认为，这样做至少要对系统组件负有责任，并且，一

旦与“初始设备制造”发生关系，就会在全世界产生链锁反应，因此反对这个提案。并提出了一个最容易实现的两全齐美的办法，即在 NCR 机中增配 IBM 机的接口，这家银行对此却认为，他们已经订购了 NCR/315 型机，国民现全收入记录机公司叉没有那种像 IBM360/65 型的大型机，因而银行不能依赖于国民现金收入记录机公司。

对于 IBM 公司的设备如何与其它公司的设备接口的问题，经营委员会一贯坚持只出版接口资料而不调整接口的作法。与此有关的承担法律责任的部门，也未提出异议，只是明确地表示不希望改变例行的作法。经营委员会估计，国民现金收入记录机公司进行这种调整所需的成本，可能在 2 万至 5 万美元之间，IBM 世界贸易公司认为，如果此提案得到了承认，除了对日本的其他企业外，对别的国家，特别是对于英国的用户，也必须采取同样的做法。但是，经营委员会否决了 IBM 世界贸易公司的此项提案，这就是 IBM 本公司的最高决策机构在进行认真研究之后做出决定的一个事例。

在 IBM 本公司的经营委员会成员中并没有 IBM 世界贸易公司的领导成员。尽管 IBM 世界贸易公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司以及 IBM 世界贸易美洲/远东公司确实具有多国籍的特色，但这些公司的高级职员如墨索尔纠、卡萨尼、椎名董事，都只是以外国人的身份挂个名而已；其余的董事席位全被美国人占据了，也就是说，在阿穆克那里，外国人并不具备与美国人平等的地位。

IBM 公司的管理机构是双重的。在 IBM 世界贸易美洲/远东公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司和各国分公司的业务活动域内，每个主要地区都设置办公室。如图 8.1 所示，在欧洲大陆上的这类地区办公室，都由 IBM 欧洲公司管辖。同样，在美洲和亚洲大陆的地区办公室，分别由 IBM 拉丁美洲公司和 IBM 世界贸易亚洲公司管辖。IBM 欧洲公司的本部设在巴黎，IBM 拉丁美洲公司和 IBM 世界贸易亚洲公司的本部都设在美国的特拉华洲。

IBM 本公司的股票，虽然是在纽约、芝加哥、旧金山、蒙特利尔、多伦多、巴塞尔、法兰克福、日内瓦、伦敦、巴黎、维也纳、苏黎世、东京等地的各个证券交易所进行交易。但 1972 年 IBM 本公司的股票，有 94％为美国人所占有。除了 IBM 德意志分公司和 IBM 哥伦比亚分公司为 90％出资外，其他分公司的股票全部由 IBM 本公司 100％出资。

1977 年 2 月，IBM 公司宣布，为了公开买回自己公司高达 550 万股的股

票，准备了 15.4 亿美元。这开创了美国证券界有史以来大宗公开购买自家公司股票的先例，人们对 IBM 公司此举的真实意图感到莫名其妙。IBM 公司表面上解释说：“购买自家公司的股票，是为了把 IBM 公司的一部分资金用在有魅力的投资方面。”但其真实目的则是为了进一步强化对世界各地的 IBM 分公司的控制。

设置在纽约的 IBM 世界贸易公司、阿穆克的 IBM 本公司以及 IBM 世界贸易公司下属的各个分公司之间，都通过通信线路联结起来，本公司对世界上各个分公司的情况了如指掌，宛如身临其境。

IBM 公司执行过为期 7 年的计划。计划一旦被批准，IBM 世界贸易公司的分公司总监督（地区总经理）就必须为完成计划指标而不断地进行周密部署。IBM 世界贸易公司每个月都要通信线路向上级报送计划与执行情况，每月月初汇报上一个月的计划完成情况，为了做好准备，IBM 世界贸易公司实际上每周都要对计划与实施情况进行监测。阿穆克希望尽早地知道现金流通状况，及时地控制全公司的总收入与总支出之间的差额，以便把剩余资金投放到短期资本市场上。在美国国内，甚至要以天为单位来掌握计划与实施情况，而且经常搞一夜间的现金放贷。

由于 IBM 公司在各国实行特定产品的专业化生产，所以在当地调配部件的比率非常高。在 70 年代末期，当地互相交易的企业约有 33000 多家，确实对各国经济的发展做出了贡献；IBM 公司在美国国内设有 16 家工厂，在国外设有 26 家工厂。在世界 129 个国家进行经营活动，与其他的竞争厂家相比， IBM 公司在各方面都处于优越地位。

第一，在制造方面，由于采用专业化生产，使产品的成本得以降低，再加上可以逃避关税，就越发使生产成本低廉。

IBM 公司的生产成本，虽然由于产品不同而有所差异，但估计只占市场销售价格的 12％～20％左右。

第二，合理安排各分公司之间的出口和进口，以求获得最大利润。对已经制成的产品（虽然多少包含一些进口国不能生产的关键部件，而大多数则可看作是成品），如果是由法人所得税和出口税较高的国家，以低廉价格向低关税国家出口时，则出口国家的 IBM 分公司就压缩销售额和降低完税前的利润。另外，如果从法人所得税率低的国家向关税率低的国家出口时，就可以提高价格销售给当地的 IBM 分公司。这样一来，整个 IBM 公司的完税后的利润就可以大大增加。以上是雷克斯·马利克先生指出的。因为 IBM 公司有

高达 60％左右的市场占有率，有充分的资金来控制市场价格，所以利润的积累越来越多。

第三，IBM 公司授与 IBM 世界贸易公司生产专利权的交换条件，是抽取平均 3.68％的技术情报使用费，也就是说要征收专利税。而证券投资或者短期贷款所获得的利息，以 1976 年为例，合计 4.94 亿美元。

第四，通过恰当地使用世界各地的 IBM 分公司的剩余资金而调动了职工的积极性。IBM 公司邀请 100％完成任务的或超额完成任务的推销员带着夫人到世界上最令人神往的地方去进行一周的旅游。这项闻名的活动被称为“百分之百俱乐部活动”，任命专职董事负责（任命期为一年）搞这项活动。参加这种表彰活动的推销员人数超过 1000 人并不罕见。公司为他们包租第一流的旅馆，让他们交流经验、发表感想，看戏，观光，公司要求必须使此项活动产生最好的效果，1974 年，在欧洲的 IBM 公司人员曾举行过两次这类活动，一次是在西印度群岛，花费超过了 75 万美元。雷克斯·马利克认为，IBM 公司一般选择在那些货币管理严格、向美国汇款困难的国家举办这类大规模的活动，在西班牙的马德里举办的那次活动，就是其中一例。

通过前面的介绍，我们可以大致了解到 IBM 这个跨国公司的情况。分布在如此广阔地域的 IBM 分公司，能够出色地贯彻本公司的方针，其秘密究竟在何处？作者认为，如果简单他说，那就是建立起了技术专家领导体制，形成了一种令人感到自豪的 IBM 公司作风，并进一步把这个作风传播到世界各个分公司。

沃森二世在掌管 IBM 公司的时代，要求公司职工开放而又有活力。但他也仍在实践着沃森一世时代的一些古老而美好的传统（例如，百分之百俱乐部活动，门户开放政策，“思索”口号等等），并追求现代的科学性。因此，若借用卡尔布雷斯的说法，那就是“伟大的领导者已经不存在，而存在的只是伟大的委员会了。”

经营评价委员会和经营委员会的成员们精力充沛地工作，就说明了这一点。经营评价委员会要对全公司重要的战略问题和经营委员会不能解决的审议事项进行审议。经营委员会要对全公司日常业务中的一些重要问题作出决策。两个委员会经常整月整日地进行审议，有时甚至通宵达旦地工作。

沃森一世、二世、阿瑟·K ·沃森所遗留下来的 IBM 帝国的组织机构，犹如天主教一样，是教区式的、金字塔式的，遍布世界各地。其至高无上的“罗马教皇宫殿”就是美国人统治的阿穆克。

天主教有修道会，有的通过办教育对传教做出贡献，有的通过义务服务或医学对传教做出贡献⋯⋯，总之，按各自的目的开展活动，形成一个自治体，然而，普遍的信仰者不论是在教区，还是在修道会，都向教皇大殴齐声宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即使是天涯海角，也要去从事传教活动。

IBM 公司的分公司就相当于教区，引以为荣的象征是第一流的技术和超时代的企业。公司鼓励和支配职员的办法是“胡萝卜加大棒”。所谓胡萝卜就是高报酬，高达 1 万英镑的无息贷款制度，突然发给成绩优秀者 500～5000 美元的奖金，以及超现代的公司大楼和工厂等等。“大棒”就是严格的业务考核，不间断的再训练，甚至毫不留情地向家中发送多种必读的杂志、报纸和行动指南，以及对于失败的处罚和严格控制对外言论等等。

当然，IBM 在世界各地的发展也井非都是一帆风顺。各国的产业政策就

是 IBM 世界市场战略的最大威胁，IBM 在很多国家都曾遇到麻烦，不过它一般都能转危为安。

1977 年 10 月 14 日的《日本工业新闻》报道：“IBM 公司在印度尼西亚处于是否停业澈退的关键时刻”。印度尼西亚当时正在推行印尼化计划，规定外国企业在 1977 年底以前，必须把销售业务移交给印度尼西亚企业。印度尼西亚行政管理协会的欧曼·鲁克玛明确指出，在印度尼西亚从事营业活动的外国计算机公司当中，强烈反对执行印尼化计划的只有 IBM 公司。

随后，印度政府也向 IBM 公司提出了同样的要求。1977 年 8 月 23 日出版的《日本经济新闻》报道：“印度政府迫使可口可乐公司和 IBM 公司的分公司削减股票比率；因此，多数人推测 IBM 公司将会撤退，”又报道：“因为印度方面对留在印度的老型号的计算机，没有足以代替维护管理的能力，所以还存在着妥协的可能性。但应当引起注意的是，一系列的强化对外资限制的措施，说明新政权的外资政策是非常倾向于保护国内产业、排除外资的。”

IBM 公司接到了要求它保持有 100％投资的分公司股票比率下降到 40％以下的指示。不过，还附加了这样的条件：如果分公司的产品能 100％地出口，分公司也可以保持 100％的投资。对此，IBM 公司提出了代替方案，作为IBM 分公司把产品 100％外销的交换条件是：要在印度另外设立公司，承担对租用的计算机、外围设备的维护管理以及有关的服务工作。新设公司的出资比享，可以为 40％。

但是，印度在它的国营计算机服务公司里已设有计算机维护部门，因此，拒绝接受外资服务公司的存在。IBM 公司还希望，把产品 100％出口因而获得100％出资的分公司，可对印度国内获得的机器进行维护管理，这也遭到印度政府的拒绝，最后，IBM 公司只得无可奈何地作了该公司有史以来的第一次撤退。

IBM 公司在 1977 年的营业报告书中，对于从印度撤退一事，曾这样写道： “我们相信，通过与印度政府长期进行磋商，可以找到彼此都能接受的解决办法。然而，不幸的是，事与愿违，因此，我们关闭了孟买工厂，而且在 1978

年 6 月底以前，将终止市场交易和维护工作。”

至于在印度尼西亚的事业，在 1977 年 12 月份，IBM 公司与印度尼西亚签订了协定，指定了代替 IBM 公司出售产品的代理商店，并且，为了维持 IBM 公司在印度尼西亚的继续存在而进行了机构改组，这样才勉勉强强地避免了撤退。

IBM 公司在其他国家也曾多次面临撤退的危机，但都巧妙地摆脱了。南希·弗依先生曾讲述过下面的一件事。

那是在 1963 年，IBM 世界贸易公司的阿瑟·K·沃森董事长有一天同尼日利亚的几位部长共进午餐，席间，他被问道：“尼日利亚在您的分公司中为什么没有股票啊？”阿瑟老练地回答说：“据我所知，一些国家的多数公司皆认为中央管理最佳。”他又补充说：多年来 IBM 公司的成功来源干将内部保留的利润以高比率转化为研究开发资金，在美国以外的股东当中，能够站在这种立场上并肯定这种做法的寥寥无几，所以 IBM 公司认为，在外国保持 100％的出资比率再好不过。

IBM 公司在缅甸设有一个小规模的分公司。新上任的缅甸政府高级官员曾严肃地提出通告：“按照我国的方针，准备对贵公司实行国有化”，IBM

世界贸易公司董事哥顿·威里亚姆森回答说：“请阁下尊便。您大概知道，卡斯特罗在古已曾经这样干的结果是什么？！”当威里亚姆森要走出房间时，这位缅甸高级官员的态度又立刻和缓下来，并说：“请先生暂且留步，不能再谈谈吗？”这次危机就这样过去了，这是因为，缅甸方面已经考虑到，如果没收 IBM 缅甸分公司，IBM 公司的备件供应将全部停止，缅旬所没收的机器也就无法维护管理了。

1959 至 1960 年，IBM 公司在日本发生的危机反映了它在先进工业国采用的巧妙做法。当时，计算机在日本历史上是前所未有的，日本厂商要生产计算机，必然会触及 IBM 公司的基本专利。日本政府看到了计算机的发展前途，反复同 IBM 公司交涉，要求向日本厂商开放这一基本专利，同时为了创造有利条件，还要求将 1949 年在日本建立的 IBM 日本分公司的 50％以上的股票转让给日本（该分公司是以日元方式建立的由 IBM 公司 100％出资的分公司），结果遭到了 IBM 公司的拒绝。直到 1960 年，IBM 公司才同意在日本厂商支付 5％的专利使用费的前提下，可以自由地使用 IBM 公司的基本专利。专利使用合同为期 5 年，每隔 5 年要修订一次。当时，日本政府批准了 IBM 日本分公司向 IBM 本公司签订引进技术情报的合同，IBM 日本分公司便开始生产计算机。

IBM 公司是世界上最大的没有工会组织的公司，它在日本的分公司当时却建立了工会组织，劳资关系十分紧张。总部设立在阿穆克的 IBM 公司。将这件事看得极其严重。它坚持 100％出资的理由之一，就是为了管理职员的业务，监督职工的劳动状况。在这种气氛下，当然很难赞同联合经营，这一点下边还要讲到。

为此，IBM 公司曾任命一个特别小组，进行了三个月的研究。研究的问题是：日本的生产厂家能否生产出富有竞争力的机器；日本的用户会不会不顾日本政府的限制而选择 IBM 公司的产品。IBM 公司为了弄清这个问题，全面地调查了日本的用户，调查结果肯定了他们对 IBM 公司机器的信赖。

当时，IBM 公司的机器大多用在日本的经济要害部门，这些用户对 IBM 公司非常信赖，使 IBM 公司充满信心，于是它佯装遗憾地向日本方面表示，如果让 IBM 公司在所有的问题上都向日本做出让步，那就只能关闭公司了，在这种情况下，考虑到当时日本的国产机生产厂力量很弱，日本政府只好撤回转让股票的要求。

现在来谈谈前面提到过的 100％占有股票的问题，以及 IBM 公司坚持出资 100％的理由。1971 年 7 月 15 日举行的经营评价委员会议上，面对民族主义的压力，讨论了 IBM 世界贸易公司在海外分公司的“所有方式”问题。在当时的会议记录中有这样的记载：在不得不做出让步的时候，只能同意联合推销，在生产方面则要坚持保留 100％的股票。

IBM 公司列举的占有 100％股票的理由如下：

为了对各个方面做出统一的、正确的决策，其中最重要的是有效利用产品资源、分配科研任务并支付其经费、制定产品价格、支付股息。
为了落实各方面基本政策的管理，其中重要的是工资、职员的业务和职业道德。
为了最小限度地筹措必要的资金，并根据实际情况支付关税，支付与利润相应的税金，以得到最理想的企业之间设定价格的结构。

对于在 1977 年从印度澈退的问题上，坚持 100％出资的理由，在 IBM 公

司当年的营业报告书中有这样的记载：“我们相信，像我们这样的具有高超技术、飞速发展的产业，要在研究开发、制造、销售和服务方面进行世界范围的调整，就必须 100％地占有股票。”IBM 公司这样公开地阐述“所有关系”，还是破天荒的第一次。

为了操纵企业的经营主导权，坚持 100％出资可能是最牢靠的做法。然而，在不可能实现 100％占有股票的时候，上述理由就值得怀疑了。

斯佩林·兰德公司的董事长李雅在 1976 年全国计算机会议上发表施政演说：“美国企业对国外掀起的几起保护行动负有一部分责任，这是由于对围绕国家的荣誉和地位的极其真实的动机缺乏充分的感受而产生的。在欧洲和远东，是否具备计算机能力标志着一个国家的技术水平。尤尼德塔公司的目的，就在于要排除来自美国的竞争。这种限制，乃是针对美国企业的，因为美国企业对于 100％占有外国分公司资本已成为一种兴趣。我们（尤尼瓦克）对少数派的股东将给予非常优厚的地位，并且相互之间可以进行有益的学习。”

那时，墨索尔纠在接受《哈维德事业评论》的记者对跨国公司经营家的采访时曾说：“孩子在成长的过程中，身体及相貌都会发生变化，可是，仍然是两只手、两条腿和一个脑袋。企业则与人裁然不同。就是说，它的成长将导致结构的变化。而且，这种变化又因人们的抵抗而成为困难的事。在 1980 年以前，IBM 公司的几个分公司，年销售额也许会超过 10 亿美元。到那个时候，本公司与分公司的关系，可能就会像现在这样了。如果要问发展趋势如何？我认为，会比今天更进一步地大幅度地分散权力。假若您的公司像 IBM 的德意志分公司和法兰西分公司那样，在各自的国家中是屈指可数的和最有实力的，那么，您必须融化那个作为共同体一部分的分公司。将那种在世界各国所贯彻的方法用于这些公司，已是困难的了。”

确实如此。已经很强大的 IBM 世界贸易公司。在调整它与本国之间的权益时，究竟怎样才能使 IBM 公司的文化与各国的自治自尊感融合起来呢？