二、软性管理胜过硬性管理

管理自本世纪初进入科学时期以后，至 70 年代止，可以说其典型特征是“硬”性管理。不管是科学管理所推崇的“胡萝卜十大捧”，还是二次世界大战后盛行一时的管理科学所倡导的管理数学模型，它们都是有形的管理。管理手段，靠的是制度、纪律、奖惩、组织机构、程序、模型、计算机；管理功能，靠的是威慑、利诱、强制、权力、决策优化。这样的管理，对被管理者来说，是外加的、强制的；管理者与被管理者之间的关系，是指令和服从的关系，是控制和被控制的关系。在管理的作风上，体现的是简洁、强硬、阳刚之气。这种管理，如果用老子关于刚强、柔弱的哲理来对号，那么，它显然是属于刚强的类型。

西方刚强型的管理在本世纪流行了 70 多年，“自我感觉良好”。有的人甚至认为，管理发展到管理科学阶段，已使管理进入最高阶段，似乎“到顶” 了。

有比较才会感到不足，有比较才会有超越。管理也是如此。二次大战后日本经济的迅速崛起，令世人瞩目，尤令西方、美国所重视。西方学者，尤其是美国学者在分析、研究后认为，日本经济的迅速腾飞得益于日本式的管理。于是，一批学者，潜心研究日本管理，进行日本与西方、日本与美国之间管理的比较研究。在这个比较管理研究的热潮中，1981 年 2 月，由美国斯坦福大学巴斯卡和哈佛大学雅索士两位教授合著的《日本企业管理艺术》一书出版，首先在西方管理舞台上一炮打响。这部书，用“3S 管理模式”和“7S 管理模式”来概括美、日两国两种不同的企业管理模式。所谓美国企业管理的“3S 管理模式”，指的是在企业管理中的策略、结构、制度，对于这种管理模式，作者称之为“硬性管理”。所谓日本企业管理的“7S 管理模式”，是在“3S”的基础上，增加了 4 个“S”。这 4 个“S”是：人员、技巧、作

风、共同的价值观念。作者把这增加的 4 个“S”叫作“软性管理”，认为这就是企业文化。并认为：“软性管理”是日本“7S 管理模式”中起关键作用的因素，是使日本企业管理优于美国企业管理的关键所在。作者由此而得出结论：“软性管理”优于“硬性管理”。在世界管理史上，这是第一次从理论上将管理划分为“硬性”、“软性”两大类型，并首先作出“软性管理” 优于“硬性管理”的判断。

《日本企业管理艺术》一书的出版，对整个企业管理界有很大震动和影响。不久，有人将”硬性管理”称之为“男性管理”，将“软性管理”称之为“女性管理”。应该说，这样的比喻是无可非议的。因为，男性体现的是力量，刚强，斗争和威慑力量，充满阳刚之气，这与“硬性管理”是吻合的。而女性体现的是细腻，感情，温柔，以及较强的观察能力，可称之为阴柔，这与“软性管理”也是吻合的。“女性管理”优于“男性管理”，正是体现了在管理中以柔克刚、以阴克阳这一重要的历史发展动向。这就是：企业成功的秘诀，不是严格的规章制度，不是计算机，也不是任何一种管理工具、方法、手段，而是在于发挥人的最大能力和天赋，在于使人们找到共同的奋斗目标，并在内外环境、条件的千变万化中，将这一共同目标传下去，这就是企业文化。

在《日本企业管理艺术》一书出版后的短短几年里，美国学者相继出版了《Z 理论》（威廉·大内著），《公司文化》（肯尼迪和迪尔），《寻求优势》（彼得斯和沃斯曼合著），《赢得优势》（彼得斯和奥斯汀合著），

《追求卓越的管理》（布雷福德和科恩合著），《美国企业精神》（米勒著）等一系重要著作，从而，使企业文化逐步在理论和实践上完善、成熟起来。

企业文化，是企业在经营管理中所创造的、具有本企业特色的物质、精神财富的总和。一般所讲的企业文化，是对企业文化的狭义理解，仅指精神财富的总和。按照当前多数学者的看法，企业文化的内涵包括：共同的价值观念，企业哲学，企业宗旨，企业目标，企业精神，企业道德，企业风尚，企业民主等主要内容。然而，这一系列企业文化的内涵中，核心是共同的价值观念，其它企业文化的内涵，都是共同价值观念的体现和表现形式。

价值，是客体功用与主体需要之间的一种满足关系。人们对这种关系的体验和认识就形成了价值观念。价值观念是人们对社会事物、现象，在思想、感情、观念上的取向准则，判断是非、选择行为的准则。

相同的价值观，在群体中起结合、凝聚作用。相异的价值观，将人们划分成不同的群体，起分离的作用。企业文化的核心是建立全体员工共同的价值观。正由于有共同的价值观，企业全体员工就会凝聚，就能形成强大的整体力。这正是企业文化这一“软性管理”所以优于“硬性管理”的主要原因所在（在“硬性管理”下，靠服从，靠压服、威慑，根本无法建立全体员工的共同的价值观）。

面对客观存在的社会事物、现象、问题，人们都会产生一定的行为。而行为是由人们对事物、现象、问题的态度所决定的。人们对于事物、现象、问题的态度，是由价值观所支配的。如果价值观念相同，那么，对于相同的事物、现象、问题，就会有相同的态度和行为。当一个企业的全体员工建立起共同的价值观念时，对企业所面临的重大问题就会有共同的态度，自觉地

（而不是强制的）产生相同的、一致的行为。这样的局面，是企业管理所孜孜以求的理想境界。要实现这一理想境界，靠“硬性管理”是万万不能的，只有企业文化这一“软性管理”才有此独特的功能。在这个问题上，“软性管理”正有点“舍吾其谁”的独尊地位。而这又是管理中“柔弱胜刚强”的集中体现。

在“硬性管理”下，人们的规范行为靠的是外力的强制来实现的。在“软性管理”下，人们的规范行为不需要外力强制，而会自觉地与企业目标保持一致。这种行为与企业目标自觉保持一致的现象，靠“内化控制”来实现。当企业的价值观，以及由价值观所决定的企业宗旨、企业目标，一旦真正被企业员工接受，成为“共同的”，就不再是强加于员工的，而成为员工自己的了。这就是“内化”。随后，员工用“自己的”价值观、目标、宗旨，去控制自己的行为，这就是“内化控制”。我们常说，不要“要我干”，而要“我要干”。然而，在“硬性管理”下，最多只能做到“要我干”，员工的行为是他律的。只有在企业文化这种“软性管理”的条件下，员工“内化控制”，行为“自律”，才有可能真正实现“我要干”。由此，我们似乎又进一步体会到了老子“柔弱胜刚强”、处柔守弱这一哲理在管理中的伟大魅力了。

从内化控制中，我们又看到了在管理工作中精神的反作用，以及这种精神反作用在管理工作中的重要地位。企业文化（狭义的）是精神领域的东西。

然而，正是这些精神领域的东西起着物质领域的管理、靠物质进行管理（硬性管理）所不能起的作用。这种作用是后者所不能替代的，也是后者所起的作用无法比拟的。写到这儿，不能不使人要重复老子的教诲：“无有入无间”。企业文化、精神，是无形的，是“无有”。然而，正是这个“无有”，能进入世界上最难进入的实体——人的大脑、思维、灵魂，从而左右人的行为，创造人间最美好的事物，这就是“入无间”。

“无有入无间”的例子不胜枚举。中国老女排冲出亚洲，夺得世界冠军时，是没有高额奖金的。然而，老女排队员为了“中国三大球翻身”这一爱国主义的崇高目标，牺牲了美好的青春年华，年复一年，日复一日，摸、爬、滚、打在训练场上。几乎所有的队员都伤痕累累，但他们没有叫苦叫累。他们拼命地奋斗，终于迎来了“三连冠”的辉煌。这是精神的威力！相反，女排“三连冠”以后，物质待遇好了，奖金大大丰厚了。但是，精神日趋松下来了。由此，战绩也相应地逐步下滑，从冠军滑到季军，最后跌到世界大赛的最低谷——8 支参赛队的倒数第一名！再比如：在人类历史上那些建立了丰功传绩的民族英雄，那些在反法西斯前线进行着不屈不挠斗争的反法西斯英雄好汉，那些在中国长征路上啃树皮、吃草根的先烈，他们可歌可泣的行为，难道是物质、金钱“刺激”出来的吗？难道是制度、纪律、惩罚、威慑“逼”出来的吗？是追求、信仰、这样一些精神因素造就了这些英雄和英雄行为。由此可见，精神，意识，这个“至柔”的东西，的确可“驰聘天下之至坚”，“柔弱”的“软性管理”的确优于“阳刚”的“硬性管理”。

综上所述，自 80 年代以来出现的“软性管理”与“硬性管理”相争的现实，以及与此相适应的企业文化思潮的掀起，在现代管理领域，首次比较完整地体现了老子处柔守弱这一哲理，也通过这一体现，生动地向人们展示了老子这一哲理运用于现代管理中的广阔前景。

三、“小就是好”与“小国寡民”

企业规模大小，是“强”、“弱”的一个具体表现。长期以来，在经济界、企业界有着一种倾向：企业规模越大越好。出现这种倾向的一个相当重要的原因是“规模经济”理论。按照这个理论，规模越大，产品成本越低，利润越高，竞争力越强，规模越大越“经济”。

在这一理论支配下，西方国家大型、特大型、超大型企业迅速崛起。为了迅速扩大企业规模，除自身必要投资以外，兼并是最快捷之途。于是，企业兼并之风也越刮越烈。

但是，到了 70 年代，西方企业界越来越发现大型企业存在众多弊端，并将这些大企业所特有的弊病，称之为“大企业病”。

首先，企业规模大，就产生了经营管理的复杂性。这种复杂性表现为：部门增多，人员扩大，产品繁多，目标市场庞杂等等。企业采取的措施是增设管理机构，增加管理人员。有的企业，从董事长到第一线监工，上上下下共设 15 个管理层次。组织结构的复杂化派生出一系列弊端：企业越大，管理层次越多，组织结构越复杂，企业内成员间的交流就相应减少。在大型企业中，企业成员之间互不相识、从未打过“招呼”的情况也不在少数。随着企业成员间的交流减少，企业内聚力也就相应下降，甚至基本消失。员工与企业之间的关系，越来越变成单纯的雇佣和被雇佣关系。认同感、归属感、忠诚感，就无从谈起。

·管理层次增加的结果，使信息传递既费时又容易失真。企业高层领导

难以及时、准确地掌握信息，决策容易失误。同时，决策在执行前，又要层层贯彻，又必然使决策信息在贯彻中失真。这样，执行决策就会“走样”。

·组织机构繁杂，必然滋主官僚主义，扯皮，推委，冲突，办事效率低下。成为“副产品”。

·机构复杂，管理层次增多，又使企业应变能力下降。

由于机构庞杂、层次过多，每次应变要层层请示、修改、审批。这样。应变就不可能及时，又可能由于某个层次利用权力胡加干扰、修改而使应变失误。

同时，随着经济的发展，人民生活水平的提高，多数商品价格竞争的色彩日趋淡化。对多数产业来说，“规模经济”已不是制约竞争力的决定因素。相反，在绝大多数商品市场上，消费品个性化的趋势要求商品生产者“多品种，小批量”的呼声日高。但是，大企业，在商品品种的生产上缺乏足够弹性，难以适应商品个性化的要求。这样，大型企业与时代的需要就发生了尖锐的矛盾。

怎么解决“大企业病”？不少人从大、小企业的对比中发现，大企业的弊病，在小企业中并不存在。相对来说，小企业的优势正在于此。于是，在80 年代初，西方企业界发出了“小就是好”的呼声。

“小就是好”，并不意味着将大企业解体。“小就是好”的主要内涵，是在大企业中进行体制改造，把小企业的机制引进大企业，使大企业中充满“小企业”，从而，用小企业的活力来焕发大企业的青春。

“小就是好”的比较普遍的做法是在大企业内划分小部门，使它相对独立，自主经营，成为大企业中的“小企业”。

80 年代初，美国约翰逊父子公司就是典型。这家公司当时的资产达 50

亿美元。他们将公司划成 150 个独立的部门，平均规模 3000 万美元左右，这些部门叫做“公司”，由一位“董事长”领导。每个部门都拥有各种主要的职能和权力，包括产品研制，财务和人事权，这些“公司”组成 8 个集团，

每个集团包括大约 20 个“公司”。尽管这些“公司”并没有真正独立到拥有自己股票的程度，但拥有一般企业经营管理的主要权力。因此，备“公司”的“董事会”工作都很活跃，它还使各“公司”免受总公司不必要的干涉。由于在大企业中划分了相对独立的“小企业”，在大企业的管理中又必

然发生如下一系列的变化：首先，在大企业中，出现了“内企业家”的概念。“内企业家”不同于传统的企业家，它是大企业内那些经营卓有成效的“小企业”领导者。其次，由于大企业内各部门相对独立，总公司的具体经营管理业务大大减少。因此，机构精简，人员减少。有的公司总部，几乎没有工作人员。再次，由于机构精简，官僚习气大大减少，办事效率提高，决策及时，应变能力增强。

在西方企业界，由“大就是好”转向“小就是好”这一变化，再次提醒人们：老子“柔弱胜刚强”、“守柔日强”、“弱者道之用”的哲理，在当今管理的一系列重大问题上是大有用武之地的。我们应该不断开拓它的运用领域，充分发挥它在管理中的作用。

“小就是好”的提出，不能不使人联想起老子所说的“小国寡民”（《80 章》）。“小国寡民”，说的是国土狭小，人民稀少。这是老子理想的国家。对此，多数学者持否定态度，他们认为，“小国寡民”是古代公社形式，老子的“小国寡民”是古代农村社会理想化的民间生活情景，是“桃花源”式

的乌托邦。有的人甚至认为老子企图恢复原始社会，是历史的反动。

社会发展的结果，是走向“大一统”，还是“分散”、“独立”（小国寡民），对这个问题，本人没有专门研究，无权做出回答。不过放眼世界，国家不是合并、联盟、兼并的趋势，而是民族独立，分立的趋势。如果舍弃国家发展趋势这一难题，回到我们所研究的企业管理问题上来，在经历了一段时期的由小到大以后，又转向“小就是好”的趋向，不就是“小国寡民” 在企业规模上的体现吗？