一、以退为进

老子处柔守弱、以柔弱胜刚强的哲理，体现到竞争（包括军争）谋略上， 其指导思想，是以退为进，以守为攻，后发制人，而不是先声夺人，先发制人。“退”、“守”、“后发”，是“柔弱”的表现，“为进”、“为攻”、“制人”，是“克刚”的结果。

老子说：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之。是谓微明。”（《36 章》）歙，是收敛、收缩的意思；固，是暂且、固且的意思；微明，是高明、深明伪意思。这段话的意思是：对于竞争对手，想要收缩它，必先使它暂时扩张；想要削弱它， 必先使它暂时加强；想要废弃它，必先暂时支持它，使它暂且兴旺；想要夺取它，必先暂时给予它。能做到这一点，就叫作深沉的预见。

在老子这段话中，“固张之”、“固强之”、“固兴之”、“固与之”， 是使自己处于柔弱地位，而使对手处于刚强地位。物极必反，势强必弱，这是“反者道之动”在强弱上的体现。因此，“张之”、“强之”、“兴之”、“与之”到一定程度，对手就会向相反方向转化，就会实现“歙之”、“弱之”、“废之”、“夺之”的目标。因此，“张之”、“强之”、“兴之”、“与之”是手段，是谋略，是通过这样的谋略，以屈求伸，以退为进。

老子的这种谋略，在军事斗争中成功的事例颇多。比如：越王勾践要灭吴国，他不是先去攻打吴国，而是先劝吴王去攻打齐国；待吴国战胜齐国后， 勾践又劝吴王和晋国在黄池之会上争霸主地位。由于胜利，吴王日渐骄奢。这样做，表面上是“张”，实际是“歙”。待吴王得意忘形，胜利冲昏头脑时，越王勾践一举发兵，轻而易举地灭了吴国。

这是很典型的“将欲废之，必固兴之”。又如：同在春秋时期，晋国要消灭虞国。为此，晋王先送给虞国国君大璧、宝马，请借路攻打虢国。结果， 晋国情路灭了虢国后，回师就把虞国也消灭了。这就是“将欲夺之，必固与之”。

老子的这种谋略思想，在市场竞争中同样有其运用价值。下面，让我们先看国外的两个例子：

60 年代，美国黑人化妆品市场被佛雷化妆品公司独占。当时，乔治·约翰逊只以 500 美元、3 名员工起家，办起了约翰逊黑人化妆品制造公司。他的目的是要打垮佛雷公司。然而，势单力薄，难以正面进攻。同时，化妆品是系列成套使用的。而约翰逊化妆品公司只有一个产品——粉质化妆膏，难以独立营销。由此，约翰逊决定借宣传佛雷公司的产品，来衬托、销售自己的产品。他的宣传措辞是：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果”。当时，公司内不少人想不

通，认为：“你再替他们宣传，我们的地位不是永远要在他们下面么？”但约翰逊笑着回答：“在黑人社会中，彿雷公司的化妆品享有盛名，如果我们的产品能和它的名字一同出现，明着捧佛雷公司，实际上却拾高了我们自己的身价”。这一招很灵，他们的产品很快被消费者所接受。接着，他们又推出了能改善黑人干燥、缺乏亮度的“黑发润丝精”、“卷发喷雾剂”和同时具有美容及防晒护肤双功效的一系列产品。经过强化宣传，及几年的努力， 约翰逊生产的化妆品便将佛雷公司的大部分产品挤出了黑人化妆台，美国黑人化妆品市场成了约翰逊的独家天下了。这个例子，是在企业竞争中，运用老子“将欲废之，必固兴之”的成功例子。

有一次，一名美国游客在日本东京一家百货公司买了一台索尼公司生产的唱机。回国后，发现这个唱机漏装了零件。翌日晨，她正打算找索尼公司交涉，没想到索尼公司已先一步打电话来道歉。

50 分钟后，公司副经理登门鞠躬致歉，除送来一台合格的新机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。据说，为寻找这位游客，索尼公司在大洋彼岸共打了 35 个紧急电话。这个消息当然上了报纸。由此，索尼公司名声大增，产品销路更好。这是“将欲夺之，必固与之”思想在产品营销谋略上的应用。索尼的所为是“与之”，其结果，是赢得了市场，“夺之”。然而，这是索尼公司故意人为制造的事故。其目的，是要通过这一事故处理来制造能引起注意、轰动的新闻，以此借新闻报道来显示自己的质量观念和服务意识。这种新闻效果，不仅为公司省下了大笔广告费，也起到了任何广告都无法产生的效果。

老子“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之”的思想，在竞争角逐中，又可体现为“卑而骄之”的谋略。有经验的竞争者，往往善于利用“骄兵必败”的规律，故意让竞争对手轻视自己，助长对手的骄傲情绪，等待对手在骄傲中暴露其弱点，而使自己有机可乘，出其不意地将它击败。因此， 在竞争中能主动地骄敌而已不骄者，实是竞争中的俊杰。

老子“将欲夺之，必固与之”的思想，在竞争角逐中，又可体现为“示以小利，诱而克敌”的谋略。竞争的实质，说到底是争利。竞争中，要两利相衡，从其重；两害相权，从其轻。高明的竞争者，能全局在胸，善于权衡利弊，不因小利而受大害，不为吃一棋子而丢失全盘。因此，在掌握主动权的情况下，往往故意卖出破绽，以小利诱导对手，设下圈套，让对方来占便宜”，“上钩”，达到克敌制胜的目的。而次等的竞争者，急功近利，见小利而忽视大利，容易中计，使自己在竞争中成为失败者。

老子运用处柔守弱哲理于竞争谋略时，十分强调后发制人的策略。

他说：“用兵有言：吾不敢为主而为客，不敢进寸而退尺。”（《69 章》） 主，是主动，引伸为采取攻势；客，是被动，引伸为采取守势，不得已而应敌。这句话的意思是：兵家常说：我不敢采取攻势，而宁愿采取守势；我不敢前进一寸，而宁愿后退一尺。

以守为攻，以退为进，实是后发制人。后发制人，是以逸待劳，避其锋芒，积蓄力量，随后瞄准时机，回头猛击，自保而全胜。后发制人是有计划、有目的的行动。退却、“为客”，不是被对手逼着、赶着败退，而是主动牵着对手走。放弃一些阵地（退尺），不是永久的丧失，而是为了更多的取得。避免决战，不是畏敌怯战，而是待机待战。因此，后发制人不同于“后发制于人”，它是积极的而不是消极的，实施它要想在前，备在先，而不是被动

应付。

企业经营战略，有进攻（抢先）战略和防御（紧跟）战略。前者，是先发制人。后者，就是老子所主张的后发制人的谋略思想在现代企业竞争中的体现。防御战略，是指企业在产品开发上，不是自己投资独立开发全新的新产品，而是当市场出现新产品后，立即调查、判断此新产品的未来前途；当预测此新产品有好的前景时，立即动手仿制投产上市；同时，针对新产品的不足，从仿制时就加以改进、完善；从而，当仿制产品投入市场时，仿中有创，比原有的新产品更具竞争力，甚至可能将市场夺过来，取而代之。这种经营战略，产品开发投资少，风险小，只要搞好了就可以后来居上。因此， 它不仅适用于多数“弱”的中小企业，也适合于“强”的大型企业。日本松下电器公司就是运用这种战略获得成功的典型。

松下公司一开始就不当新产品、新技术开发的先驱者，而是做一个追随者。这个公司建立了 23 个拥有最新技术的生产技术室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处，就从中找出改进的方法，设法做得更好，使产品的质量、性能更臻完善。例如：录像机技术是日本索尼公司发明的，该公司率先推出的“贝塔马克斯”牌录像机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，获悉消费者希望录像机的放映时间能更长一些。于是，他们就在“贝培马克斯”录像机的基础上，设计出一种能满足这种需要，容量大，而且小巧的录像机。这种录像机，性能高度可靠，价格也比“贝塔马克斯”低 15％。结果，松下公司推出的“乐声”和“RCA”两个牌子的录像机， 很快压倒了对方，占领了日本录像机市场的 2/3。

防御战略、后发制人的最大好处是可以大大缩短新产品开发的时间，降低研制费用。据报载：日本在 1945—1970 年间，引进国外技术花费了 60 亿

美元，而这些技术原来的研究开发费用竟高达 2000 亿美元。也就是说，日本

付出的代价不到原研究开发费用的 1/30，日本掌握这些技术一般只用 2—3

年时间，而原来的研究开发时间一般为 12—15 年。也就是说，日本利用他人成果的时间，只相当于原来的 15—25％。

以退为进，后发制人，不仅可用于产品开发上，也同样可用于目标市场选择、定位上。

联想集团在世界计算机市场上是一个后起者、弱者。80 年代末，他们在香港建立了走向世界的桥头堡后，就着手寻找参与世界市场竞争的突破口， 也就是给自己进行市场定位。当时，国际上正流行 386 微机，但处于下滑趋

势的 286 微机在欧美还有极广泛的市场。“联想”羽翼未丰，无法在 386 微机市场上与欧美强手争高低，不如暂时回避，“退尺”。于是，决定与由台湾、韩国所垄断的 286 微机市场一决高下。这样，一批一流科技人员运用先

进的设计思想，选用最新的高质量元器件，开发出了过硬的产品。这种 286

微机与海外同类产品相比，集成度高，运算速度快。1989 年 3 月 8 日，在德国汉诺威举办的计算机交易会上，这种“联想”286 样机一亮相，就以优异的性能价格比一举成名，当即拿到 1500 台／每月订单。紧接着，在美国芝加哥春季计算机展览会上，它又拿到每月 3000 台的订单。“联想”286 成功了， 海外用户对它也产生了深刻的印象，并在欧美逐渐出现了一批“联想”的固定用户。这些用户对“联想”有了感情，不断询问：你们的 386、486 什么时候出来？甚至有的要预先订货。这样“联想”286 市场开发的成功，就为“联想”产品的升级换代创造了条件。当“联想”386、486 等新产品投放市场时，

销路大开，使“联想”286 的前期投入得到了丰厚的市场回报。“联想”集团一开始是“为客”、“退尺”，但“为客”、“退尺，’

又为“为主”、“进寸”创造了条件。这就是辩证法，是老子这一谋略思想的高明所在。