二、高级主管本土化

在这本书里，我们写的是一家跨国公司，但我们竭力探索的却是人，那些和我们一样，有血有肉，具有七情六欲的男男女女，以及他们的思想和行为。正是这些活生生的人，利用跨国公司这一平台和载体，日夜奋战，绞尽脑汁，煞费苦心；正是他们的聪明和才智，使得跨国公司这一庞大机器能够不断运转，并作为科技发展的龙头，推动人类经济的发展。

在前面的篇章里，我们描述了饭田亮先生的人生轨迹，在一定意义上，这就是西科姆公司发展的道路；我们也展示了于伟先生的商海生涯；由于命运的安排，他似乎命中注定，要和西科姆公司在中国的发展紧密相连。

1992 年，邓小平同志南巡视察，使中国的改革开放进入一个新的历史阶段。当日本市场不景气时，中国大地却一片欣欣向荣，到处生机勃勃。就在这时，饭田亮先生决心正式进入中国市场。

“中国电子报”在一篇专访中写道：“⋯⋯此时，西科姆集团也正在寻找进入中国市场的途径。经日本友人促成，饭田亮与于伟终于会晤了，促膝长谈，两人相见恨晚，饭田亮先生毅然决定收购北京阿斯克公司全部股份，重新组建成西科姆（中国）有限公司。”

这是一项重大的决策，充分体现饭田亮先生的雄才大略和具有前瞻性的战略眼光。从此，西科姆集团开始真正出现在中国经济的雄壮舞台上，并扮演了一个相当有份量的角色。

在这次会谈中，饭田亮先生还做出几项异常重要的决定，对西科姆公司后来的发展，产生了深远影响。第一；由于伟先生出任西科姆（中国）有限公司副董事长兼总经理。由一名中国人担任日本独资公司总经理，这在当时，乃至现在，似乎都是绝无仅有的。主要管理干部从公司开创初期就已本土化的措施，使得西科姆公司不需要任何熟悉、了解中国市场的过程，立即以很快的速度，在中国经济的发展轨道上，迅速前进。第二；保留阿斯克公司中计算机技术人员队伍，使西科姆公司在发展电子保安事业的同时，能够在中国系统集成领域里纵横驰骋，不断发展。

在饭田亮先生和于伟先生会晤的进程中，那位促成会见的日本友人是谁？他现在在哪里？

我们在采访过程中，终于了解到，原先阿斯克公司的中国通彼原令先生担任了穿针引线的使命。

彼原令先生在青年时代极富幻想。他于 1970 年第一次来到中国，那时，还只是个普通的日本大学生；由于当时不少日本青年在闹罢课，造政府反，听说中国在搞文化大革命，学生们戴着红袖箍在造反，他就跑到中国来串联，想和“红卫兵小将”交流造反经验。他在大学里读的是中国文学专业，四年大学生活，有三年在罢课造反中渡过。这种串联的结果不言而喻，造反的激情荡然无存，学业倒是荒废了不少。

大学毕业之后，筱原令到一家美国公司工作，后来去了“淘金热”的美国硅谷，创办了一家半导体元件研制公司。1988 年，受阿斯克公司委托，他

再次来到中国。1992 年，由于日本阿斯克公司经营不善，巨额贷款无法偿还。为了收缩资本，不得不把阿斯克（中国）公司卖掉。筱原令先生东奔西走，与许多日本公司进行联系，西科姆公司立即表现出强烈的意愿，双方一拍即合，马上成交。

彼原令后来一直对阿斯克公司具有怀旧情结。1995 年他曾经说过：“以前的阿斯克公司只有 60 个人，所有职员都是在日本经过严格培训，继承了日本一整套规范的工作方式。那时大家干劲十足，非常敬业，相处得也很融洽，就象一个大家庭。现在的西科姆，人员是以前的好几倍。各部门干各部门的事情，交流很少，已经没有家庭的气氛了。”

现在，彼原令先生已不在西科姆公司工作。但是，公司里不少员工仍然时时想起这位中国通。毕竟，他曾经为西科姆公司的建立作出不可磨灭的功勋。

从 1992 年开始，坚冰已经打破，航道业已畅通。西科姆公司终于鸣笛启程，扬帆出航，乘长风，破万里浪，在中国取得迅猛发展。

跨国公司进入中国市场，首先将面临跨国公司总部所在国与中国之间在社会制度，经济规律，管理模式，语言文化，风土人情等方面的巨大差异。尽管跨国公司在资金、技术、产品质量等方面具有极大优势，但是，如果没有精明干练的管理人员，所有的优势将无法得以发挥。

通常，跨国公司在中国公司的总经理人选可有以下几种选择：

一是由总部直接委派外籍人士担任；他们的长处在于熟悉总公司情况，有利于贯彻总部意图，坚决执行总公司计划。但是，他们往往不了解中国市场的实际情况，需要一段相当长的时间，才能适应新的市场特点。目前，日本跨国公司在中国所设立的独资公司基本上由日本人担任总经理。

第二种选择是任命在欧美国家居住过多年的香港、台湾或新加坡人士担任总经理。他们的优点是没有语言障碍，比道地的老外要了解中国国情，且又熟练掌握发达国家的成功管理经验，适应中国市场的能力较强。近几年来，欧美不少跨国公司的中国公司总经理已由这些人士出任。一些来自台湾的高级管理人员在北京的跨国公司之中，很有名气。

由于中国的经济实力日益受到全球厂商注目，不少跨国公司通过利用台湾分公司的资源与人才，逐步延伸到中国大陆地区，建立发展新的公司。在这一方面，台湾分公司自然成为跨国公司总部进入中国大陆市场的重要跳板。

跨国公司针对飞跃发展的中国市场，往往设立大中华区公司，亚太区公司或中国公司等。例如 IBM、数字设备公司、德州仪器公司与惠普科技公司等，都设有大中华区公司组织形态，总经理与其他高级主管大都从台湾分公司挖角。不少跨国公司亚太区公司总部不是设在香港、新加坡，就是设在台湾，因此，台湾地区人才往往得遇良机，施展才干。

中国惠普科技公司去年在中国大陆市场销售业绩巨增，从台湾调来的总经理程天纵先生功不可没，他旗下的许多高级主管，皆从台湾挖角。

数字设备公司大中国地区董事总经理杨绍纲先生也从跨国公司商战经典台湾起家。杨绍纲原先任职于台湾惠普科技公司，后来转任台湾微软公

司第一任总经理，因成绩卓著，升任微软公司大中华区总经理，最后跳槽至数字设备公司担任大中国区总经理要职。

不过，也有一些高级主管因在中国大陆市场战果辉煌，继而调往台湾地

区任职。台湾 IBM 公司总经理沈安石先生曾在中国大陆为 IBM 公司打下江山，然后出任台湾分公司总经理。IBM 公司大中华区产业资讯服务事业群总经理芦铭仁，原先担任台湾 1BM 公司代理总经理一职。现任 1BM 公司大中华地区总经理周伟焜先生也曾出任过 IBM 公司台湾公司总经理。由于目前中国大陆、香港、台湾的业务发展迅速，IBM 公司在公司组织机构方面，也有亚太区与台湾区，以及大中华区组织的完整规划，使得群英相会，人才济济。

跨国公司的第三种选择为干部本土化，任命当地成长的中国人出任总经理。这些人士的最大长处在于完全了解中国国情，在中国市场经济的商战之中，轻松自如，游刃有余，再加上跨国公司的资金及技术，利用自己良好的人脉，自是如虎添翼，雄风大振。

西科姆公司的经营宗旨是服务，产品不靠出售，仅供租赁。在中国电子保安市场上，鉴于多头管理，行业特殊，一家外国公司要想拼出一片天地来，实非易事；这也就是为什么饭田亮先生在 80 年代初期，早就萌发进军中国市场之意，而一直未能如愿。在中国市场这一特定情况之下，饭田亮先生明确意识到，上策是选用当地人士，也就是说，在中国的公司，最好由中国人来管理。

在这种历史条件下，于伟先生脱颖而出，成为西料姆中国公司总经理。据我们所知，他是日本跨国公司在中国设立的所有总公司之中，担任总经理职务的唯一的中国人。

在和我们谈到西科姆中国公司市场战略时，于伟先生强调说：饭田亮先生的一个主要理念是，中国人的市场还是由中国人去做。这是一个非常重要的经营方针。对于日本总公司的战略原则，我们西科姆中国公司是会努力执行的，我们必须保证投资人的经济利益，责无旁贷。但是。我们毕竟更为了解中国市场，因此，我们应该随时就中国市场的发展变化情况和日本总公司进行交流与沟通，将日本模式和中国市场的实际情况结合起来，并随时加以调整和改进，使之不断适应新的市场形势和新的市场需求。

饭田亮先生有关“中国人的市场还是由中国人去做”这句话尽管浅显，但要是细细回味一番，却很有些哲理。在众多的日本企业家里，他老人家算得上是一名具有雄才大略的有识之士。他在选择合作伙伴时，一眼看中于伟先生，确实大有伯乐之风。

如果说，饭田亮先生的座右铭是“为人豁达”，于伟先生喜欢引用的两个词却是英文“VlSION”（视野）和“ACTION”（行动）。仔细想想也不奇怪。饭田亮先生功成名就，非“豁达”而何？于伟先生仍然是个进取者，奋斗者，他更需要的是具有前瞻性的战略眼光和果断的行动。在采访过程中，我们发现一个有趣的现象，西科姆公司员工经常使用“VlSION”这个英文词，如同日本西科姆公司到处张挂“豁达”的墨迹一样。公司决策者对员工的影响可见一斑。

在企业经营管理上，于伟历来重视员工之间的互相信任与精诚团结。在西科姆公司里，家庭气息很浓，也许，这和于伟的个性有关，也有可能在某种程度上，受到日本公司传统模式潜移默化的影响。

于伟的爱国意识非常强烈。他自豪地认识到，自己虽然是一名公司负责人，但首先是“一个中国人”。“中华工商时报”去年曾经以显著篇幅发表一篇引起强烈反响的文章，题目为：《于伟：我是中国人——记西科姆（中国）有限公司总经理于伟》。

文章中写道：“开放的年代不仅引进了先进的科学技术，也吸引了众多的企业家来投资，更造就了一批中国企业家的精英，他们运用自身的智慧，独到的经营谋略，探索着中国企业的发展之路。我们这里要讲的就是其中具有代表性的一位：于伟，一个平凡的中国人。

“⋯⋯于伟留下了，面对日本许多大公司的邀请，他没有动摇，他说： ‘我始终认为我的位置应该在中国。我有一个愿望，作为我们这批人，国家培养我学习语言，我应该为国家做一点事情，通过我们的手，经过我们的努力，不断引进外资。’他放弃了许多个人发展机会，他所注重的是我们这代人的使命：‘我们面对的是个以成功自居的国家，日本是一个经济大国，五六十岁的人拍着胸脯说，今天的日本是我们干出来的。希望我们五六十岁时，也能拍着胸脯说，今天的中国成为世界经济大国，是我们干出来的。我们这代人的使命就是如此。

“⋯⋯作为外资企业，怎么才能粑外国企业同中国融合在一起，这里有一个根本问题，就是高级经营人员必须本上化，于伟正是在这个位置上找到了他的价值，把他的青春和智慧注入生他养他的故乡土地，注入他为之神往，为之献身的事业。西科姆，一个生机勃勃的企业，他们的时代，一个前所未有的时代即将到来。”

于伟强烈的爱国主义思想使下级深受教育。在西科姆公司工作的中国员工的爱国意识非常强烈。我们曾经多次询问公司里的中国雇员：“你们有没有为日本人打工的感觉？”

大多数员工的答复是否定的。他们普遍的感受是，“我们在中国的土地上，面对的是中国市场，为中国客户服务，老总又是中国人，没有为外国人打工的感觉。”

于伟先生是幸运的，公司里虎将上百，精英近千。在采访过程中，我们对西科姆公司员工的素质叹为观之，赞叹不绝。更为使人吃惊的是，在公司里挑大梁的，往往都是三十几岁的年轻人，这让我们时有出局之感。想想也不奇怪，于伟自己未到不惑之年。总经理如此，部门经理能不年轻？

在一次采访中，我们向于伟提出一个问题：“在过去十年里，你最感到骄傲的是什么？”

他的答复是：“有一支能征善战的队伍。”

这一答案出乎我们意料。不过，要是仔细回忆采访过程，我们可从其他员工的讲述中了解到，于伟经常强调的是：“我们公司没有天才，我们要创造的是一个天才的集团。我们应该有目标，有信心去创造一个天才的集体，这就要求我们大家有坚强的意志，强烈的责任感，发扬我们的团队精伸，那么，世上就没有任何困难会吓倒这样一个集体。”