四、西科姆公司战略调整

在西科姆中国公司总部，我们看到了公司电子安全事业部市场调查小组最近向公司负责人士所提交的一份调查报告。这份报告调查数据精确，分析入木三分，撰写入站在市场竞争的战略高度上，对中国安全技术防范市场各大公司的经营策略、优势与缺点，进行了全面的总结。

调查小组为在准确把握市场动态的基础上，制定正确的经营策略，从而提高企业的竞争力和经营效益，对当前中国安全技术防范市场进行了全面调查。

正确的经营策略是企业获得成功的关键之所在。根据西科姆公司进入中国安防市场以后的实际情况，西科姆中国公司电子安全事业部调查小组向公司总部提出以下的市场对策，供公司负责人士作为参考。

（一）经营方式多元化；

中国安防市场的现状是：单体工程与联机系统并存，而且单体工程的市场份额远远大于联机系统；在联机系统市场里，按照经营方式的不同特点，存在着卖断、租用以及卖断和租用相结合三种形式。

今后 5 年之中，中国安防市场发展趋势如下：

由于联机系统实际上是由多个相对独立的单体工程所组成，单体工程在整个安防市场中始终占有主导地位，随着智能建筑的出现，情况更是如此；
由于政府管理部门的引导和推广，联机系统在各大城市将被普遍接受，其市场份额会逐年上升，但最终还是小于单体工程市场份额；
在联机系统中，由于有关机构体制、观念等方面的因素，产品卖断方式仍占相当大的比例。此外，近阶段中国安防行业正处于调整、转型时期，这种转型的错位往往会造成许多发展空间。这种空间若能利用适当，企业将有可能获得超常发展。

西科姆公司在市场销售方面较为单一的经营方式，削弱在中国安全技术防范市场上的竞争能力，因此建义作以下调整：

改变只做联机系统，不做单体工程的单一经营方式，代之以单体工程为引导，以联机系统为基础的方式；事实证明，很多联机系统的客户都是由承接单体工程发展而来的；
改变在联机系统中只租不卖的政策，代之以卖、租相结合，以租为主的灵活销售方式，充分尊重客户的意愿；
拓展市场可采取承揽单体工程和产品单卖的方式，先布点，待时机成熟再联网，从而提高投资效益：这样做，投资风险小，实现效益快；
采用输出管理方式。西科姆公司最大的优势在于联机系统的管理与服务上，而中国安防市场上，许多由保安服务公司经营的联机系统难以为继的原因，就在于管理和服务缺乏经验与水准。西科姆公司可在目前尚不成熟的中国联机安全服务市场中，充分利用自己的长处，将市场上一些经营不善的联机系统承接过来，按西科姆模式进行管理，先输出管理，后置换设备，再兼并入网。采取这种策略可能会出现以下三种效果：

①西科姆公司在较短的时间内，兼并其他网络，获得较快发展；

②西科姆公司与其他保安公司发展良好的合作关系，在某些领域之中，可以避免或减少由于有关市场规定制度不够健全所带来的负面效应；

③用西科姆公司的管理方法来规范中国联机安全服务市场；事实上，现在已经有不少公司正在按照西科姆模式进行运作了，有些公司仿效水准甚高，对此，应该引起充分重视。

（二）实行降价政策，充分占领市场；

中国是一个发展中国家，中国大陆客户不同于欧、美、日与新加坡等国家的用户，其经济承受能力较为有限，北京、上海职工的平均工资仅在 500

—600 元人民币之间，广州职工平均工资也低于 800 元。

在这种情况下，中国客户对联机安全服务普遍持被动、观望态度。在政府有关部门具有明确要求，客观上又存在着多家公司竞争的情况下，服务价格高低往往成为决定性的因素。

中国的安防行业及其用户，经过近二十年的实践，特别是进入九十年代以后，与国外著名厂商交流机会增加，使得他们对安防产品和工程的了解相当深入，技术掌握程度也与当今国际先进水平相差无几。

今年北京市银行防劫报警系统建设项目招标，就很说明问题。需要指出的是：北京市的标书中所提出的技术与功能要求，体现了中国政府有关管理部门和用户的实际需求，这种需求具有代表性和权威性，值得引起重视。

总之，经营方式多元化、降价、产品开发与完善，三者之间互为条件。

经营多元化是为了尽快占领市场，而要占领市场，就必须拥有性能价格比优秀的产品（包括服务）。同时，由于具有性能价格比优良的产品，市场份额才能扩大，产品生产才能增加规模，生产规模一经扩大，价格自然就会随之下降。这三者之间的关系是相辅相成的辩证关系，一荣俱荣，一损俱损，道理不言而喻。

1997 年，为了在中国市场上加强竞争能力，争取更多客户，美国 C＆K 公司计划将产品价格下降 5％—10％，德国安福公司也准备将产品降价 30％左右；价格大战一触即发，不是鱼死，即是网破，届时市场竞争将会更加激烈。

电子安全事业部的这份调查报告发人深恩，令人振奋，引起公司总部负责人士的高度重视。今年上半年，西科姆中国公司总经理于伟和副总经理张晓玲三赴日本，和饭田亮先生就电子安全领域的市场战略进行了认真的研究和探讨。

由于未来的电子安全市场对西科姆公司充满了机会与挑战，日本总公司业已同意西科姆中国公司根据中国的国情以及市场现有状况，充分利用自己的市场优势，对过去的市场方针进行调整、充实和提高，制定出西科姆公司今后三年的市场战略，以便进一步扩大市场，赢得市场。

西科姆中国公司在三年以后的电子安全市场上，每年营业额将高达一亿美元。为了达到这一目标，西科姆中国公司电子安全领域的经营模式将会更加灵活，根据市场的需要，采取多元化方针，在调整价格的基础上，提高服务质量，加快发展速度，扩大市场占有份额，为建立适合中国国情的市场标准而作出努力。

电子安全事业鉴于其行业的特殊性，历来是男人的天下。但是，在西科姆中国公司里，受于伟总经理的委托，主管电子安全部门的西科姆中国公司董事、副总经理张晓玲居然是一位杰出的女将。

张晓玲女士在电子保安领域里，高屋建瓴，调度有方，使得西科姆公司大连、海南、上海、北京、青岛等分公司逐一建立，成绩卓著，战果辉煌，可谓巾帼不让须眉，功莫大矣！

张晓玲女士毕业于清华大学硅酸盐专业，早年的理想堤进入新闻界，成为一名纵横报坛的女记者。她给人的印象是温文尔雅，端庄秀丽，似乎略显文弱，而在实际中，她遇事果断细致，处理问题极有魄力。

西科姆（中国）公司成立时，中方人士大力推荐张晓玲出任第二把手，即董事副总经理。日本总公司方面迟迟未加任命。一直到大连分公司成立之后，日方为张晓玲的管理才干所折服，才批准对她的任命，使她成为西科姆公司在全世界十几个集团公司里，唯一的女性高级主管。

日本公司对女性的不重视，大概是全球闻名的。各家公司高层主管之中，应该是没有妇女一席之地的，即使在中层主管里，女将亦是凤毛鳞角。我们曾经询问过一位西科姆（中国）的分公司日本总经理，有关他对女主管的看法。他耸耸肩说：“在日本，我从来没有在女士手下工作过。”但对张晓玲女士，他却大为赞赏：”她很能干，解决问题能力极强。我们解决不了的，只要汇报给她，都能得到解决。”

在发展大厦 18 层的一间明亮的办公室内，我们与张晓玲副总经理进行了长达四个小时的交谈。她对公司情况了若指掌，有关数据随口道出，分析问题，入木三分，在跨国公司的经营管理方面，特别是在安全技术防范市场的

决战方面，拥有很多独到而又精辟的见解，使人耳目一新。我们从采访记录中，摘录几段，以飨读者。

张晓玲女士认为：

在西科姆公司这个平台上，每个人都力求发挥自己的能力，在全体员工能力的汇聚上，创造出企业业绩，从而在社会上产生效益。什么是企业的主人公？你得首先创造才行；没有创造，哪来的企业？企业主人公更无从谈起。

跨国公司的管理干部或迟或早部会本土化。为什么？很简单，外国人尽管会在某一领域里很有专长，但是，他们毕竟不了解中国人在想些什么，中国市场的特点是什么，中国文化源远流长，一直延伸到今天的企业中来，成为现代中国企业文化的一个重要部分。

日本是个生产型的国家，操作型的国家，产品在本国饱和了，只能到发展中国家去寻找出路，寻求市场。日本企业依靠规范化、制度化进行管理，下级员工不必费脑筋，只要服从，依样照搬，按葫芦画瓢就行了。

我要求下面的干部，首先是要做事情，要有责任心。在公司的人、财、物里，我们把人放在第一位，把管理干部放在第一位，通过他们去运作钱财，管理设备。我们重视人的因素，但是在人才问题上，要有科学性，不能离开市场去片面强调人的因素。企业要有凝聚力，要积累大家的力量和智慧，围绕公司“应用与服务”的战略目标，做好我们自身的工作，使企业得到良性发展。

作为高级主管，我们在经营管理方面，本着两个基本原则：一是要对外国投资者负责；二是要把外国跨国公司的先进技术和资金吸引进来，逐步本土化，成为中国市场真正需要的产业。我们在使用跨国公司资金与技术创立中国的电子安全市场时，承担对中国社会安全的责任，这就需要具有严格的纪律，有时是准军事化的管理。日本公司在管理方面的分层次管理，报告制度化等，都是值得学习的地方。

在电子保安方面，西科姆模式在日本是成功的。但在中国市场上，进行企业决策的人士与产品计划的人士有时并不一致。例如， CCTV 监控系统，在日本进行生产，在日本制订计划，制定价格，销售却在中国运作。三年以前，我们曾经原封不动地把日本方案拿过来，结果在中国市场上做得很辛苦。我们曾经一再要求日本总公司里负责企业计划制订工作的人士到中国来，客观地看一看中国市场，听一听中国一线人员的意见，否则的话，就会事倍功半。西科姆公司以服务做销售，产品销售，产品系列，产品标准，服务质量，人才管理等，均必须符合中国的具体情况。第一年可以照搬，第二年第三年就不行了，总要按照中国各地的具体条件和特点，进行适当的调整和改进。西科姆公司和许多专门销售产品的跨国公司不同，产品不卖，以服务为主。你是在中国市场运作，主要为中国公司服务，那就不能完全套用日本西科姆模式。

这么大的资金投入，总有几亿人民币吧，由我们中国主管负责运作。但是，我们的决策权是有限的。每年投入多少资金，日本总公司的规定是固定的，有时不一定符合中国市场的需要，不一定符合中国市场的发展规律。按照日本公司的规定，任何小事均要汇报，包括中层干部休假一天，都要汇报，比较繁琐。作为中国主管，我们承担的责任重大，应该尊重投资者的意愿，必须尽力协作日本方面尽快了解中国国情，了解中国市场，要引导他们逐步适应中国市场的游戏规则，使资金流向符合市场发展的需要，并在中国市场

上得到更大的回报。

在具体的运作上，一定要考虑下面分公司的特点以及他们的运作环境。对日本总部的要求，只要是已经形成决议的事情，同意要执行，想不通，也要贯彻到底。在没有决定之前，可以商量。我们的企业指挥系统是畅通的，但是，有时由于两种企业文化形态不同，在具体问题上也会出现矛盾。

我们有一家分公司丢掉一笔巨额合同，照规定应该处分中层管理干部。但是，你就无法处理日本经理，这是因为，在中国公司里，扣员工工资非常通行，但要扣日本人的工资就不那么容易了。日本公司在扣工资方面异常慎重。日方总经理往往会说：“你要是扣他 10％的工资，叫他怎么活？那还不如开除他，叫他另谋出路。”我们就是无法去扣日方人贝工资。日方经理不扣的话，中方经理的工资自然也就不能去扣了。

一个企业应该有一个主导产品，按照市场的发展需要，逐步扩大生产规模或是服务规模。但是，产品单一化会有风险，毕竟市场千变万化，更新很快。按照于伟总经理的整体发展构思，我们突出“应用与服务”的特点，在电子安全，计算机，消防，咨询四个方面制定相应发展战略，并不断根据市场需求，随时寻找新的平衡点。

在电子安全市场方面，由于日本总公司业己确定五年市场战略目标，投资计划不会改变，因此，使分公司员工有一种很强的信任感。但是，要完全照搬日本公司的企业文化理念，中国员工不可能接受。这就需要通过我们管理阶层的不懈努力，分层次管理，把公司的经营意图告诉员工，要求雇员对自己的岗位负责，对企业负责，强调员工的价值，对工作的责任感与使命感，对企业的发展达成共识，使员工之间团结和谐，充分认识到他们的利益之所在，对企业有认同感，以形成一支有战斗力的队伍。

四年以来，西科姆公司在中国推动了电子安全市场的发展，使各界人士逐步认识到电子保安行业的重要性。我们的员工很辛苦。有 20 多名北京干部由于工作需要，被派到各地分公司去担任管理干部。海南分公司的李飞，在海南经济处于低谷时期，和员工一起，呕心沥血，竭尽全力在经营管理方面，闯出一条新路，取得很大成绩，我们的员工愿意在西科姆公司所提供的平台上，实现个人的价值，为自己的家庭承担义务。但是，他们没有为日本人打工的意识，这是因为，他们最终要把这一行业变成中国人自己的行业。

我们向张晓玲女士提出的问题是：“我们最感兴趣的是，作为一位女性高级主管，你是如何赢得下级信任的？”

她略加思索，随即回答道：“公司主管应该有很强的操作能力和解决问题的能力，做事认真，有一定判断力。碰到问题，能承担责任。我以为，作为主管，要具有决策能力，正确度不能低于 80％，否则下面不服。为什么日本总部对我的任命，从怀疑不信任，到试试看？就是要用事实说话。在工作遇到困难时，我不是把问题推给日本总公司或是于总，更不会把责任推给下面的干部。我喜欢下面的年轻人有雄心壮志，他们有想象力和创造力。但是，我们中年人不要怕长江后浪推前浪。我们的优势是有经验，有说服力，有很好的社会关系，更重要的是，有克服困难，解决问题的能力。”

在采访快结束时，我们问道：”你在西科姆公司多年，最为骄做的是⋯⋯？”

答：“我们的管理干部。” 问：“最为遗憾的是⋯⋯？”

答：“对儿子最遗憾，和他在一起的时间太少了。”

张晓玲女士的办公室正面墙上悬挂着一幅她和儿子拥抱的巨幅照片。她满怀深情地看着儿子，泪光晶莹，舔犊

之情，跃然而出，观者无不动情。无情未必真豪杰，怜子如何不英雄？

张晓玲副总经理是个杰出的女强人，但她依然是个深情的母亲。在中国安全技术防范市场中，西科姆公司作为一个国

际著名跨国公司，具有悠久历史，丰富经验，雄厚资金，优质服务以及与中国政府有关部门的良好关系等诸多优势。在某种程度上，西料姆在中国的事业，代表着安全技术防

范事业的一种发展趋势；也正因为如此，树大招风，这种行业代表性，为西科姆公司带来了激烈的挑战。

缺乏挑战的英雄，绝非真正的豪杰。惟有那些敢于直视四海高手，勇于同五洲俊杰交手过招，尽管时有挫折，常遇险境，甚至拼得头破血流，满身伤痕，但依然能力挽狂澜，敢为中流砥柱，并且最终取胜的人，方能独步江湖，为天下先，赢得世人的尊敬。

西科姆中国公司总部正在审时度势，运筹帷幄，以迎接新的挑战！沧海横流，方显出英雄本色。面对着电子安全市场大战中的硝烟烽火、他们就像老兵听见远处轰鸣的炮声那样，热血沸腾，激动不已。他们沉着，稳定，毫不惊惶失措，这是因为、西科姆人深知：

谁笑到最后，谁笑得最好！