第八章 征程尚远1.抓注机遇

三动战略

东方风来满眼春。

以邓小平同志 1992 年初南方重要谈话和党的十四大为标志，我国改革开放和社会主义现代化建设进入了一个新的历史阶段，全国再一次出现了深化改革、扩大开放、加快经济发展的有利时机，这是乡镇企业发展的又一次最重要的机遇。

蒋梦兰看到了这次机遇。

蒋梦兰认识到：机遇是客观经济规律的阶段性表现，把握机遇则是充分利用有利条件，有效地发挥主观能动性的一个过程。从一定意义上说，机遇就是水平，机遇就是效益，机遇就是实力。如果丧失机遇，眼下也许平平庸庸过得去，但从长远看，差距会拉大，问题会成堆，许多大事情想办也办不成。丧失机遇是最大的失误。我们要从实际出发，把握机遇，及时调整工作思路，这对联丰的发展和提高，至关重要。

蒋梦兰不失时机地抓住机遇，采取了“三动”战略。这就是实施规模滚动，扩大经济含量；坚持科技驱动，提高经济质量；注重外向带动，促进经济增长。

回溯以往，乡镇企业以“船小好调头”而著称，并以之为优势；放眼当今，原先老一套的形式和规模与企业的发展越来越不相适应。“小船”只能在小河洪里转悠，要到汪洋大海里去闯荡，就非造“航空母舰”不可。

经过长时间的酝酿、调查、探讨、摸索，蒋梦兰断然决策，采取“关联滚动”的方法，来发展壮大企业，组建企业集团。

第一步，他在“老班底”联丰玻璃钢厂的基础上，新办了联丰玻璃钢大型冷却塔厂。

第二步，紧接着，他办起与冷却塔紧密相关的溴化锂制冷机厂。

第三步，溴化锂要制液，他就办起制冷工程设备厂；制冷机要安装，他就再办制冷空调工程公司和制冷空调成套公司。

尔后，他又开办了与制冷行业紧密相关的化工厂、压力容器厂，并建立了工贸经营部及高科联工贸实业公司，并且到宁波、海口去办了冷却塔分厂。

不过两三年时间，联丰玻璃钢厂就滚动发展成 9 家工厂和 5 家公司，成为集机电、化工、轻纺、商贸于一体的企业集团。

1994 年 8 月 18 日，蒋梦兰挂起了第一批省批集团——浙江联丰集团公司的牌子，充分运用和发挥集团的六大优势：

资产迅速增值，增值率翻番上升；

生产规模进一步扩大，产品品种大幅度增多； 加速由劳动密集型向科技密集型转化；

增强了占领国际市场的实力； 强化了科学管理。

在组建集团以后，蒋梦兰及时地提出了“发挥‘航空母舰’威力，开大马力，向‘大’、‘空’、‘冷’、‘暖’进军！”的口号。

这就是充分依靠集团公司的力量，大力开发“大”（大型冷却塔）、“空”

（空调工程）、“冷”（制冷机）、“暖”（暖通设备）产品，去占领国内外市场，争取达到国内领先水平。

从此，身为董事长兼总经理的蒋梦兰就坐正“王位”，“遥控指挥”， 启用各路英雄，调动精兵强将，在经济舞台上演出一出出有声有色的活剧。

派小木匠出身的骆关森，去担任联丰玻璃钢厂厂长。这个经过交大培训、掌握流体力学的青年人，已具备多年当副厂长的实践经验。他挑起重担以后， 很快施展了精明的才华，把个玻璃钢厂办得成为联丰集团的“王牌军”。他们新研制成功了高效节材型冷却塔，被评为省星火二等奖。新开发的 3 台1500T/H 冷却塔在深圳美视电厂一次性安装调试成功。

蒋梦兰任命年轻的技术员任苗全为联丰制冷机厂厂长，不久他就在创造优质名牌上作出了贡献。他们开发更新了 4 代产品，形成了蒸汽型、热水型、

直燃型 3 大类 60 多个品种，先后获得省优质产品奖、科技进步奖。1994 年

去香港参加名特优产品博览会荣获金奖。这家厂的产品已占省内市场的 70

％，年创产值达到 5000 万元，成为联丰集团的“先锋”。

由青年企业家顾小平任厂长的联丰压力容器厂，是蒋梦兰重用的新手。这个百名员工平均年龄只有 26 周岁的新企业，他们以“初生牛犊不怕虎”

的精神，实现跳跃式的发展，年产容积式换热器 500 台，获得省独家生产专

利权。1995 年产值达到 2114 万元，销售收入 1748 万元，利润 432 万元， 分别比上年增加 191.99％、188.72％和 148，57％，人均创利 7 万元，资产增长 5 倍多，成为联丰集团的“明星”。

蒋梦兰抓住扩大开放的机遇，与台商单锡东先生合作，创办中外合资浙江联盛制衣有限公司，双方各投资 50 万美元，在曹娥开发区建筑 7000 平方

米厂房，招聘员 1320 人，1993 年 10 月，从日本引进具有 90 年代国际水平

的服装生产流水线 6 条，年产能力达 40 万件（套）以上。

无浆工艺令“乐帅文”衬衫一炮打响。国内销售全国十多个城市的各大商场，外销东南亚、港澳台等国家和地区。

1995 年内销额突破 400 万，外贸额超过 600 万，在服装行业普遍滑坡的形势下，“联盛制衣”保持一枝独秀。