第十六章 中东石油危机的阴影

1. 由于中东局势骤变，伊朗国王巴列维被推翻，石油输入减少，经济衰退的冲击波辐射到美国的汽车业。艾克卡束手无策。善解人意的温和妻子是艾克卡的同路人，她为他分忧解愁，减轻了艾克卡部分精神负担⋯⋯

一旦艾克卡的人事班底完全各就各位时，对于克莱斯勒公司的东山再起，他认为那只是时间早晚的问题。但没料到经济的衰退又开始来临，更没有料到伊朗的巴列维王朝会下野。何况是艾克卡，就连吉米·卡特总统也难测天下风云。

当总统上任后不久，公司的市场占有率急速减少，甚至只有 8％，即使以克莱斯勒公司最保守的标准估计，也是非常低。艾克卡意识到公司要再重新迈开脚步，又得需要好几年。

在福特公司任职期间，对于美满的家庭生活，艾克卡感到非常骄做。不论工作如何忙，离开办公室他就一切可以不管了。而现在他开始在午夜中惊醒，他的大脑从未休息，工作也从不间断。有时，他怀疑自己是否神智清醒？ 是否心力集中？在呼吸未停止前，他才发现短距离的冲刺也是如此难熬。

他感谢上帝赐予他如此善解人意的妻子，在汽车行业同他一同滚打了 20 年之久的她，甚至也开始为自己的丈夫担忧。

事情的发展虽使艾克卡颤面尽失，但也算是经受新的考验。雷夫·奈德曾说过：“艾克卡是市场行销的怪杰，他能卖出人们根本不想买的车子。” 此言当然不假。一直到现在，克莱斯勒公司面临的困难是众所周知的。他除了应付所有难题外，还要应付所谓“公司即将倒闭”的谣言。当一个人买部价值 8 千或 1 万美元的车子，这是个大投资。他必须关心公司两年内是否能提供零件或服务。如果客户总是听到“克莱斯勒公司有倒闭的可能”这类话， 他怎么会下决心来买车子呢？！

传出很多有关克莱斯勒公司的笑话，成了全国漫画家们的创作素材。如强尼·卡孙的：

卡孙：“上帝呀！他够小气了！” 观众：“有多小气呢？”

卡孙：“小气到早上打电话到克莱斯勒公司问：‘生意怎么样？’或者说：“我不管克莱斯勒公司怎么样？但第一次听说公司有人用会议电话打祈祷电话，乞求上帝保佑呢！”

1. 石油危机笼罩着全美国，汽车业每旷愈下。在变换难测的连连灾难中， 艾克卡领导的克莱斯勒公司居然承受住了经济萎缩的冲击波，并顺应形势做了快速反映⋯⋯

艾克卡到任不足 3 个月，1979 年 11 月 16 日，伊朗国王下台。几星期后，石油价格涨了 1 倍，加里福尼亚州首先遭能源危机冲击，1 个月后，危机转到东部。6 个月后，要发现尚在营业的加油站是相当困难的。艾克卡感到美梦都成了泡影。

危机的到来，大型休闲车是首当其冲。克莱斯勒公司是以休闲车及家庭用拖车为拳头产品，现在，这些“吃油车”便成了头号牺牲者。早在 6 月份， 公司已停止对休闲车业汽车底盘及引擎的供货，另一种营销很大的中型货车也已停了一大半。

公众对汽车工业界的批评之一是“我们应该早知道伊朗国的石油输出减少。”事实是连政府都被蒙在鼓里，又何况企业界呢？！直到巴列维国王下台前，要买“VI8S”车子的人还大排长龙，汽油也照常供应。

有种不实之说：美国所有汽车公司卖的都是不符时势需求的大车，而国外卖的都是以省油为主的车。这并不是实话。

日本真的预测美国只需要小型省油车吗？30 年来，他们除了这些什么也没制造，所以市场一需要时，他们就早已准备就绪，守株待兔了。而在 1978 年前，他们的汽车卖都卖不掉，即使是在伊朗暴乱前几周，日产车系只收回扣，丰田公司、本田公司本身不卖汽车，而由三菱公司制造的小型“库特” 车，1 千元 1 辆也卖不出去，更不要说美国产的“欧尼”型和“水平线”型的车了。

一夜之间，形势完全改观。两个月前汽油每加仑只售 0.65 元，工厂全

面加班，日本在圣地亚哥及巴尔地摩有 70 万辆小型车停在码头上。到 4 月

份，这 70 万辆小型车全卖了，被想马上节约能源的美国人买走，而且许多

还是以黑市价买卖的，有时加价高于 1 千元。而这种变化绝不是福特公司、

通用公司和克莱斯勒公司 3 大公司所能预测到的。

通用公司还算幸运，他们于 4 月份率先推出“X 型”新车。那种“雪佛兰”车系的奖励型车车身低、前轮驱动的省油小型车。上市刚两天，不仅被购一空，而且还预订购 2 万 2 千辆。

克莱斯勒公司可就倒媚了。当人们逐渐淡忘了 1974 年石油危机后，跟随人们的大流热衷于大型车，一到人们刹那间改变主意时，就赶不上骤变的脚步，市场上再次无小型车现货供应。

艾克卡清楚地记得每晚的电视新闻里加里福尼亚州、华盛顿及几个纽约的服务站加油人潮的奇景。恐慌的人们尽可能地把油箱加满，有些驾驶员甚至不顾危险地在车里再多放 5 加仑的油罐。

国会也开始讨论油量的配给问题，杂志也不断地以封面专题报导底特律是如何地被石油击伤了。市场上对于家用拖车、“V18”引擎车、中型货车、或休闲车的需求马上终止。

在 1979 年的 5 个月间，小型车市场占有率马上从 43％升至 58％—— 高达 15％的改变。在汽车行业，一年有 2％的改变都是很难的，现在的转变真是令人难以相信。在 1979 年 5 月间，克莱斯勒公司的销售量下降了 42％， 这是艾克卡从业以来还不曾经历过如此猛烈的冲击。

然而这场大革命所造成的伤害竟使艾克卡的克莱斯勒公司承受住了，并顺应这种形势做了比任何底特律的人还快的应变，只需要作出对新计划及产品在 5 年内增加信信投资，就可以挺得过去。

但是，就在艾克卡准备这些花大钱的措施开始第一步时，美国突然进入了经济萎缩。克莱斯勒公司还处在第一次打击的阴影下，又遭到第二次打击， 几乎被击垮了。全美汽车销售量几乎只有往年的 1/2，没有任何一家企业可以度过需要双倍财力投资而只能回收一半利润的难关而复活。对艾克卡和克莱斯勒公司而言，可谓全盘皆输。在不可知的未来形势中，没有规则可循，

没有任何灵丹妙药。

1. 在经济萎缩的阴影下摸爬滚打的艾克卡像一名战地军医一样，手执锋利的手术刃把最有希望的伤员救活，只能让那些濒危的伤员死去。他卖掉了克莱斯勒公司除汽车企业以外的许多工厂。他甚至想买下一家银行，以钱赚钱，应付风云突变的市场大滑坡⋯⋯

立都从 1946 年加入汽车业起直到 1979 年 5 月，还从未对如何经营成功的企业有过什么疑问。现在，忽然记起了先前人们常说的一句话：“查查公司组织章程吧！”是的，通用公司先立了规矩，福特公司也采用了，克莱斯勒公司也吸取了一些。面临如此局势，他突然想起组织章程，不光只能知道少赔钱，做生意也要讲究战略。老实说为了生存下去，简单的办法是关掉赔钱的厂，辞掉那些不甚需要的人或者说是那些根本不知道在干什么的人。

他觉得自己现在像个军医。全世界最艰难的职务便是在前线战场上当军医。记得在菲律宾野故医院作军医的表哥回来说的几战地故事。他常说：“这是优先与否的顺序问题。比如有 40 个伤势严重的士兵，医务人员得马上决

断：只有 3 个小时，要先救哪一个？必然是先救最有生存希望的那些人，其它的只好让他死去。”

现在的克菜斯勒公司也是一样，必须动大手术，尽可能地抢救，时机好时可以有完整的计划，计算可达两年之久。福特公司最善于这样做，连死去了的都还在研究。

而现在处在危机时期，没有时间允许你反复研究。一张纸上必须排列出至少 10 项需马上解决的事，这是你所注意的，其它的暂时忘掉它！以免死亡的幽灵在瞬间转移你的注意力。

艾克卡咬紧牙关，经过慎重考虑，决定关闭一些厂，其中包括：密西根州里昂市的汽车装璜厂，底特律波兰人的汉母翠克的道奇车系主厂。当决定关闭道奇主厂时，有许多示威游行行动，但显然公司也别无选择。

同时，公司又必须使供应商继续供应原料，即使已无现金付给，也要说服他们公司并不是倒闭破产，请他们参观未来所要做的新产品，使他们有信心，让他们继续供货。

为了省钱，公司建立了“需要时才送货”的制度，也是众所周知的“零货暂存”制度，这是降低成本的好方法。日本已实行了相当长的一个时间， 很可能就是沿袭美国的。

艾克卡回顾 20 年代，装矿砂的船队到达福特公司的罗基微时，马上炼

成钢铁，只用 24 小时即可装上引擎。而到了后来，汽车业养成了坏习惯。公司力图改变之一的是加速使零件及装配早到装配工厂。例如，以前总用火车将传动轴从印第安州的康纳摸运到利诺州的毕利达市，后来改装货车，当天便可以收到零部件，简化作业，提高效率。

几个月后，“零货暂存”制度果然奏效了，以致于底特律引擎厂来了一场全面罢工，使威德森装配厂一整整 4 个小时停工待料。

公司无所不在地节省每一厘钱开支。当设计“K 型车”时，为了能在标准运货车上多装车，便特意地使其长度不超过 167 英寸，平时，绝没有人注

意这些小事的。当要印 1979 年年度报表时，公司又决定放弃传统的彩色全

页豪华版，而改用白纸黑字。简单明白的表格文件送给 20 万位股东时，公

司省了一大笔钱，也使股东们知道如此地节约意味着什么？！

但仅仅是节省开支尚不够，为了支付帐单，艾克卡仍必须筹一大笔钱。在此赔钱的紧要关头，公司卖掉了经销商的土地所有权给堪那萨斯市的 ABKO 公司，包括几百块在市中心的土地，而这本是确定将来在全国四处设立克菜斯勒公司供销商的重要阵地。但此时为了筹钱，这笔钱是 9 千万美元。后来， 为了保障经销商权益，又以双倍的价钱，卖回只有一半的土地。事后艾克卡一想，廉价拍卖土地所有权是个不可原谅的大错，但为了解燃眉之急，实在迫不得已，那时的 9 千万的价值如同现在的 10 亿美元。

在里卡多退休前，他曾尽全力来解开公司曾犯下错误的死结。他和三菱公司做生意，把投在澳洲的厂卖给他们，把设在委内瑞拉厂也卖给了通用公司，再把巴西和阿根廷厂卖给福特公司，而且把欧洲人以 230 万美元和 15

％股权的交换来和标志汽车公司达成协议，使标志公司成为欧洲最大的汽车公司，当这些都告一段落时，克莱斯勒公司除了拥有美国、加拿大和墨西哥的厂外，什么也没有了。

这以后，公司终于毫无选择地以 3 亿 4 千 8 百万美元把坦克工厂卖给了通用动力公司，这是令人痛苦的决定。国防器材部门是唯一有美国政府支持保证购买产品的企业，是每年替公司赚 5 千万美元的部门，为了得到现金来缓冲对公司的延期付款，艾克卡只得忍痛割爱。

他心不甘情不愿地做这决定，其部份原因是因为卖掉的是有法律明文规定不能加入竞争的部门。事实上，艾克卡心里很想卖掉所有汽车公司而保留坦克车厂，如果就财务状况而言，这是合情合理的，但毕竟造坦克并非公司本行，如果还想要未来，克莱斯勒公司必须保有汽车产业。

这是一个痛苦的决定。坦克车厂是很成功的分公司，有很多得力的职员， 有 42 年制造坦克车的历史。二战期间，曾在民主兵工厂占有一席之地，曾造出全世界最好的战略坦克。几个月前，艾克卡还亲自试开过“M— I 涡轮马力坦克，公司正在设计很新奇、而又获利高的产品。现在是只能以卖掉最心爱的工厂来平衡其它工厂所急需的现金以度过经济危机，集中精力于汽车和卡车，别无选择。

那时候，利率高得吓人，如果不是要现金周转来求生存，只单从卖给通用公司的所得款项，一年便有 5，000 万美元的利息收入，而这相当坦克车厂一年的利润。突然间，艾克卡第一次产生了买下一家银行的念头，以钱赚钱总比卖卡车、汽车，甚至坦克车来得容易。

1. 艾克卡只得心狠手辣、大刀阔斧地进行裁员。其得与失呢？以少数的人力来经营一家大公司并取得好的效益是上策。他革除了克莱斯勒公司沿袭的重头不重尾的工作恶习。两次减员为公司节省了 5 亿美元的开支⋯⋯

所有使克莱斯勒公司起死回生的措施都非常艰苦，但再困难也没有如大量裁员那样地为难。从 1979 年 1980 年 4 月共辞去白领阶层 7 千人之多，几

个月后，又解雇了 8 千 5 百名领固定工资的员工，这两项措施便减少了公司

一年 5 亿美元的支出。这次裁员包括了委员会总公司，甚至印地安那分公司。解雇员工本就是悲剧，这是无法掩饰的。艾克卡总亲自出面，向一些资

深的员工作实事求是的解释，井尽可能地付给他们最高的遣散费。常常必须

控制自己的感情来面对他们，将心比心，设身处地的为他们着想。因为员工们总觉得错不在他们，而在于管理不佳使他们成了牺牲者。

艾克卡也确信自己曾犯下过错，特别是在第一年内，很可能有些人只是因主管不喜欢他，或者是太直言而遭爱不白之冤而被解雇。整个过程就像是动紧急手术，只求快点实施，虽然尽了全力，也在手上沾了他人的血。

大多数的员工离职后，很快地找到了工作，有的仍留在汽车业或在供应业工作，有的则是作教师或顾问。这些成员比艾克卡在福特公司的那群人来得友善来得好，让他们走实在让人伤心。

看着员工们一个个地离开，艾克卡心里产生了很大的冲击，这使他开始思考社会责任问题，这是他在福特公司时从未想到过的。在那时，艾克卡就像其它身居高位的人一样，既未面临如此重大的危机，从不需大量地解雇员工，没有亲临其境的体会。而现在他真对自己也怀疑起来，对这些曾信赖自己的人，如此心狠手辣，这样做是否对？

裁去幕僚人员是公司必须减少开支的措施之一，而幕僚人员是全盘计划的人，是策划带领生产线上员工的一个系统。如果这些人是长期在生产线上， 那便能很快地达到效率。然而一般情况下，也和福特公司一样，都是些口头知识多实务经验少的哈佛商业学院毕业的人来当幕僚。他们从未参与实际生产，而要指导那些已有 30 多年经验的生产线上员工，只能常出差错。艾克卡已花了太多的时间来调解生产线上员工与这些幕僚之间的纠纷与分歧。

艾克卡认识到，当你的确需要幕僚人员时.绝不能本末倒置。在福特公司时，当亨利想甩掉艾克卡时，竟带进了麦克康撒恩公司的顾问团，组成了一个多达 80 人的超级幕僚团，似乎已成了福特公司的主权者，好像公司本来就是他们的。

而现在克莱斯勒公司遭遇挫折时，立都必须让大多数的幕僚人员走路， 他尽可能地起用生产线上的员工。他的想法简单得很：我需要人造车。有人卖车。我养不起一个做这不该做那不会的“数豆子”专家，即使他是对的， 我也没有余力来遵行。

通过几次的解雇，公司合并为几个管理阶层。艾克卡把决策层的人数大大减少了，原本是为了减少支出以求生存，但过了一段时间，他发现以极少的人力来经营大公司实际上事情更简单而工作效力提高了。从现实看，很明显地克莱斯勒公司以前的重头不重尾的工作作风是十分有害于公司的。这一课的教训也是艾克卡的竞争对手们尚未学会的，他也希望不会有那么一天。