三个加大

蒋梦兰牢固树立发展是硬道理的观念，做到投入思路再拓宽，投入结构再优化，投入效益再提高。90 年代，他加大了投入力度，增强了企业发展后劲。

组建后的集团公司已拥有固定资产 5820 万元，流动资金 7644 万元，加上国家重点项日拨款，企业已“财大汽粗”，有能力上大的技改项目。

1994 年投入资金 1800 万元，完成了溴化锂制冷机第二期技改工程，使

年生产能力从 130 台提高到 250 台。

1995 年投资 3000 万元，新征土地 40 亩，开发生产风机盘管热泵，此

项日已被列为该年度省技改新开工项目。蒋梦兰准备在“九五”期间投入 2 个亿，开发大批新项目，使企业形成制冷、空调、暖通为龙头的经营格局，实施全套服务，在国内占据绝对领先地位。

实施名牌战略，培育名牌产品，是当前经济发展面临的新形势。企业名

牌有着“企业魅力”的美名，它是不可低估的无形资产。蒋梦兰意识到它的重要，在 90 年代，加大培育名牌力度，形成名牌群体优势。

蒋梦兰此举的措施有 5 条：一是靠质量取胜。联丰牌冷却塔“三梯登高”，科技先导，围绕质量，加强管理，9 次获得部、省级质量管理奖，2 次获得国优金银奖。成为省级首批名牌产品和部级首批名牌产品，现在要努力争创为国家级名牌。舜水牌澳化钾制冷机依托先进的技术和过硬的质量，先后获省优质产品奖、省科技进步三等奖和市科技成果二等奖，1995 年被国家计委、经委、科委联合推荐为优秀成果节能推广产品。现在要统一改名为联丰牌，培育为省级名牌产品。

措施之二是靠售后服务取信。联丰牌冷却塔和联丰牌制冷机用户反馈的满意率已达到 90％以上，现在要求达到 95％以上，使这两种产品全部成为用户信得过产品。

措施之三是在投标中树声誉。联丰牌冷却塔在亚运会工程、人民大会堂工程和北京西客站工程的举世瞩目的大工程中战胜如林强手，独领风骚，成为打遍天下无敌手的精品，国内市场占有率已达到 32％。现在要在各方面竞争中继续保持优势，国内市场占有率要超过 50％。

第四条措施是在参评、参展中树威望。联丰牌冷却塔积极选送参加全国性的展览、评比达 30 次之多，取得权威部门优异的认定，在全国同行评比

中获得 20 个第一。现在要继续主动参加各项国家级的大赛、大展，扬威首都，名震京华。

第五条措施是广告中扬名，联丰牌冷却塔已被评为绍兴市著名商标。现在要舍得花钱，大做广告，提高知名度，扩大销售市场。联丰牌冷却塔如今已畅销全国 29 个省、市、自治区，远销东南亚等 18 个国家和地区。现在要在国内外加大广告宣传力度，使联丰牌冷却塔名扬天下，几乎是哪里有高大建筑物，哪里就有联丰牌冷却塔。

蒋梦兰认为，乡镇企业发展到 90 年代，必须加大管理力度，以加速发

展，加快提高，创业 20 年来，原有的技术水平低、经营管理不善、产品质量差、经济效益不好以及单纯追求速度等问题，充分暴露出来。为此必须处理好深化改革与加强管理的关系，政府指导与企业自我管理的关系。蒋梦兰提出的要求是：

以建立现代企业制度为目标，强化企业管理；以提高经济效益为中心，加强企业财务管理；以节能降耗为重心，加强目标成本管理；

严格规章制度，认真搞好企业现场管理；积极推行国际认证，加速接轨国际市场。蒋梦兰采取的举措是：

——加大改革力度，全面推行和完善现代企业制度。在内部股份合作制的基础上，进一步理顺集团公司的产权关系，完成集团公司的公司制改造；按照《公司法》要求，建立科学、规范的现代企业领导制度；逐步实现现有子企业的公司改造；配齐五总师（总经济师、总工程师、总质量师、总会计师、总政工师），提高领导层决策水平；组建国家级企业集团。

——开阔思路，精心运筹，提高经营水平。开拓资本经营，提高吸纳外资入股能力，改变集团目前比较单一的产权结构，扩大经营规模，保持较低资产负债率；完成“联丰”商标和企业名称的无形资产评估，量化、盘活无

形资产：组建财务公司，拓宽国内外的融资渠道和方式，试行内部银行化管理，提高资金利用率；加速应收帐款回收，采取措施避免新的拖欠款。

——理顺管理体制，强化企业管理，调整管理机构设置，健全事业部制；逐步改变目前集团公司对所属企业的车间制管理模式，健全下属企业的独立运行机制；加强各方面的规章制度建设和内部监察、审计功能；从现在起全面推行 GB/TI9000—ISO9000 系列质量管理和质量体系标准、争取 1996 年底压力容器厂、制冷机厂、制衣厂首先获得 ISO90oo 系列标准国家认证；以点带面，逐步全面推行岗位星级管理办法；逐步全面实现计算机网络化管理。