第十五章 开辟新天地

1. 在重新开创新局面的关键时刻，艾克卡从亨利·福特那里挖来了一名干将—— 格林瓦。亨利的甜言蜜语也无法阻止格林瓦离开福特公司的决心。和艾克卡一样，格林瓦希望在风浪中逆水行船，以考验自己的意志力⋯⋯

从几十年的汽车业生涯中，艾克卡领悟到：“所有的商业活动归纳为 3 要素：人事、产品和利润。3 者中人事最重要，没有完善的人事组织，就无法实现理想的其余两点。”

当他来到克莱斯公司时，随身带来了从福特公司带出的记事本，这是本收集了几百名福特主管的资料。这个黑色笔记本是自己的，但一定会有人反对他说：“应属于公司。”当被解雇时，他不想冒这个险，因为和亨利总是活不投机，所以他拿着它找比尔·福特，而比尔答应让他带走。

现在它可派上用场了。公司需要一流的财务人才，他马上回家翻这本册子，那上面有兰迪给他的一份全福特最好的财务人才名单。兰迪曾是“精锐小子”之一，专门负责福特的财务系统。

打开笔记本看下去，兰迪曾注明 A、B、C 三种，大约有 20 个 A 在名单上，但立都不敢确信其中的任何一位，他尊敬兰迪，但和兰迪的眼光大力不同，名单上标 A 的人，大都是只能“数数豆子”，而现在需要的人才必须比名单上开列的人还要能干，否则是达不到拨乱反正的目的的。

再看名单列日的，格林瓦只有 44 岁，但已成就不小，艾克卡记得他总想跳出财务圈子，有次就派他到巴黎接管力齐尔公司发展他自己的才能。以后又派他到委内瑞拉，那是福特公司的附属工厂，生产卡车系列，但成本高于其它厂。格林瓦干得很漂亮并成为出色的经理。在这两份工作上，都表现了卓越的商业知识。显而易见，在艾克卡的心目中，格林瓦不只是个理财的能手，他是圣路易拥有的 31 个大鸡场的老板的儿子，在普林斯顿受过很好的经济学，而后为了锻炼自己又有计划地从事体力劳动，经历过失败，具有分析困难解决困难的企业家才能，善于埋头苦干，是个杰出的商人。

1978 年 12 月，艾克卡打电话找格林瓦，他和太太参加宴会去了，只好利用录音电话的功能留下话在他家。当他回来时，他大大马上猜到艾克卡的目的，并说：“不要回话！”因为格林瓦一家人在凯拉凯斯过得很舒服，他在那儿如同小鱼池里的大鱼，而回到底特律来一同挽救濒临倒闭的公司，并不是吸引人的事情。

但格林瓦还是回了电话，决定在迈阿密见面。他很隐秘地出现，没有确定是否会到克莱斯勒公司来，而且再三要求保密。

第二次会晤在阿拉斯加，当时艾克卡正在参加克莱斯勒公司的总裁会议。当格林瓦到时，他知道福特公司的会议也同时举行。他待在饭店里 1 整天，以免碰到福特公司的入。两个人谈了半晚，格林瓦思考了一整夜的计划， 然后在清晨 5 点半钟敲开了艾克卡的房门，还要问他清楚几个问题。

“我在福特公司总想挣脱算账的并发症，而在克莱斯勒公司能如我所愿吗？”他问。

立都说：“首先要重整财务状况，稳定后，只要你找到适合人选，就可

以调到其它职务上。”

离开房间走下大厅时，艾克卡又在背后叫住他：“格林瓦，你会比你想象中还快升上总裁。”他给了艾克卡一个怀疑的眼光，但艾克卡却是一本正经。

当格林瓦离开福特公司前来任职时，特地到公司向老板报告，出乎意料的是亨利要求见他一面。亨利和比尔视格林瓦为法宝，试图说服他远离克莱斯公司。格林瓦向他们解释他无法抗拒一个参与拯救像克莱斯勒这么大公司濒临倒闭的刺激与挑战。亨利当然体会他的动机，因为在 1946 年亨利也曾面临类似的挑战而进入他祖父的公司。

亨利沉默着，他已被格林瓦击中要害。

1. 格林瓦的第一招术就是重建财务队伍。艾克卡和格林瓦一致认为财务制度是企业的生命线⋯⋯

格林瓦第一个责任便是集中收缴帐款。刚从福特公司来，使他惊奇地发现，这些帐单来自 30 个不同的地方。

在到职的前几天，他和财务办公室的同仁们进行了详细交谈。

他发现这些同仁不知道如何从财务观点来判断公司营运，且无法说出其重要性；也没人能明确地对任何事划分职责。他们虽然会说：“每个人都要尽责于成本控制。”但毕竟还是没有人懂得分析财务状况。

格林瓦从发现的公司弊病中突出的问题便是售后服务的成本太高，每年竟高达 3 亿 5 千万美元之多，真是太离谱了。他立刻要求列出 10 大售后服务的负责人名单，并拟出一个修正错误、减低成本的正确规划。他很快地得出一个和艾克卡相同的结论：在克莱斯勒公司，要想从财务资料中发现问题， 就必须首先建立一个完整的行之有效的新财务系统，从而取得第一手资料报表。

格林瓦经常提醒艾克卡不要忘记他曾预先说的“不只想当财务长”的话。几个月以后，立都也告诉格林瓦：“只要你找到和你一样能干的人，我就让你调换位置。”艾克卡也不会食言，因为格林瓦的表现实在卓越。

格林瓦马上引荐了米勒，米勒曾是格林瓦在委内瑞拉的重要财务主管之一，在和数百个银行那种永无休止的谈判日子中，米勒的表现是无话可说的。他和格林瓦永远是那样冷静沉着地处理所有事情并一同渡过难关。现在，米勒也成了新来的生力军，克菜斯勒公司的重生，他们的功劳是不可抹杀的。

1. 千军易得，一将难求。充分发掘人才是艾克卡治理克莱斯勒公司的核心和当务之急。他颇有用心地从亨利·福特的手下挖来了一些精英， 使他们在克莱斯勒公司大显身手⋯⋯

艾克卡请人参与克莱斯勒公司时，他无论何时心中总有一种负罪感，因为要说服拉拢这些人，他必须说许多违心的话。对于这个无法想象有多糟的地方，他不能说：“远离这个地方吧！”的心中实话，而只能说他希望也是大实话：“如果我们有了一个好管理班底，便能拯救这个公司。”

对于艾克卡来说，只有史波立才让他没有这种负罪感。因为在他来此之前，史波立早在 1977 年被亨利·福特开除后便来这里了。有了史波立在克

莱斯勒公司，艾克卡便像是在沙漠中有了一大杯清凉的啤酒似的，他忍不住喊道：“谢谢你，亨利！”

史波立全然知道这里的状态有多糟，他对这里的全盘了解加上他的老成经验，使迟来的艾克卡大大地受益，他有时就像艾克卡的前辈。有次艾克卡笑着骂他：“你这狗娘养的，为什么你不先警告我？为什么要让我接下这个烂摊子？！”其实，史波立也和艾克卡一样，先是骗自己，再违心地拉拢别人进来一同改变现状。

现在，里米多仅仅可以给艾克卡提供资产负债表，而唯有史波立才能提供公司的整个营运特征，很多被前任主管忽略的人才，也被他挖掘出来，这些人有许多都在公司生产结构的中下层，有才能又热心，还有不少聪明的年轻人也被陆续地发现出来。

很幸运，克莱斯勒公司的“癌症”并未扩散至全身。艾克卡立刻提升史波立为产品计划部门的副总裁，不久，又再升他为南美洲作业的总管，史波立是个理想主义者，但他崇尚实际行动；他知道如何赚大钱，但不致于在小事上浪费；他要求知道研究了解事情真象，一但到了某种程度，便会果断他说：“好吧！就这么干吧！”然后，努力地去忖诸于行动。

史波立同时有相当的预见能力，市场三、四年后的变化与需求，他都分析比较准确。立都记得在发现福特“野马”车系的时代，两人共同互测感应力许多次，同时被人们冠上“超人”的大名。他觉得，有史波立与他共事， 更甚于与世界上汽车行业者板们的联手。

从一开始，格林瓦和史波立便是一对好帮手，但光是他们两个人还不可能组成一个好的管理班子，艾克卡明白需要尽快地找出入才。哪里可以找到呢？有个充满经验及才能却又闲置不用的人才库，那就是福特公司已退休的主管们，他要从那个人才库里去集中他们的智慧及应变的能力来重新整顿充实这个濒临倒闭的公司。

鲁克思曾做过福特公司的行销及经销商业务。当“野马”车上市，他便是主管“福特”车系的业务经理，这以后，他便是“林肯一水星”东系的总经理。当克理森主权于福特公司时，卡尔·鲁克思离开公司去当这位斯的商会主持；几年以后，他又换了另一个工作，和网球名将艾尔瓦·帕玛合开一家“凯蒂拉克”车的经销店。艾克卡被他吸引的不只是他曾有的经验，还器重他的处事态度。卡尔·鲁克思是那种很有人缘而人家也很喜欢和他小酌和互诉心事的人，他的参与可以改善公司经销商们的关系。

总公司和经销商的关系很差，艾克卡惊异地发现双方不仅态度恶劣，出

言不逊，而且连来往的信件也充满怨恨的字眼。在福特公司时，艾克卡和经销商的关系非常好，可那是他花了 20 年的时间赢得的信任。而现在已无法

再花 20 年来做，也总不能由他本人亲自来做。那么，就只有卡尔·鲁克思非常适合这个工作了。“这真是上帝的恩赐啊！”艾克卡心里这样想。

鲁克恩的到来终于起了有益的作用，他的调解使总公司和经销商们降低了争吵的音调，而且开始坐下来互相聆听对方的意见，逐步解决他们的不满及问题成堆的大环境。

多年来，公司对经销商没有很妥善的关顾，公司卖给他们低质烂货，而又不能重新退回，在这种情况下，如何能要求他们有礼貌又热心呢，公司也收到过对参加克莱斯勒公司产品展览会的不满信件，有的说：“那些销货员不是喝咖啡，就是去看赛马，广告上说欢迎我们去参观比较，而他们却没时

间和我们说话，我又能怎么样呢？！”

每次看到这些类似的信件，艾克卡真愤怒极了，公司要做生意，而被这些小事弄砸了。所以他派卡尔主持经销商会议并提醒几项重点：“顾客一进门，推销员必须热情接待，和他们交谈，给他们的买卖提些建议。有的人不懂传动轴是干什么用的？前轮驱动是什么意思？同时现在女性顾客渐渐多了，几乎有 50％的车子是女性购买，她们总弄不清车子的技术性问题，因而更需要热心育礼的帮助，和这些顾客相处，既需要专门知识，还需要时间和耐性。如果连这些都做不到的话，那这样的推销员只能转业了。”

卡尔通知经销商说，公司将采取新的措施重新整顿公司地区以上的营运轨道，并保证着手改进产品质量等问题。他郑重解释：“公司重承诺，在交货期内一定如期完成，克莱斯勒公司不久将面目一新，请相信我们。”

本来，卡尔·鲁克思开始只同意任顾问几个月，并保留他在南卡若州的合伙生意。后来，艾克卡要求他多待几年，负责行销及销售部门。

1. 艾克卡要实现公司的质量保证诺言：每台汽车 5 年内行驶 5 万公里的免费维修服务。这是一个十分诱人的允诺。新老顾客期盼优质汽车⋯⋯

产品的质量与形象，也是克莱斯劫公司的大问题。要改变顾客心目中对克莱斯勒公司的坏印象，并不是一朝一夕就能实现的。从车的款式和产品质量到价格都是促使购买率提高的原因。即使现在马上造部好车出来，要使大家了解，光依靠广告是没有用的，甚至举行记者招待会或公开亮相也没有用。只有质量好，款式佳，价钱合理，再加上主动服务顾客，才会使顾客找上门来，哪怕踏破几双鞋子也再所不惜。

为了提高产品质量形象，艾克卡聘请了汉斯·马士思从退休行列出来做公司的顾问。马士恩曾在“福特”车系当总工程师，后来又负责整个福特公司的生产制造部。他善于对产品质量的控制，直到 1972 年退休时，对于改善福特公司的产品质量的成就，无人匹敌。

马士思和史波立共同为制造系统建立了一套纪律。史波立致力于未来 3年所需求的车型设计；艾克卡告诉他：“此事不可太轻率，如果我们在转型期能维持正常营运的话，那我们就能继续生存下去，就能使我们的产品质量得到提高，甚至可以好于美国其它车种，那么迎头赶上日本车也不成问题。”大家对大企业持怀疑的态度也是可想而知的，因为转型时的产品质量很

难保持稳定状态。最符合公司利益的，便是一次成型的而无差错的好车子。如果在厂内时发现技术差错，耽误 1 小时只损失 20 美元，而出厂后让经销商去修理，根据售后服务规定，1 小时便要花 3O 美元。优秀的设计必须考顾平衡各种因素，还要根据顾客的需要，在其问寻求最佳选择。

汽车是复杂的机器，且每年都在更新产品。就拿空调设备来说：要想使顾客在夏天真正享受凉爽，那就必须设计出在短短几分钟之内能产生制冷效果的设备，因为大多数汽车的车程用不着 30 分钟。这就要求无噪音，又必

须安装高速吹风器，因为顾客在享受空调的同时他也要享受值得 300 元的音响。设计人员不但要负责自己的部份还要与整部车的系统相结合，绝不能说：”那不关我的事，我只关心如何使车内凉快些。”

设计者必须将如下几点谨记在心。第一，自我负责部份重量要轻，以免加重车重影响车速；第二，成本要低，理由不言而自明；第三，必须易于制

造和维修。装两个零件绝对比装三个零件容易而可靠。

易于制造，质量上乘，设计是关键。“我的设计最捧！”这些行话，艾克卡还从未听过，每次听见的总是说：“嗨！我为什么想不出好的来。”

当然，这些并非只靠工程师即可，还需靠工程师和工人们形成的共识。自从产品管理协会成立以后，工人们比以前更多了一种参与感，先请他们一起开研讨会，征询他们的各种看法。

散会后，他们如果觉得有什么行不通，便会来说：“这主意不好，还有个好法子。”管理人员关心质量，接受意见加以改进，不再是一些只能吃饭的家伙。这些现象的改变，很快在工人们之间传开，都来考虑质量这一重要问题。

公司同时也成立了美国汽车工人工会和克菜斯勒公司产品质量管理计划委员会。谈到产品质量，大家都可互相争辩，绝不相互攻击。在工人和管理阶层，质量问题成为共同关心的目标，再不像其它事情一样有讨价还价或妥协的余地。

工人们对质量意识的增强，还归功于汉斯·马士恩，他每天早上轮流地选调几个工人同他去研究“丰田”汽车，寻找对比自己车的不足，看过的人便说：“我们的车子真的很糟。”在 1 年半时间内，他将克莱斯勒公司的制造系统纳入了纪律，并不同于其它顾问，而是亲自从头到尾地来执行。

其次就是乔治·布兹，他先于艾克卡到达公司，在改善克莱斯勒公司的产品质量上，也有很大的成绩。艾克卡专门成立了一个独立部门来管理产品质量，任命乔治为最高负责人。

1979 年为货款争论最高潮的一年，公司各部门力求降低成本，马士恩

和布兹拟出一份提高产品质量而需要增加 250 人的计划。本来公司是负担不起这笔开支的，但为了能有优良的产品质量，为了克莱斯勒的未来，立都还是批准了。

提到公司的产品质量更不能不提到帝及·雪夫，他现在主管整个制造工艺。他也是比艾克卡早来克莱斯勒的，是颗未经琢磨的主石，多年来一直未被重视，艾克卡重新赋予他新的任务，他做得比谁都好。

还有就是狄克·道奇，曾在通用及福斯公司做过事。道奇为了使克莱斯勒公司新生，在艾克卡的影响下，他从这两个公司带过来 15 位优秀人才。现在，已经从福斯公司、福特公司和通用公司找到了所需要的行销、财务、采购的人才和建造高质量汽车的高手。所以既有老兵和新秀，也有将军和小兵，还有一些退休人才，他们全结合在一起，成了使质量快速提高的关键， 成了人才荟萃的大熔炉。

马士思、布兹和道奇的聚合，成就了制造系统的整体纪律。由唐·狄罗斯和杰克·威斯罗领导的一群精干的工程师和设计师，成了生产高质量汽车的保证，为公司承诺制造保证 5 年行驶 5 万哩的唯一的免费服务。

售后服务的保证并不是为了促销的空头支票。车子在开四、五年之后， 引擎和传动系统的大修是会压死人的重负。幸运的是，所有为产品质量的努力都有益于生产力。产品质量的提高使售后服务的成本大大降低，检修费也是如此。如果一开始就做好了这件事，引擎和工具成本不断降低，那么购车的老客户也随之增多起来。

1. 艾克卡永远不能忘记原福特公司的老朋友对他伸出的热情之手，他们

真的助了艾克卡一臂之力。过早退休的制度造成有经验的管理人才严重匮缺。日本汽车公司出色管理的原因之一是留住了一批老人，他们70 岁仍在健康地工作⋯⋯

除卡尔和马士思之外，立都还请了另位前任福特公司退休人员加入克莱斯勒公司。保罗·相格莫斯曾在福特公司待了 30 年，是采购部门的副总裁。

他既独特又坚韧，别人说办不到的事，让他来干至少能有 12 个以上的好办法。人们对他称颂不已。

当时，艾克卡在电话里邀请他：“喂！老朋友，听着，我正在这里孤军奋战，”艾克卡还说明克莱斯勒公司没有任何像福特公司一样的组织系统， 而他欣然同意助艾克卡一臂之力，先当顾问，1 年以后，也许干总裁。

当保罗来到了克莱斯勒公司，眼前的一切令他吃惊。他来到办公室对艾克卡说：“李，你知道，我正发现问题呢，说来你也不相信，有时只能使我们大笑，这里实在是太乱了。”l 年后，他又对艾克卡抱怨说：“李，艾克卡，手上的会计报表显示今年亏损 10 亿，却没有人告诉我为什么会这样？” 就像所有在福特公司做过事的人一样，保罗也习惯于高效率的工作。他发现采购部门几乎没有所谓的系统效率，即使是用克莱斯勒公司的标准度衡量， 也是极差的部门。而克莱斯勒公司比福特公司和福斯公司更加依靠对外采购。

由于克莱斯勒公司是 3 大汽车公司的最小一家，以前和供应商的关系又坏，多年来，一直未改，越不景气，越是被人以牙还牙。但公司总不能老是没有稳定充足的零件来应付售后服务。

幸运的是，有鲁克思、马士恩和柏格莫斯这些退休老将再来帮忙。没有他们，艾克卡也很难度过难关，他们都是有多年经验且又有欲望来投入重建工作的人才。

他们为什么会如此？难道完全如他人所猜测的，是因为艾克卡的说服力过强说服的吗？一方面，他们和艾克卡都是好朋友；另一方面他们都是喜欢接受挑战的，喜欢帮人奋战的，即使条件不好，也有一股内在力量来维持到底。即使是辛苦劳累，亦无人投降。没有自我怀疑，没有束手无策，更没人自责：“为什么要放弃前景美好的公司来这里？”他们都有精神，有个性， 都是敢作敢为的人。艾克卡非常感激他们，永远不会忘记他们。

然而，艾克卡依然觉得欠了他们一份不小的人情，那就是到了 65 岁时， 不论他身体多么好多么灵敏，只能强迫他们退休。而事实上又需要年长的主管，因他们有经验，有智慧。

在日本就不是这样，仍是年长者掌权。艾克卡上次去日本，跟他商谈者最年轻的是 72 岁，这种政策对日本汽车业的发展并无多大伤害。

近几年来我们的健康标准有大幅度提高，如果你体力好，又有耐力继续工作、为什么要强迫他们放弃专业呢？艾克卡曾看到许多人 55 岁退休时， 突然觉得自己人生快完了，精神快崩溃了，而产生一种人生的失落感，成为一种悲剧，事实上就有一些人在退休后几个月就辞世了。

当然，过度的工作会伤害自己，但适当地工作是可以延长人生的寿命的。

1. 广告公司的作用是无与伦比的。艾克卡利用顾客的销售心理推销克莱斯勒公司的产品。

广告费用耗资亿元，但赢来了效益。顾客对公司的促销方式并不感到陌生和难以接受。

艾克卡赢得了市场和顾客⋯⋯

对于克莱斯勒公司的行销手段，艾克卡并不欣赏，必须聘请新的行销人才。他决定以不寻常的方式来解决它。

1979 年 5 月 1 日，艾克卡在纽约记者招待会上发表了重要声明：“我们决定以艾克哈德广告公司取代原来的两家广告代理商—— 杨·鲁毕肯和BBDO 公司。”艾克哈德公司曾替福特公司的“林肯一水星”车系做了很出色的广告。

既使以纽约圈的标准来看，辞掉广告代理商是相当无情的，以 1 亿 5 千万之巨的最大金额代表着历史上空前的异动。这一举动告诉大家，只要能使公司转好，将不惜以任何代价来达到目的。

当时，艾克喻德和“福特”、“林肯”水垦车系仍有 7 千 5 百万美元的合同，为了加入克莱斯勒公司，他们必须马上终止。艾克卡估计亨利一定会大吃一惊并很不高兴。公司的计划非常保密和谨慎，整个交易过程绝密，而在底特律几乎无人在发表声明前知道。经过这次震荡后，杨·鲁毕肯公司接替了“林肯一水星”车系的广告代理权。几年后，BBDO 取得了“道奇”车系的广告权，以应付公司发展的需要。整个事情的过程就像听音乐抢坐椅子般的游戏。

被换掉的那两家广告商，并非不好。艾克卡认为自己有太多的事情要作， 根本没时间花上一年数载来熟悉这个全新的搭档，也没功夫把自己的哲学方式来教给他们。而引进一个很熟悉有默契的搭档，可以说上文便能接下文。这样的搭档太宝贵了。

因此，艾克卡认为艾克哈德是最好的伙伴。在福特公司，便是艾克哈德设计了豹的标志，使得“林肯一水星”车系市场占有率提高了一倍。

“福特公司有较好的主意！”这句广告语就是出自约翰摩斯里的观念， 他最近升为艾克哈德的董事会主席。因为艾克哈德和福特公司合作了 34 年，

文克卡和他们相当默契。首先就给他们一个 5 年的合同，在一切只着眼于短期行为的广告界，这是很突出的了，同时也提供给他们以往任何广告公司深入了解克莱斯勒公司.的一切机会。

每推出一部新车并被大家认可，便赢得了战争的一半胜利。广告公司了解的越深入，双方获益便越多。克莱斯勒公司是最活跃的伙伴，他们成了克莱斯勒公司最重要的两个委员会—— 计划与行销委员会的当然会员，成了行销及传播的左右手。

在汽车业，和广告公司如此密切合作的更是前所未见。艾克卡认为如果要花 1 亿美元给新车作宣传，你不能要求他们一夜之间便有创意。因而只能是在新车的整个研制发展过程中让他们实际参与。他们也会尽可能的给你最好的建议，让他们参与所有讨论新车的会议，他们会有许多好的看法，如： “这样不好卖，因为⋯⋯”或是“取这名字不好，因为⋯⋯”等等。

这样合作的最大好处便是加速生产的制造过程。星期四下午 4 点，艾克卡决定提供新的 10.9％的新利率给客户，克莱斯勒公司马上制作广告，到星期五早上 5 点片子便能拍好，星期六便已上电视了。

克莱斯勒公司第一次便是重新推出“道奇”车系使用多年而又放弃的“公

羊”标志。根据市场调查，市场要的卡车是坚固、耐用、不出故障的产品。于是他们创意了“‘道奇’卡车比‘公羊’卡车还强壮”的标题，且在卡车后面加上公羊标志。不久前，这种卡车就与“福特”车和“雪佛兰”车井驾齐驱了，使一向不考虑克莱斯勒公司产品的顾客也想试一试了。

当销售处于低潮时，广告公司赶紧打出新的广告：“希望你考虑克莱斯勒公司的产品，欢迎光临惠顾和试开我们的车，如果你放弃了对我们的选择， 公司仍奉上现金 50 元，以感谢您对我们产品的考虑。”

老实说，这主意连艾克卡也觉得有些太突出，许多经销商反对，他们说这样做会被滥用。但他们错了、结果吸引许多人去展示室，也成功地进行了交易。

几个月后，由于经销商视其为太滑稽唐突，不予支持，迫使公司放弃了这个方式，但艾克卡仍认为这实在是非常好的主意。

另一行销方式是克莱斯勒公司策划后的退款保证：凡买了我公司的车子，开回家后，30 天内不论任何理由你不喜欢，可开回退款。只扣手续费 1 百元，因为我们无法再以新车买出。此乃唯一规定。

在 1981 年行使这计划时，底特律的人都以为艾克卡疯了！“如果那人的老婆不喜欢这车的颜色呢？！”“如果他改变主意呢？！”“如果这买车的家伙本来就不喜欢呢！？”

但出人意料的是这计划非常成功。大多数人都非常公平，只有个别投机份子。原设想可能有 l％的人会退车，结果退货的顾客比这个比例要少得多。

这真是个革命性的主意，艾克卡很庆幸采用了。要注意的是公司尽可能的向顾客保证：“说到做到，绝不后悔。”

在克莱斯勒公司成为组织一员时，大家准备上场“赛球”时。不幸的是， “球季”已过了一半，因经济衰退又跌到了谷底。在想成为类似纽约的“扬基”老球队前，一段好长的时间，仿佛在扮演着芝加哥“小熊”队那样吃亏的角色。

天有不测之风云。经济衰退的浪潮真是难以预测。