第十四章 并非发生在“沉船岛”上的故事

1. 艾克卡终于踏上即将沉没的大船，在惊涛骇浪中顽强行驶。克莱斯勒公司已经到了破产的边缘，纪律松驰，制度混乱，人心惶惶。他们只能在死亡线上挣扎：每天忙着去银行借债。这是一个拥有 35 个副总裁而无力回天的庞大公司⋯⋯

1978 年 11 月 2 日，底特律《自由报》刊着两个显著标题：“克莱斯勒公司损失惨重”和“李·艾克卡加入克莱斯勒公司”。

此时的克莱斯勒公司恰似一条险将沉默的破船，而选在这个时刻，艾克卡上船了。就在这个时刻，公司宣布了第三季度的亏损，将近 1 亿 6 千万美元，是公司有史以来最严重的赤字。也是同一天，克莱斯勒公司的股票成交

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了 。艾克卡不禁自语道：“噢！好吧！这是因为我的加入投的信心一票！

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往后事情只会变好的。哈哈⋯⋯”

当艾克卡还是福特的总裁时，他只到过一次克莱斯勒公司，但那时他有司机，用不着自己注意走哪条道。每隔 3 年，“3 巨头”的首脑们聚会一次， 称作高峰会议，主要商讨去和劳工交涉的联合策略。其中一次就是和亨利·福特去高地园的，一起参加的还有克莱斯勒公司的林·汤森和约翰·里卡多以及通用公司的人和所有的律师。而第一天去上班，艾克卡只知道克莱斯勒的总公司在高地园，办公室在哪里是靠问才到达的。

那天早上一到公司，就由里卡多带领去参观和熟悉环境，并与一些主管见面。然后和几位高级主管开会，像平常一样，他点燃了一支雪前，里卡多转向他的主管们说：“大家知道我有一个印象，那就是开会时不可抽雪前， 从今天起我们取消这个规定。”艾克卡一听就联想到克莱斯勒公司方面面沿袭下来的旧规定是有破除的必要，心想这倒是个好兆头。

在这天结束之前，文克卡也注意到两件似乎不重要却令他深思的细节。头一项是凯菲洛的总裁办公室似乎被当作办公间的通道，一些主管们手持咖啡杯在总裁办公室直接穿来走去，这个地方处于一种无政府状态，这里迫切需要秩序和纪律。

其次是里卡多的秘书用她的专用电话线花了许多时间打私人的电话，其它秘书则在聊夭打发时间，给人的印象似乎这个地方已经瘫痪了。

在一个新的工作单位的头两个星期，这种现象给立都的烙印太深了，他为新加入的这个公司不无忧虑。

他的优虑是正确的，他很快地发现克莱斯勒公司完全不像一个公司那样运作，就像一个世纪前的意大利那样，公司包含了许多的“小公国”，每个“小公国”有一个自大的统治者，而在这一大群的“小王国”里，没有人会去管别的“王国”的人在于什么。

原来克莱斯勒公司竟有 35 个副总裁，每个人都有自己的领地。没有设置真正的委员会，在组织图上没有隶属的关系，缺乏彼此交流的会议制度。比如说管理工程部门的人和制造部门的人根本不经常联系，互不往来，每个人各行其是，情况就是这么乱糟糟的。艾克卡几乎想辞职不干了，他知道自己碰到大的麻烦了。因为这些人根本不相信牛顿的第三运动定律。就是对每

一个作用力，存在着一个方向相反而大小相等的反作用力。情况是如此不妙， 说他们全像是在真空中工作，还不能完全确切地形容出来。

艾克卡召来一个工程部门的人，向他了解公司在工程和制造部门的关系上有哪些相互联系？而他则站在那儿哑口无言，这个人也许有能力去发明一项能省很多钱的工程设计，而他却不知道制造部门的人无法生产，因为他从来没有和他们商讨过。在克莱斯勒公司工程部门和制造部门的人可以说是睡在一起的，却从来不互相配合，似乎没有一个人了解公司内不同部门相互作用的重要性。

另一个例子是：销售和制造是既庞大而又独立的两大部门。而使艾克卡难以相信的是它们同属一个副总裁管理，两者却无联系。制造部门的人从不征询销售部门的意见，只管生产车子，由它放在厂里，最后积了一大堆存货， 而使财务上遭受困境。

就克莱斯勒公司的结构和福特公司对照真是令人非常惊讶。在这里的人似乎连每个人必须了解自己的工作以及如何去和其它部门的工作配合这一基本常识都不懂，更如何谈及事先开会研究并加以公告于众来经营一个大的公司。

然而，里卡多和出纳却必须花很多的时间去拜访所有曾借钱给公司的银行，而无法去整顿内部和筹划远景，他们忙于不停地从一家银行到另一家银行，只是为了借款维持继续生存，也就是说他们忙着处理每天的危机。

1. 艾克卡还经历了更为恼人的困境。这是一个没有完整财务制度的公司。许多主管和负责人，甚至是副总裁终日无所事事，他们像一群进入原始森林的迷途孩童。有的人竟不知道英国汽车的驾驶座是在左边⋯⋯

两个月之后，艾克卡又遇到第二次重大的打击：公司的现金快用光了。前段日子他已经弄清了一些存在的问题：内部管理不良，研究发展停滞

落伍，而对财务控制还是稍有信心的。毕竟底待律的人都知道克菜斯勒公司是一群搞财务的人在经营，因此立都认定，这里的财务控制一定是最受重视的。

但现在他发现克莱斯勒公司竟没有一个完整的财务控制制度。虽然林·汤森（两年前已退休了）和约翰·里卡多是从底特律的罗丝稽核公司出身的会计师，但他们没有引人任何财务分析人员，一切都是自己包揽。一个这样大规模的公司，那是绝对行不通的。当要去做一个财务规划时，全公司没有一个人能回答出最基本的问题，别提什么答案和计划了。

在福特时，艾克卡一接任总裁，立刻要求所有工厂开列一份清单，上面标明每一家的投资报酬率，而在这里任你怎么去说，等于同外国人对话，什么也得不到。

艾克卡一想到这些，不禁要发狂起来。他已经知道那些堆积滞销的车子， 也理解员工士气低落和厂房的破旧，但他完全没料到，甚至无法挑选到适当的入选来动手整顿公司的问题。

林·汤森以处理财务而闻名，但他的决策就像大多数的生意人一样，只考虑到下一季的利润，而没有为公司做长期打算。多年来，克莱斯勒完全由一些并不真正喜欢汽车业的人在经营着。

结果，公司一直跟着别人走。工程部门过去是克莱斯勒公司的王牌，凭能力会是同行业的开路先锋，而在林·汤森的领导下，不受重视，当利润下降时，首先遭殃的就是工程部门和产品发展部门了。

林·汤森和他的属下不注重生产好的新车，反而想扩充海外市场，一心想成为一个国际公司，买下了一些已经不可救药的欧洲公司，像法国的信卡公司和英国的庐特斯公司。当进入国际性的营运时，他们就像进入大森林的迷途孩童，有些克莱斯勒公司的人甚至不知道英国的驾驶座是在左边。这一切使艾克卡哭笑不得⋯⋯

林·汤森很受股东们的欢迎，身为股东之一，他自己变得很有钱。但他不曾认真地去了解公司的基本问题，在他任职期间，除了南极洲以外，克莱斯勒在其它地方都是勉强支撑或亏损。

当然，汤森也做了些好事，比如说建立了克莱斯勒公司金融于公司，一个提供经销商及消费者信用的子公司。今天金融公司已成了这一行业的楷模。因此克莱斯勒公司的困境不能完全归咎于汤森，艾克卡时常怀疑：当这些困境发生时，董事会的人干什么去了？

当艾克卡去参加第一次董事会时，发现克莱斯勒公司的董事们比起福特的同行，消息来得更闭塞，而且是口头报告的，没有幻灯片和财务评审，里卡多甚至是凭一个封套所记的东西，作一个简单的报告。他们竟然用这种方式来经营全国第十大公司。

当立都以主席的身份出现在会场时，尽量有礼貌地告诉他们： “这是你们的过失。”偶耳也询问一下：“管理部门是如何将他们的计

划通过你们这些杰出的实业家审核的？你们是不是得到过任何的咨询？” 克菜斯勒公司的问题不只是限于高阶层管理部门。整个公司，人们既害

怕又沮丧，副总裁几乎全部是不胜任的，汤森那帮人把在某一处表现良好的人，随便调到别的地方，似乎有点才能的人可以攀登任何一座高山。经过几年的东迁西调之后，每个克莱斯勒公司的人干着一些他从没有受过训练的事。

一个负责南美洲零件和服务的人，曾被调来做主机设计人员，而他讨厌这个工作。当立都让他走路时，他感到真正地解脱了。一个过去负责欧洲部门的人，被调回来当采购部门的副总裁，在此之前，他从未接触过采购工作。

艾克卡强烈地意识到，这些人如果留在他们原来的岗位，很可能会有很好的成就。他们怒力向艾克卡诉说困境：“嘿？我从来没有要求这项工作， 你现在问一个有关主机的问题，我不知道答案，我只知道零件和服务。我是个真正的捕手，但他们偏要我当游击手。我不知道如何当游击手，呈可以去学习，但需要更多的时间啊！”

他们全都知道艾克卡是来清理公司的，每个人都害怕自己成为清理的目标，不能确定自己的命运，生活在恐惧之中，当然是有理由的。在 3 年时间

里，艾克卡解聘了 35 位副总裁中的 33 位，也就是说每个月除名 1 个。

有时候，艾克卡想尽力留用一些主管人员，但没有办法，他们就是改不了。立都记得贝克汉曾说过，一但一个人过了 21 岁，你将很难真正地去改变他们的作风和习惯，他们的自我形象已经根深蒂固了。

贝克汉说的有一定的道理。当保罗·柏格莫斯进来时，艾克卡对他说： “要设法保留一些人。”柏格和他们工作了半年之后，然后对艾克卡说：“那是不可能的，这些人已经习惯克莱斯勒公司的方式了，只顾表现自己，永远

不会改变，一切太迟了。”

这种恶习带来了可怕的后果。当你有个不能胜任的人时，他决不顾底下有个能干的人。他会这样想：“假如这家伙干好了，他的表现会超过我，最后取代我。”结果，一个无能的经理带了一群不能干的人来支持他，而他们千方百计把自身的弱点都隐藏起来。

艾克卡的意思并不是说一个人在学习某种专业，就必须以专业为职业， 而不管他有其它的才能。他认为每个人在他职业学习的早期必须有发展计划，在足够的时间待在一个工作岗位时，必须努力干好本职工作来证实他所学到的东西。

艾克卡认为：人不要过度专业化，因为假使你走极端，你将不能成为一个好经理人。然而，也不是每个人都可能被训练成经理人的。

1. 艾克卡经过调查研究，终于发现了克莱斯勒公司产品和制度老化的程度。他从改革车型着手，实施自己改造这个濒临破产的公司的庞大计划⋯⋯

克莱斯勒公司的问题千头万绪归结到一点：没有人知道谁是领队。好比一群凑合的球员，许多人连自己的位置都不清楚。

在理论上去说明某件事物的意义是一回事，而眼睁睁地看着现实的发生与变化则是另一回事。经营着当今世界上数十亿美元的大公司，如果栽了跟斗却又无人能阻止，这是件多么可怕的事，而每天的坏消息不断传来，这对艾克卡来说当然是个很大的冲击和考验。

立邵唯一能想到的相类似的情况是亨利·福特二世在 1933 年所遇到过的。当时年轻的亨利刚从海军退役下来，加入了他祖父快要破产的公司。老福特因对健全的经营业务一无所知，公司全由摆空架子的创办人例行经营， 而不是懂规划的管理人员负责，在一个部门里，费用甚至依照发货单加权力来估计。

而现在的克莱斯勒公司甚至更糟，虽然这不能归罪于前一个世纪出生的创办人。它的惨败发生在战后科学管理之后的 30 年，一个 70 年代的大公司， 却仍然像一家小杂货店一样经营，真是令人难以置信。

这些问题不是在一夜之间产生的，在底恃律的汽车行业里，克莱斯勒公司的名声已沉寂多年，这里成了收容所，只有在别处于不了的人常找到克莱斯勒公司来；而这里士气低落的人们，又担心会破产和失业，常去找钻漏洞的机会，所有的机密也逐渐泄漏出去。唉！可怜的高地园！

艾克卡从通用和福特两家公司发表的 1978 年的销售统计表上得知，通用汽车接近 5.400 万辆，福特是 2，600 万辆，位居第三的克莱斯勒公司下到 1.200 万辆。更重要的是，克莱斯勒公司的产品在美国汽车市场的占有率， 在一年内，从 12.2％降到 11.1％，严重地衰退；而在卡车市场的占有率也从 12.9％落到 11.8％。

尤其更糟的是，在过去两年中，克莱斯勒公司员工的忠诚度已下跌了 7

％，当艾克卡上任时，员工的忠诚度已跌到 36％。比较而言，福特公司是 53

％，通用公司则相当稳定地维持在 70％左右。

另一个让人困扰的问题是自身的销售形象，克莱斯勒公司的汽车一直被人们认为是老人车。艾克卡一上任也作了研究统计，购买“道奇”车和“普

里毛斯”车的顾客，平均年龄要比买“伯克”车、“奥斯摩比”车、“庞迪亚克”车、甚至“林肯”车的顾客更高。购“克莱斯勒”车的顾客大多是蓝领阶级、年纪较大、教育程度较低的，且大多数集中在东北部和中西部的工业州。

这些统计更进一步证明了艾克卡的看法：克莱斯勒公司的产品是古板而保守的。非要立刻改革车型不可，假如你仍停滞不前，那么就只有被淘汰。

1. 艾克卡决心从管理和质量入手，诊治克莱斯勒公司的“病诊”。他认为无论什么客观因素和压力，都必须维持高标准管理，这一招术方可能使这个濒临破产的公司起死回生，反败为胜⋯⋯

使艾克卡感到自信的是，克莱斯勒公司有着革新的传统，这是艾克卡一直想极力维持的观点。在几年前，克莱斯动公司的系列产品还是很多年轻人都想要的热门货。像“突击者”车和“达斯特”车在大街上跑的比任何车快； 竞赛车有高速的“道奇”车、“戴唐纳”车、“300 系列”车、“卫星”车和“梭鱼”车，成群地从缅因州到加州各地的休息站和汉堡站进进出出。

克莱斯勒公司还发展了最早的街道跑车“跑路者”，配备有 426 立方英时的“汉弥”引擎，几乎像火车头那么有力，这是年代后期的典型。每天傍晚这些强劲车子在底特律林荫大道上追逐，这里是专业的工程师和汽车主管在回郊区的必经之路。这似乎是克莱斯勒最光彩的写照！

然而，克莱斯勒公司的车子在阳光带的州销售很差，在加里福尼亚州又特别差。而加里福尼亚州才是真正有价值的地方，尽管汽车业起源于密西根， 但使它成长的是加里福尼亚州。加里福尼亚州建立了最早的高速公路系统， 那是进入年轻人市场的重点。另外，加里福尼亚州有进口的风气，比其它州买了更多的进口车，过份繁杂的标准，几乎把加里福尼亚州变成另一个国家。因此，强劲有力的车，奇怪的轮胎盖盘，五花八门不同的车，开始在密西根的工厂里问世了。

艾克卡曾经说过多次，现在认为值得再说：“加里福尼亚州是看到未来

的一面镜子。”至此，他打定主意：我们必须首先在加里福尼亚州成功，在我们能做到煎，必须先改进产品。

目前，克莱斯勒公司的产品不仅在造型方面评价很低，在品质方面也有严重问题，最坏的例子是“白杨”车和“法拉利”车。这两种车是“达特” 车和“维利特”车的后继系列，“达特”车和“维利特”车还一直在跑，而将“白杨”车和“法拉利”车没经过设计、测试和造车的正常程序，提前半年于 1975 年匆忙推出，结果成了顾客失望的车。顾客为了车的造型而来， 特别是旅行车，当时福特公司和通用公司都还没有类似车型，还处于发展阶段的“白杨”车和“法拉利”车，使顾客大有受骗之感。当你加油时引擎会熄人，刹车会失灵、引擎盖会自然打开、顾客抱怨不已。350 万辆车被退回兔费处理，而公司仍必须承受这笔费用。

不久之后，没退回的那部份车开始生锈。1980 年，为了“法拉利”车的挡泥板防锈计划花了公司 1 亿零 9 百万美元，当时无力支付。虽没有收回这些车，却有义务帮顾客修理，以后的销售价格也只能垂直滑落，严重地伤害了克菜斯勒公司的形象。

在福特公司时，艾克卡曾在 1975 年曾推出一部漂亮的“费尔蓝 500”

车，造型优美，卖得很好。但同“法拉利”车一样，制作质量很差，当行驶在崎岖不平的路上时，后门会弹开来，只能用一根绳子从里面绑住。1960 年又生产了另一个失败的产品，典型的福特公司顾客，每 3 年要换一部新车， 当有的人连续被戏弄了两次以后，再也不会购福特公司的车。他们会去买通用公司的汽车或进口车了。

通用公司的汽车也有过惨败纪录，对此艾克卡也清楚。像他们的“康威尔”车和配备扁平的铝制引擎的“织女星”车很不安全，是两种可怕的灾祸。但通用公司如此强大，承受起一两次灾祸不会造成严重的损失，而小小的克菜斯勒公司是承受不起任何伤害的。

想到坏车，给艾克卡印象最深的还是福特公司的“斑马型”小车。“斑马”车有两个问题，第一油箱装在车轴后面，碰撞时容易着火；其次是有个漏斗头装在油箱上，常因碰撞而扯裂，原油泼出来就会起火。有数百件起火事故被控告为过失杀人而起诉，对公司所造成的损害是难以估计的。当时的全国道路交通安全局的强硬领导人乔恩。克莱布鲁克有一天对艾克卡说，“艾克卡，你没有为“斑马”车做出努力真是羞耻，你没有工程方面的问题也会有法律和公共关系的难题呢！”

那是谁的错，艾克卡当然清楚，那是包括他自己在内的福特公司管理阶层的错。最后，福特公司自动收回了将近 150 万辆“斑马”车。

回忆就是很好的反恩。艾克卡坚信，无论什么客观因素和压力，都必须维持高标准的管理和坚持做到一般性的责任要求相结合。这才能使克莱斯勒公司起死回生，反败为胜。

1. 艾克卡决心从改革中找到出路。新的销售制度的建立在短期内取得了明显的效益。盲目生产造成损失的漏洞终于被艾克卡的谋潞制服了⋯⋯

上班的头个星期，艾克卡参加了一次非正式的会议，结果 1 万辆车的生

产计划被取消了。一周后，在另一次正式的会议上，又有 5 万辆车从 1979 年第一季的生产计划中被取消。艾克卡既迷惑又沮丧，这是一种怎样的赚钱方式啊？他真担心这种没有接到经销商的订单就盲目生产，最后被迫取消计划的事再度出现！

在他看来这完全是愚蠢和落伍的：经常是制造部门告诉销售部门他们将生产的车辆数量和型式，然后就由销售部门去想办法卖掉。公司招募来那么多聪明年轻的大学毕业生，只是整天坐在旅馆房间里，忙着打电话，想办法把车行仓库里的积压滞销品推销给经销商，而整个系统已经这样维持经营了好多年。

艾克卡永远也忘不了当时去视察的情景：大部份被积压的车放在底特律地区密西根的露天车场，成千上万卖不出去的“通奇”车、“克莱斯勒”车和“普里毛斯”车都停在那里。这正是公司结构存在弱点的最鲜明的证据。 1979 年夏天，当克莱斯勒公司被迫第一次向政府求援时，销售行库里

积压没卖掉的高达 10 万辆车，这意味着有 6 亿元的资金积压在存货上。而此时，公司的现金日渐短少，利率高涨，持有这么多存货的成本费用简直成了天文数字。而更为糟的是，这些车子摆在外面已慢慢锈损变坏了。

制造汽车已经变成了一种猜谜式的大游戏，完全凭坐在办公室里的人怎

么说就怎么办。这个说：“这种车要有强力推进系统。”那个说：“那种车要有自动换档装置。”“我要 1 千辆蓝的，”“我要 1 千辆绿的。”已经和顾客想要什么车或经销商说顾客可能要求什么车都毫无关系了。

总得想办法处理那些车啊！因此每到月底各地分部就来个大拍卖，把那些“废铁”运走。分部的人每个月至少花 1 星期的时间打电话，设法把这些存货处理掉，而经销商们也习惯了，一到月底分部就有电话来叫他们去买便宜车，稍动脑筋，就常能用低于正常批发的价格买到各种汽车。虽然在福特公司，偶尔也有大拍卖，而在这里却成为一种习以为常的销售方式，经销商们就像巴甫洛夫条件反射的狗：一听到铃响，就心跳开始加快。他们知道什么时候这夭会到来，反正等着这一天，依赖这种大拍卖，以最便宜的价格来买车转销赚取公司的钱。

艾克卡知道除非永远废除这种系统，否则克莱斯勒公司绝对不会赚钱。他也知道这很不容易；因为销售行仓库如此庞大，公司里的人已经习惯了并且依赖它，有的人甚至已沉溺其中，他们认为艾克卡要废除销售行库是在做梦。

艾克卡很强硬地告诉经销商们：“这样下去，销售行库会毁了我们。从现在起，我们的营运部门再也没有销售行库了，连那个名字都要废除。”他同时宣称，从现在开始，除非接到订单，否则就不会生产车辆，要使公司和经销商都能从正常的营运中获利。

同时，艾克卡对经销商们反复解释和动员：“我们不能把这些车子卖给西斯公司或班尼斯公司，也不能收回重新再造，更不能任凭我五、六亿元的存货资金变成废铁。只有你们是我们唯一的顾客，你们必须设法买下这些车子，并竭尽全力推销出去。”最后，经销商终于接受了，他们也尽了很大的力气来克服困难，因为他们的存货也不少，而利率又高，但都尽力去做。终于在两年内，清除了销售行库，也使工厂和经销商在订单的配合下正常生产和营运了。

在新的制度下，公司的销售人员到每家经销商洽谈，他们一起计算下个月的订单和估计下两个月的需要，然后签定合理的契约，依照这些协议，再安排我们的生产计划。

这些制度是公开的，公司按照订单生产，和经销商保持联系，准时送交品质良好的汽车；而经销商必须尽力去完成任务，他如果买 100 辆车才可以得到某些折扣的优惠，他可以接受也可拒绝，但签约的数字是不能讨价还价的，而且月底也不会有什么大拍卖了。

新的制度和改革终于得到了良好的结果和效益。公司终于不再在盲目的慌乱中营运了。

1. 艾克卡为了要达到新的管理目标，日夜苦战在总裁岗位上。他太疲劳了，简直到了力不能及的地步。光靠他一个人是扭转不了这种混乱的局面的。艾克卡应该有一支强悍、精干、有魄力的中层智囊和管理人才，否则这条船是会沉没的⋯⋯

解决了销售行库存积压这个大难题，却还有租赁公司的老大难问题。当时，克莱斯勒公司经营着世界最大的哈兹和艾维斯租车公司，先将新车租给它们，每半年后公司把这些旧车赎回来，而 经销商也不会要这些旧车，因此，

公司必须同样用大拍卖的方式解决这些旧车。

艾克卡选择了一个办法，决定把这些旧车廉价处理给租车公司，经过艰苦地交涉，虽然获利很小，却将 6 万辆旧车的大包袱甩给了他们，头一年避

免了 8 千 8 百万美元的旧车亏损。

出租车却给克莱斯勒公司做起了兔费广告。比如哈兹公可平均一部车每星期有两到三人来积门，那意味着一星期就有两到三次被宣传的机会。那些从前未曾开过克莱斯勒公司生产的汽车的人们，坐过车以后会问：“这部车是哪家公司生产的？”公司就接到很多租车的顾客寄来的信函说：“我租了一辆“瑞蓝待”车，从西雅图到旧金山，着实让我享受了一番，你们为什么不推销这种车子？过去它都躲到什么地方去了？”⋯⋯

出租的汽车为公司打了免费广告，它们吸引了年轻人的市场。公司决意要更深入西南部各州和加里福尼亚州，在那儿租车业特别兴旺。

总之，在处理销售行库、出租车和其它不同的问题中，艾克卡意识到， 若想去分享当时渐趋热门的市场，必须先去勾销因经营管理错误而造成的 5 亿元的损失。

艾克卡感到力不从心，感到疲倦极了，纵使你有天大的才能，却有那么多事情要做，而时间却是那么少、那么紧迫。他必须消灭那 35 个小“公国”， 必须使公司团结而有向心力，必须除掉那些不知道自己在做些什么的人，必须发现有经验而反应快的人取代他们，而且必须尽快建立一套行之有效的财务控制制度。

这些问题都急待解决，答案只有一个：艾克卡必需有一支有经验的队伍， 一起来扭转局势。这是当务之急，在这条险将沉没的破船还在波涛中挣扎之前，为时还不晚。