第五章 施展抱负的佳期

1. 当 36 岁的立都成为福特汽车公司里最大部门的经理时，还没有什么大的名气，公司中至少有一半以上的人还不认识他，更叫不出他的名字。事业的成功使他欣喜不已。这是他显露才华的关键时刻了。

在 1960 年的 12 月的一天，亨利·福特二世通知立都到他的办公室去。他们虽曾见过几次面，这次却还是第一次真正面对面交谈的机会，在立都听来，那亨利·福特二世的声音真有如上帝声音般的美妙。因为麦克唐玛拉和贝克汉早就告诉过立都，他们一致推荐他当总经理，但一定要装作不知道， 好让亨利显示那完全是他本人的主意。

这次的升迁令立都非常兴奋，但他知道自己处在一个微妙的地位。突然之间，自己将负责福特公司最重要的部门，亨利·福特等于是把皇冠上的珠宝先摘给了他；但另一方面，他位置在上百个比他资深又有经验的老主管们之上，他们一定对他的升迁过快感到不满，因为他还缺乏在设计部及制造部工作的经验，也没有开发任何一种福特新型车，所以他心中下定决心，一定要把在行销工作中学到的“和人相处的方法”运用到新的工作中去，而且要利用父亲及贝克汉等人教诲他的一切，加上自己的常识来面对这项新而艰巨的考验。

上任之后，立部由华尔街得到一个灵感。福特公司在 4 年前发行股票， 公司有许多股东，他们很关切公司的生产情形和财务状况，公司按常规，每3 个月就寄一份详细的财务表给股东，使他们了解公司的营运情况，同时领发股利。

既然股东是借季报表来监督公司，我们自己也可以这样做。于是，立都设计了一套管理制度，每隔 3 个月他就提出一些问题来给他的部下，要求他们也同样向他们的部属提问，并把这一制度一直推行下去，直到基层。这些问题包括—— 你在未来 90 天里有什么目标？你的计划是什么？你的希望是什么？你准备怎样来完成目标？你的工作顺序怎样安排？等等。这套制度在要求每个人对自己负责，时刻提醒每个人，不要忘了自己追求的目标。

每隔 3 个月，管理人员们都要与上司坐在会议桌旁，一同检讨过去一季度的执行成果，并拟定下一季度的目标；大家讨论后并记录下来，还要逐一签名表示负责。这是从麦克唐玛拉那里学来的，写下来以后才有凭据，防止了光是嘴巴说说，胡扯一番以应付过去。

这种方式虽说很简单，但效果不小，它能使每个人对自己负责，有奋斗目标；其次能使各人自我激励，提高产量；第三，使上下沟通，互相转达意见。还有一个好处，能发现优秀的人才。一家很大的公司，每个人都会受到上司和间接上司的审核，因此人才不会被埋没，而想混的人也混不下去。

在每次会议中，上司必须对下层的计划提出意见，他可以说：“我觉得你的目标太高了，如果你真能在 3 个月内实现计划，也不妨试试看。”或者说：“你的计划不错，但实行的顺序上我有点看法，我们讨论一下。”⋯⋯不管进行的方式是怎样的，上司应尽量少发命令，而是要当好参谋和顾

问。

决定目标不是关键，关键在于怎样去达到目标，许多上司不让部下有自主的机会，其实只要给他们适当的指导和鼓励，他们的表现会出乎意料的好。

每个人因为能决定自己的目标，他就会努力地去完成，因为这目标是他自己订的，上司也同意了。他运用自己的方法会更加的努力，以证明他自己的方法是对的。

就算是完成不够理想，他自己会感到抱歉，不需上司说过多的话。如果这种情形连续几次发生，他一定会清楚：他自己的能力有问题。

那时再补救仍来得及，当事人一定会说：“这工作我不合适，我能不能调到另一个部门？”这种出自下属自己的内心话对大家很有好处，有许多公司就是不能量才适用，因而浪费许多优秀的人才，他调到另一个部门后，很可能表现更好又工作愉快。

如果没有这个制度，当员工表现不佳时，他可能会讨厌老板，并猜疑是别人故意排挤他。这种用人不当的例子，往往发现时己难以补救了。

立都不喜欢轮调制度，虽然目前很流行这种方式，把人员在各部门间轮调，仿佛人人都是百能，事实上很值得怀疑，就像要心脏科的医生去接生， 他一定会说产科和心脏科全然不同，他所学的无法用在接生上。同样的，企业界也是如此。

立都在福特和克莱斯勒公司时，一直采用季检讨制，他告诉员工：“这就是我掌握大局的方式，我证明这个方法很有用，但你们不一定要用我的这套方法，希望你们自己找出一套更有效的方法来。”

使用这种制度之后，立都发现有两个主要问题会出现：第一，有的人会把目标订得太高，根本无法达到，不过不要紧，因为这会促使他们努力去做， 即使没有完全达到目的，仍有不小的贡献，促使他们更积极地努力。第二， 是有些主管们常常太早就干涉自己部下的工作，常忍不住要去管他们。他自己也这样，后来他尽量培养自己的耐性，少去干涉他们，他们会做得更好。在这个制度下，大家都是朝着同一个目标迈进，何乐而不为呢。

1. 他终于发现管理的钥匙就是果断。缺乏当机立断的企业家将一事无成。果断意味着当机遇来临，条件成熟时，你必须像战场上的长官那样，果断地下达冲锋的命令，利用各种火力，置敌方于死地⋯⋯

如果要立都用一句话来形容好的管理人，那就是“果断”。他认为即使你有世界上最好的电脑、详尽的图表和数据，但最后你仍要整理出一个结果， 订出行动表，然后果断地去做。

所谓去做，并不是鲁莽的决定，新闻界有时候说他是喜欢出风头的主管， 是随着潮流走，凭着直觉做事。也许他的确给人以这种印象，但如果真是这样的一个主管，那他永远也不能有这么大的成就。

事实上，立都的管理方式很谨慎，他研究市场，然后才下判断，他一定要有事实的根据之后，才会去冒险行动。

尤其是那种受过学院式教育的管理者遇到关键时刻不敢做出决定，菲力·卡威尔是在立都之后继任福特公司的总裁及董事长的。有次，立都对他说：“菲力，你的不足在于你念过哈佛企管研究所，他们教你要资料齐备， 有确实把握后才展开行动，假如你现在手边有 95％的资料，另外那 5％的资料还要 6 个月之后才到手，等 6 个月之后，你现在的资料又过时了，因为市场变幻莫测，人生最重要的就是时间，抓住生命中有效的每分每秒。”

在理论上，收集到所有资料才能完全成功；但在实际上，一个好的经理

人又不能不把握时机。所以我们应该尽量地收集充足的资料以做出最正确的预测，但在某些时刻，我们要很有信心地果断决定，因为如果决定太迟，原本对的也会变成错的了。世界上没有绝对的事情，立都打过形象的比喻，就像是牵着一条大狗的小孩子，他只能看狗要想往哪，就随着它走。

在做决定之前，应该有多少资料才够呢？这答案是不一定，汽车业和其它行业一样随时在变化。在底恃律最大的挑战是预测 3 年之后会流行什么车

子，像现在是 1984 年，立都他已经在计划 1987 和 1988 年的车型了。

如果得不到完整的资料，就必须凭靠经验了。在某个程度上，立都是凭感觉做事，他喜欢在前线拼打，不喜欢躲在后方修改战略。有一种人不能用直觉去做事，这些人大多是企管学硕士，他们认为凭直觉来制订决策是不对的，他们矫在过正，要把任何问题都当成研究论文的题目，在学院中可以这样做，但在企业界就不同了。立都每次重温到第二次世界大战历史中诺曼底登陆日时，心中感触根深：艾森豪威尔将军本来犹疑不决，但他最后说：“不管天气如何，我们必须展开行动，再拖下去会更危险，所以开始行动吧”

这句话在企业界也很管用。有的人要求多花点时间深入研究车顶的曲线，这当然有用。但拖得时间太久，就会破坏整个计划，产品的价值和利润就会越来越低。

企业本来就要承担风险。有的人天生不愿冒险，即使在大太阳天出门也不嫌麻烦地带把雨伞，以防万一。这个世界变幻莫测，不能慢慢地等你下决定，有时就必须冒险行事，一边行动，一边修正方向。

虽然在 60 至 70 年代，果断并不最重要，汽车业好像是下金蛋的鹅，不必花多少功夫就能赚到钱。但今天不同了，一定要果断才能赚到钱。失去机遇就会束手待擒。

在企业界中大多数的重要决策是由一个人决定的，并不是由委员会决定。立都的原则是在决定之前一定要广泛征求意见，然后再果断地作出决定。

委员会的存在当然有必要，它可以让大家充分地交换意见和看法，但如果委员会完全取代了决策人的地位，就会造成生产力降低。

总而言之，世界上的一切不是静止的，而是变动的。立都喜欢去猎野鸭， 他有过恰当的比喻，人生必须面对改变，就像你看到一只鸭子刚瞄准好，鸭子就游走了，因此你必须跟着鸭子的移动不断调整自己手中猎枪的准星才能打到鸭子。而委员会的反应就很慢，它不能很快下决定，等到它下决定要射击时，鸭子早就飞到别处去了。

1. 决策与激励相辅相成才能赢得胜利。对于你手下的员工是应该经常鼓励的。有时候，他们的意见不一定全面正确，你不能产生反感，应该说：“你的主意真不错。”如果要奖励人就应该把他的成绩记录在案，

   如果要批评一个人，只须在电话里吼一声就足够了⋯⋯

除了做个好的决策者之外，经理人还必须是个好的“激励者”。立都在福特公司任总经理时，曾受邀到 MIT 的思隆企业研究所发表演说。思隆研究所为了好好培养这批研究生，有计划地安排他们到欧洲研究共同市场。每星期四晚上到华尔街、五角大厦等地邀请工商界的人士去演说。1962 年立都受邀时，觉得很荣幸也很紧张，他告诉自己：“放轻松点，我只要先谈点汽车工业，然后让他们提问，没什么紧张的。”

当晚立都就讲了有关汽车制造和销售的事，然后请他们发问。原本以为这些研究生会问些抽象的理论问题，但出人意料，有人问他：“福特公司有多少职员？”立都答：“有 1 万 1 千人。”他又问：“好，假如你今天和明

天都不到公司去，请问你不在的时候，谁来激励这 1 万 1 千人？”这真是一个很重要的问题，至今立都仍对那个发问的学生留有深刻的印象，所谓管理不过是要如何激励人罢人，他的发问真是一针见血。

很显然，总经理不可能认识公司里所有的人，除了采用季度检讨制度以外，还必须想办法来激励他们。

激励他们的好方法就是与职员们沟通，而要沟通就要学会善于演讲和善于听取职员们的意见。虽然立都在高中时就参加过辩论队，但他还是很害怕公开演讲，在他开始参加工作的头几年，他一直很内向。当立都被派去做福特公司卡车部门的训练经理时，公司也派他参加卡纳基演讲训练班学习，学习如何在公众场合演讲。其中有一项课程是两分钟的即席演讲，讲一些陌生的题材，例如印度佛教等。虽然他对于这题目一点也不清楚，也必须强迫自己说下去，然后会发现其实是有东西可讲的，可以边想边讲。

立都在那里学到许多演讲的技巧。首先你应该开门见山地说出主题来， 再开始演讲，最后还要归纳下个结论，绝对要遵守这个原则。

其次就是在结束之前，还要给听众提出些值得考虑的问题，让他们回去有事做，千万不要在没有任何要求的情况下就下台去。

上了几星期的课之后，立都演讲时不紧张了，也开始主动发言。公开演讲的要点就是不要太拘束，后来他一旦开始演讲就能讲个没完没了。

立都认为卡纳基的训练课程很管用，他认识许多优秀的工程师，但是因为他们口才不好，无法表达自己的创见和才华，实在很可惜。许多经理也不是人人都能善言善道或有枝生花妙笔，而且现在很多人毕业之后仍缺乏基本表达能力。立都就派了许多不善于表达的员工上卡纳基训练班学习，而且大多数都有了很大的进步。

立都他还希望有个学校来教会人如何倾听别人说话，一个优秀的经理， 能耐心地倾听别人的话和善于即席表达自己的思想都一样地重要，许多人忘了人际沟通是双方面的事。

你必须鼓励员工努力达到目标，也要鼓励他们研究改善工作方式，虽然你不一定采纳他的建议，但如果你不给他一句肯定和鼓励的话，像“你的主意真不错”之类，他以后可能不会再提任何意见了。适当的报酬和沟通能使部属觉得到自身的存在价值而更加努力。

想要激励部属的先决条件就是要善于听取他们的意见，一个好的公司和普通公司的差别就在这里。一个经理人最大的成就就是使公司中原本表现平凡的人变得不同凡响，这都是有人注意他们说话并尊重和帮助他们的结果。

公司演讲是激励的方式之一，这和个别交谈不同。演讲者即算知识渊博， 也要先作好准备，事先构想一下，必须做到说到听众的心里去，如果你做到了，听众会说：“上帝！他的想法竟和我的完全一样。”于是他们钦佩你并全心追随你。

美国当今第一笑星鲍贝贺伯就是这样做的。他到外面演讲之前，一定先派人设法收集当地的情况，再选取适当的笑话。我们常常在电视里看到现场的观众被他逗得开怀大笑。这给我们一个启示：公开演讲一定要能引人入胜才能引起不同凡响。

立都虽然有本领连续说上两小时，但即席演讲太累了，通常他会先准备稿子，到时再看情形加入新的题材。

不过，立都对克莱斯勒公司的员工讲话时，并不像在晚餐会上那么幽默， 他对自己的员工讲话直接而清楚，以便他们完全了解整个计划和目标，这样他们才知道如何贡献力量。他同样也要求其它主管将目标直接了当地告诉他们的下级，如果他们达到了目标，就有奖励。加薪和晋升是有形的奖励，也是最好的激励方式。

在给员工加薪或升级的同时，也要同时赋与他们更多责任，一面奖励他的成就一面鼓励他继续做得更好，在他正干劲十足时，多给他任务；但在他失败的时候不要过度责备他们，他失败时已经很气恼了，如果你继续责备他， 那将适得其反。贝克汉常说：“如果要奖励人就把他的优点记录下来；如果要责备他，在电话内吼叫一声就够了”

贝克汉总是劝人不要一人包揽所有的事，他说：“如果你自己做一切的事，就是不懂得授权，你不要误会，你是我的得力的助手，或许你能做两个人的事，但最多两个人而已，你现在有 100 名员工，等到有朝一日你有 1 万名员工时你怎么办？”

他的确眼光长远，后来福特公司有 1 万 1 千人了，他教立都不要去做别人份内的事，而是教别人去树立目标，并且不断地激励他们达到目标。激励能使整个企业活跃起来。激励是万物的催化剂。人类社会中，激励是一种文明的、行之有效的法宝。

1. 世间任何一项伟业成功的要领在于人才优势。有了人才就可以创造奇迹和财富。培养和训练人才更是一项系统工程。人才是一个群体，有了精诚团结的群体必然会赢得胜利。艾克卡不喜欢爱出风头的“球员”，经营一家公司就如同训练一支球队似的⋯⋯

在一次晚宴上，立都遇到了朗伯迪，他是位杰出的橄榄球教练。立都很想知道如何训练球队而获取胜利，就向他请教成功的秘诀。他那天晚上告诉立都的话，不只可以用在体育上，也可以用到企业上。

朗伯迪说：“一开始要教些基本的东西，如比赛规则和各位置的职责， 然后要训练他们互相配合。球赛是团体作战，不能只自顾自的拚打，我们不要爱出风头的球员。”

“很多球队有很好的教练，训练又很严格，但他们缺少团队精神，所以仍然不能赢球。球队想要团结的首要条件是球员们互相关心，相亲相爱，为其它队友着想。在关键时刻，他们会想：‘如果我不挡住这个攻击，保罗一定会被挤断腿，我要好好的打，让他没有后顾之忧。’当球员都有这种特殊的感情时，这球队一定会赢。”

朗伯迪又说：“优秀的球队和普通的球队就差在是否互相关照，也就是我们所说的团体精神。”

然后朗伯迪一个人大笑起来：“立都，其实经营一家公司和训练一个球队是一样的，靠自己一个人是做不出汽车来的。”

朗伯迪还说他希望到福特公司参观汽车的制造过程，立都答应会请他到底特律来。但就在那次晚宴后不久，他得了绝症。两人之间只有数面之缘， 但立都永远记得他的话：“球员上场比赛时一定要全心全力的投入，有的球

员靠智慧打球，当然做任何事情都要靠智慧，而更重要的是要用心打球。” 朗伯迪说得很对。立都就看到过许多很杰出，但是没有团队精神的人，

他们的成就有限。有的人本来就缺乏上进心，但有种人很努力很积极却也不能成功，一定是缺少了团队精神。

这种人常会抱怨他们受到许多挫折，或是老板不赏识他，认为自己是牺牲者，或是运气不好等等，这种人总是无法成功。过细想想，最大的原因是他们不能和同事们和谐共处。

立都见到许多在汽车业中比自己聪明的人，但他们却不成气候，为什么呢？就是不能拿别人当踏板，相反地，你要学会和人合作。

他认为：“我们这行就是要与人相处，如果他不懂，那他就麻烦了。我们不是和狗或猩猩做生意，我们是和人打交道，如果他不能和同事们和睦相处，那他还能做什么？做主管的责任就是要鼓励别人，如果他做不到，就不该待在这里。”

另外还有一种自以为是的人，大家都很讨厌。这种人才干不错，大家只好忍受他的自高自大。像有一次，福特公司有位高级主管要求公司为他出钱重新装饰他的办公室和浴室，他申请的钱是 125 万美元，亨利·福特因此很

不高兴，他只在申请书上批示：“只准 75 万美元。”这位高级主管对汽车方面的工作或许很在行，但是他这种作风使他无法成为优秀的经理。

立都还记得另一个例子，福特曾聘请一位经理来整顿行销部门，但那位经理不久就被解聘了，因为他竟然用私人名义聘请了自己的公关人员，他只关心自己的知名度，所以他干不了多久。以权谋利是一种普及世界的公害， 是在平等竞争的社会里人们希望消除的弊端。

自我推销是必须的。有的经理在新闻媒体面前就太害羞了或是放不开， 像通用汽车公司就不鼓励个人露面太多。但立都认为，如果高层主管不追求自己的成就感，公司也就缺少知名度而很难保持充沛的活力。

能认清自我与唯我独尊是完全不同的，前者十分重要，而后者却百害而无一利。能认清自我的人才能知道自己的优点和缺点，有充分的自信去发挥优点和克服缺点，坚定地向目标前进。认清自我是一件难事，每个人很难在自我价值的天平上保持平衡。

唯我独尊的人是生活在别人的拿声之中的，他喜欢听别人的赞美之词， 以为这样就是在统帅自己的员工了。唯我独尊是一种社会心理病态。

华尔街日报有次批评立都是唯我独尊的人物，如果他说的是实情，那立都绝对不能在事业上成功，尤其在这种时刻与人相处的企业界。

立都说过要把有用的事记录下来，但他主张不要太过份了。有的人简直把公司当成废纸制造厂，常把事情记在备忘录上归档保存。把东西记下来是让自己仔细思考的一种方法，但如果把写下来的东西都传给大家看，就没有必要了。

要想能出新点子的最好方法就是集思广益，这要靠同伴间的团队精神。个人事业之所以能成功，立都认为得益于自己常和同事们一起研究，两、三个人坐下来讨论一番，互通信息，常会得到意外的收获。

所以立都认为经理人应该常常与人沟通，除了正式会议之外，也可用聊天的方式，彼此提出意见，以长补短，互相参考。

1. 使企业获得生命力的是人而不是资料。美国社会某些部门已产生了“资

料公害”。

许多人到过立都在克莱斯勒公司的办公室之后，都很惊讶他没有一部电脑终端机。他们也许忘了，电脑输出的资料也是靠人打进去的，现在美国企业面临的一大问题就是资料太多，主管人员反而看昏了头。

使企业成功的要素是人而不是资料。立都认为好的主管应积极进取，不怕吃苦的人，他们有远大的目标，而且他们不仅朝自己的目标努力，还能协助和带动其它同事，使他们表现更好。

另外有一种人准时上下班，不求有功但求无过，他们大概认为太狂热的工作会对自己的心脏不好吧。

其实认真努力的工作并不会使人有高血压，我们需要的就是有一股子冲劲的人。在克莱斯勒公司，立都就有十来个这样的得力人才，他们懂得授权， 他们会说：“那主意不行，要 10 年才行，要干我们现在就干。”