一、微机本部销售秘诀

全球最大的芯片制造商英特尔公司 1996 年销售额为 208 亿美元，利润高

达 52 亿美元。在英特尔奇迹的后面，有一条计算机界人士所津津乐道的”莫尔定律”。1975 年，公司创始人莫尔先生预言：芯片速度每 18 个月就会翻一番。在过去十年里，英特尔公司推出一代又一代个人电脑芯片，并以自己的实践证明了莫尔定律的正确性。

“莫尔定律”所反映的是目前微机技术和商业活动的周期；也就是说，每过 18 个月，电脑制造商和软件开发商所开发出的新的功能和软件需要拥有更为强大的微处理器的支持，而英特尔公司便推出新一代芯片来满足这种技术需要和市场需求。

“莫尔定律”一方面展示出电脑世界令人目下暇接的神奇色彩，另一方面也表明一个极为冷酷的现实，即每过 18 个月，一代产品将被无情淘汰。

对于这一定律令人不寒而栗的玄妙含义，在偌大个北京，或许很少有人会比洪卫东先生体会得更为深刻。

1990 年洪卫东毕业于清华大学自动化系， 1994 年年底进入西科姆中国公司，现任西科姆微机事业本部部长。他思路清晰，了解莫尔定律，但似乎更为熟悉在莫尔定律无情法则搅动下变幻莫测的中国电脑市场，他老是赶在电脑产品更新换代之前，像一名神奇的魔术师那样，把手中的产品推销出去。他的行销能力和组织管理才能使人难忘。对于这位刚至而立之年的年轻人来说，每年从事价值几亿元的电脑产品交易，应该是呕心沥血，精疲力尽的，但是，他却玩得异常潇洒。我们和他交谈结束时，问他：”赶在莫尔老人预言的前面，每年将资金调动六圈，想必很累！”他略带天真地回答道：“不累，真的不累。如果资金更多一些，生意还可以做得更大一些。”其实他已非常成熟，甚至可以说是饱经风霜，然而，他依然有童心未泯的一面。饶有兴味的是，我们接触过一些做大买卖的生意人，往往都有纯真、孩子气的一面，尽管更多的是冷静、精明的一面。

在西科姆（中国）公司里，微机事业部与系统集成部经营方式各有不同。微机事业部重点是进行现成电脑产品的销售，诸如作为 IBM 公司产品的中国代理，将现有产品推向市场，建立销售网络，通过自己的销售渠道，将产品送到客户手里。在很短的一段时期里，洪卫东就成功地建立了产品进货（总

代理）—销售网络（下级代理）—客户的系统循环流程。

IBM 公司在中国市场采取大型代理制，本身不面对最终客户。在香港向中国代理交货，运作规范，但并不对中国市场承担风险。IBM 公司为何不采取销售给最终用户的方式？就是为了避免风险，减少麻烦，消除纠纷。

一些国际著名的计算机厂家在中国市场上，均以代理制为主。惠普公司、康柏公司、 AST 公司等大型公司进军中国市场之后，在中国经济转型时期，建立了范围广泛的代理商经销体制。但是，随着近年来中国电脑市场的急剧变化，这一代理机制现在已经面临转轨改制或淘汰重建的问题。

IBM 公司历来走大型化销售道路，依靠大批量的代理商以及系统集成应用公司，使产品“以大带小”，“以多带少”，通过建立与中国有关机构行业主管良好的业务关系，进一步完善代理机制，并力求保证代理商的营销质量，提出“介入外层代理的经营管理”的销售口号。

IBM 公司的聪明之处在于：不是将在中国的代理机制看作是运作一时的权宜之计，而是力图摸索出一套在中国市场和代理商家保持良好互惠关系的经验，并逐步建立一套科学、系统、稳定运转的代理体制，从 30 家全国总代理一直到各地二级代理，从地区批发经销商和系统集成商，乃至面向最终用户的“外层代理”一零售商，不断进行人员增训，力求提高经营水准，管理水平。尽管在商言商，有钱大家赚，但是，首先强调的是公司形象、服务效果和产品质量，在此基础上，才考虑利润和利益。

目前， IBM 公司在中国的数十家代理商里，就销售额而言，西科姆中国公司位列前四名。

PC 微机部成立于 1995 年年初，当时的状况为“内忧外患”。原来的销售部门大量积压问题急待解决：销售陷入低谷，出现严重亏损；库房管理混乱，上百台机器损坏或附件丢失；已有的代理商销售能力参差不齐，有些代理资信欠佳⋯⋯而公司外部，市场竞争激烈。这种竞争不仅存在于 IBM 与康柏、苹果等名牌电脑之间，还存在于 IBM 日趋壮大的代理商家之间，仅IBM PC 机总代理就达 20 多家，其中，尚未包括其他级别的代理，显然，竞争已到白热化地步。

内忧不除，必成隐患。在洪卫东主持下， PC 微机部立即采取以下措施，进行内部整顿。

迅速修复库房内破损机器，并以优惠让利等方式将库存全部处理；同时，重新修订库房管理制度，严格出入库手续，责任到人；
重新确认代理资格，对于不称职的代理坚决淘汰，并制订考核制度，对于不能完成销售额的代理，随时取消资格。在重新确认的 23 家代理中，原有代理不足 10％；
加强对销售人员的培训。在邀请老销售介绍经验之外，对于 IBM 公司所举办的各种有关销售和产品知识的讲座，要求销售人员参加；
强化内部管理，明确岗位责任。上至部长、行政管理人员，下至业务代表、贮运部人员，都明确划分职责和权根，并以书面形式加以落实，使经济利益与工作成果密切挂钩，从而大大调动销售人员的积极性。

在理顺内部机制的基础上，对外销售工作开始步入正轨。 PC 微机部采取两种销售方式：一是代理销售，二是直接销售。对于代理商，他们的做法是：扶持、配合并加管理，充分挖掘代理商家的销售潜力，在市场开拓、技术支持及货源调配等方面成为代理的坚强后盾，使代理商的销售额占 PC 部销

售总额 60％。与此同时，他们已清醒地认识到，单纯依靠代理是远远不够的，要打出西科姆的名气，在 PC 市场开辟自己的一片天地，必须主动出击。

对于一位高级营销主管来说，首先需要具备信誉，只有拥有信誉，银行才会贷款，别人才会放心地采用赊销制度。其次，主管必须依靠市场经验与营销感觉，建立市场，控制市场，从而操作市场。

市场竞争异常残酷，每笔订单的获得，都要付出十倍的努力，二十倍的耐心。特别是大订单，往往有好几家公司，甚至十几家公司竞争，难怪销售人员称之为“打单”。在这种情况下，拚的是公司形象，技术实力，服务质量和销售人员的韧性。有时，这种销售就象一场马拉松比赛，漫长而又激烈。比如当代商城的订单，前后追踪了好几个月才“打”下来。

目前， PC 微机的销售领域已不是暴利产品领域， 1994 年以来， PC 微机已成薄利产品，利润一般在 10％以下。而系统集成领域利润一般在 20

％至 30％左右。此外，系统集成领域可以忽略产品市场欠款的问题，一般不存在客户不交货款的情况，这是因为系统集成客户通常都是国家大型公司，资金实力雄厚，无须赖帐，而且，即使文款日期推迟两个月，由于利润较高，影响不大。但是，对于 PC 微机部门来说，利润本来就低，一旦回款推迟两个月，压力就会很大。

作为一家贸易性的经销企业，看重的是利润，还有就是公司形象，在保持公司形象的同时，必须强调利润。由于目前国内市场上所存在的三角债现象，如果下级代理收到贷款，却不上交，总代理公司就会产生问题。在这种情况下，行销部门人士就越发需要技巧性和市场感觉。

如果采用一手交钱，一手交货的方式，固然保险，但是，下级代理公司往往缺乏流动资金，需要总代理首先提供产品，卖出以后再予付款。采用赊销方式，风险较大，一旦货款收不回来，则货钱两空。即使事先签有协议，但要诉诸法律，麻烦甚多。

对于西科姆（中国）公司来说，若不采用赊销方式，必将失去市场占有额。生意要想做大，就必须面临风险。从公司角度而言，当然是要减少风险。在这种情况下，主管人员必须永远保持清醒头脑，注重培养业务人员的经验与感觉，使他们深入了解市场上不规范之处和容易出问题的领域，进而在销售实践之中，建立自己的信心与经验，并形成良好的销售习惯与模式。

西科姆（中国）公司 PC 微机销售部门每年运作的资金是固定的，如果一年资金只能运行两圈，一般为 10％的利润，和银行贷款利率相近，等于白干。考虑到这种因素，资金运行速度越快越好，多周转一圈，利润就上升一个层次。因此，部门主管必须控制资金流向，善于进行大规模资金的运作，每年购货资金必须经历购货、出货、资金回收，再购货、再出货、再回收等 5 至

6 圈的运作，才能使公司行销部门获取较大利润。从这个角度上来说，资金运转速度决定利润大小。

风险问题至关重要。只要在销售的各个环节之中，出现一次失误，资金不能及时回收，则全线受阻，流程中断。严格管理，认真抓好每一个环节，从进货、运输、库存、出货给代理商、收款等，步步为营，环环顺利，方能保证系统正常运作。

PC 微机部市场营销战略是：克服国内某些公司一锤子买卖的经营作风，不当简单的零售商与产品储运工，为客户提供一流产品和一流服务，尽量发挥产品优势，注重公司形象，保证服务质量，提供便宜价格，通过成套系统

的技术服务，满足用户需要。

目前国内电脑市场所存在的主要问题是：

电脑市场经济秩序不够完善，部分贸易公司不按规矩出牌。
PC 微机周期性很强，每年进行 3 至 4 次调价，每次减价

10％左右。这就意味着，一旦货物积压一至两个月不能出手，公司就会赔钱。根据电脑界所通行的莫尔定律，每过 18 个月，电脑芯片功能就会翻一番，电脑价格就会随之下降一倍。因此，公司营销人员必须严格掌握出货的节奏与效率，货到必须立即出手，否则就会出现亏损。
电脑品种繁多，仅 IBM

公司就有几十种产品供用户选择。因此，公司人员必须具有较强的专业水准，敏锐的市场眼光，在提货品种上，具有较高的判断能力，并能根据市场发展情况，选择最佳出货时机。
电脑价格昂贵，资金运作动辄几百万元，几千万元，稍有不慎，就会积压货品，以致造成资金浪费。此外，由于电脑市场上呆帐现象严重，在资金运用上，由于各种原因无法回收的死款与长期滞收款必须控制在全部资金总额

5％以下，否则的话。就会影响资金周转。

针对目前的电脑市场，西科姆（中国）公司 PC 微机部采取三级管理制度，即负责人管理部门主管，部门主管管理基层职员，同时，严格执行报告制度，工作人员每月提交一份工作报告，其内容为：工作进展，业务情况，存在问题，市场分析，改进建议等。

在营销战略方面，微机部主要瞄准大型客户，其中包括银行、保险公司等，使大型用户占销售总额 40％以上，并为他们提供满意的服务。这里所指的大型客户是指每年采购一次以上的客户；有些大型公司只买一次产品，则不能算作为大型客户。

对于大型客户，西科姆中国公司随时向他们提供电脑产品信息，产品到货之后，再提供安装、维修等善后服务，使他们省却许多麻烦。对于这种服务方式，客户比较欣赏，愿意长期合作。

西科姆（中国）公司 PC 微机部目前分为市场部（负责代理商），门市部

（各商场直销，有关公司进货等），技术支持部（负责技术支持、咨询、安装调试、正确使用等），储运维修部等。

由于微机部经营有方，生财有道， 1995 年与 1996 年 PC 微机部销售额均增加一倍以上， 1997 年营业额估计会上升 50％以上。在莫尔定律的阴影之下，他们仍能取得如此惊人的业绩，实在是难能可贵。

微机部销售代表赵伟曾经在四个月中，创下销售 500 多万元的辉煌业绩。他曾经在公司内部介绍过自己的销售经验：

“PC 部目前的销售方式主要是代理销售和直接销售两种。从我个人的销售额分析，代理销售占 60％，直接销售占 40％。由于代理销售所占份额很大，所以处理好与代理之间的关系极为重要。在这一方面，我认为首先要大力宣传公司形象，树立公司良好的信誉，使他们对西科姆具有坚定的信心，这是与代理保持长期稳定合作关系的前提。

其次，要尽一切力量给代理以有力支持，比如协助他们做客户工作，直接帮助他们打市场，在技术上给予指导，等等。实际上，在为代理服务的过程中，我们不仅增加了自己的销售额，也获得很多宝贵信息，并接触到一些有合作意向的客户。

第三，要通过个人坦诚的品质，与代理商建立起相互信赖的朋友关系。

公事公办是必须的，但是良好的私人关系对销售所起到的促进作用也不容忽视。比如有个代理要出国考察，有些事情想请我帮忙，我托朋友帮他解决了问题，他很感激。在这一类小事上，我做到能帮则帮，所以与很多代理都成了好朋友，我感觉这对工作的促进还是不小的。

在直接销售方面，我认为销售人员应有一定的技巧，把握住以下几个过程：初次与客户接触时，应抛弃做生意的想法，先不要考虑赚钱的问题，而应从帮助客户解决问题，满足用户需求的角度出发，切入话题。谈话不可太生硬，要从外围聊起，从谈话中尽量多了解用户的需求，千万不能给客户一种你只想掏他腰包的印象，而应让他感觉你想帮助他。第二步就是将你了解到的用户需求加以总结和分析，与技术人员一起商讨解决方案，再接触时就可以把你的方案提交给用户，根据用户的种种反映做出相应的策应工作。在这一过程中，有一点特别重要，那就是对于用户每一个微小的要求，都要及时、准确、殷勤地给予圆满解答，直到用户满意为止。在这里，“及时对应” 最为重要。你对应慢了，客户会认为你不重视他，不认真，其他公司就会乘虚而入，很可能丢掉单子，我们公司有过这样惨痛的教训。”

赵伟先生的生意经委实令人佩服。要赚钱，但不能先考虑赚钱，满脑门子想赚钱，结果可能白忙乎，一个子儿也没捞着，这里面的辩证关系值得思索，要从人际关系入手，把握销售技巧，这才能真正敲开客户大门。卖东西，确实不易，但要是摸到诀窍，也许就不难了。