二、跨国公司模式浅析

目前进入中国市场的跨国公司主要有美国公司、欧洲公司、日本公司等。西科姆公司现在的主要竞争对手为美国公司。通过对西科姆公司在华商战的观察，我们认为：

日本跨国公司运作模式的精髓是：以技术为本，以服务为魂；服务到位，钱在其中。

我们从西科姆模式、能美模式以及丰田模式中可以看出，日本公司特别强调服务在商业运作中的重要地位。以技术为本，则保证了产品的质量，但是，这只是商业运作的起始。要赚钱，要赢利，必须辅之以优良的服务，精诚所至，金石为开，使客户在满意之际，心甘情愿地出钱来。强调服务，所注重的是长期效应，不是急功近利，计较眼前利益，而是沉得住气，稳扎稳打，从头到尾，自始自终，连续不继地维护客户的利益，最终势必维护了厂家自身的最高利益。

这就是日本模式，是饭田亮先生和日本其他企业家所津津乐道，视之为命根子的法宝。

美国跨国公司运作模式的精华为：以技术为本，以市场为纲；市场占有，钱在其中。

我们从美国 C＆K、ADEMCO 等公司，以及 IBM 公司和福特等三大汽车公司在中国市场上运作的模式中可以发现，美国公司始终强调市场的法则。一般而言，美国跨国公司进场较晚，坐观日本公司先行入市，宣传市场，推动市场，扩大市场；而一旦他们判断该国家或该地区市场已经正式形成，便开始

大举进功，后发制人，长驱直入，占点布网，抢占市场；然后，再根据市场中客户的不同需要，灵活运用市场营销战略，随时调整公司策略，针对竞争对手的弱点，推出新的市场营销方法，以求扩大市场占有额。夺取行业标准，最终挤垮对手，控制市场。

在美国公司运作过程之中，市场是纲，纲举目张，市场是决定性因素，是压倒一切的关键。以优质产品去打市场，有市场需要，方才提供服务，市场先行，服务跟上，然后就有赚钱的可能；没有市场，一切都是白说。这就是为什么，美国公司通常都是首先根据市场需要而去组织产品的设计、研究、生产、改进、上市等。在某种意义上。我们可以说，美国公司是言必称市场，见钱眼开，唯利是图，就是说，见市场眼开，唯市场是图，有市场，方才有利，方才有钱。

市场经济问题，说到底还是一个市场问题。任何企业和公司，如果没有市场，那就丧失了生命，是断然活不下去的。中国部分国有企业所存在的问题之中，千问题，万问题，就是没把市场作为首要问题。国内市场自己不去占。拱手相让，那就怪不得别人了。在国外公司内部，设计部与生产部的人士往往自以为是，目中无人，看不起市场部。认为市场部人士没有真才实学，整天油嘴滑舌，耍嘴巴皮，但是，私下里谁都承认，公司的生死存亡取决于市场部。而任何公司的老板最关心的也正是市场部。

笔者曾经在一家美国公司工作。老板对各部门员工永远脸色凝重，唯独对市场部人士笑脸相迎，温暖如春。他在市场部正式宣布：“市场部人员如遇重大问题，每天 24 小时可以给我打电话。”一次，笔者叩问其故，何以厚此薄彼，他回答道：“很简单，你们是要我付钱的；而他们是为我赚钱的。”

尽管日本模式与美国模式有着明显区别，但是，对于中国公司而言，值得深思的是，跨国公司的先进技术可以购买，高级设备可以购买，唯独管理经验很难拿钱买到。

我们曾经反复询问西科姆公司里的日方高级主管，假定日方人员逐步撤出中国，但要保持公司的高级水准，最后需要留下哪方面人员？原先我们以为，他们的答案会是留下日本技术人员，以保持跨国公司生产技术的先进水平，以及产品的更新换代等。但是，根据西科姆公司日方人士的普遍看法，跨国公司最后需要留下的外籍人士，不是技术人员，亦非总务干部，更不是市场营销专家，而是那些负责进行日常技术服务的管理人员，即那些能够保持跨国公司通过长期运作，所摸索、尝试、规范、定型以后的管理模式及服务经验的管理人员。

一位日本主管说：“坦率而言，技术你们可以学会，设备可以买到，但是，服务水准你们较难把握。”

在北京的一些跨国公司之中，人们流传着这么几句话：“美国人是学会规范后潇洒；日本人是学会规范后仍不潇洒；中国人是没学会规范就潇洒。” 此言以偏论全：当然不够正确，但在一定程度上，也反映了不同国家企业人士所具有的不同商业文化。

看来，中国公司在迈向现代化过程之中，最为重要的是，要尽快培养和造就一大批了解跨国公司管理模式，并能在中国公司里，切实运用这些模式中成功部分的杰出管理人员。而正是这一批人才，将会决定中国公司最终是否能在国际市场上取胜。