二、俭 啬

在老子“自然无为”管理的“三室”中，“俭”是仅次于“慈”的一“宝”。

在上一节一开始引述的关于“三宝”的论述中，老子既将“俭”列入“三宝” 之中，又明确地指出了“俭”在管理中的作用。他说：“俭故能广”，俭啬， 能使被管理的实体（国家，军队，组织，企业）豪广、宽裕。俭，是节约， 不奢侈。管理坚持节约的原则，量入为出，精打细算、紧缩开支，当然能使被管理的实体经济相对宽裕，这是不容置疑的。

老子除在“三宝”的综合论述中讲到“俭”外；又设专章，对它的作用、功能进行了专门的论述。

老子说：“治人、事天，莫若啬。夫唯啬，是以早服。

早服，⋯⋯则无不豆；天不克则莫知其极”（《59 章》）。事，同“治”， 即管理的意思。天，在这儿是指自然所成、非人力所为的东西。事天，也就指管理自然资源。服，通“备”；早服，是早作准备的意思。啬，是节省。啬吝虽是一词，但啬与吝含义不同。以钱物为例，啬，是衡量钱物多少而加以节约使用；而吝，是无论多少钱物也决不分给别人一丁点。老子主张“既以为人”，“既以与人”，与“吝”格格不入。因此，“啬”与“俭”，在老子那里是一个意思两种提法而已。老子这段活的意思是：管人、管理自然资源，最好的方法莫过于节俭。因为只有节俭，才能使自己留有余地，才能在困难、灾祸来临之前早作准备。能早作准备，就能攻无不克，无往不胜。攻无不克，无往不胜，就具有无法估计的力量。

老子的论述，无疑是正确的。在现代管理中，管理所面临的外部环境、内部条件经常处于变动之中。为此，就需要有根强的应变能力，才有可能在这多变的环境中长期生存，平稳发展。而这个应变能力中的一个重要内容就是要有弹性、各种资源，包括人、财、物在内，都有一定的贮备。这样，在需要应变时，才有可靠的物质后盾，才有可能及时地应变过去。从而，达到“无不克”的目的。但是，要使各种资源有一定贮备，在应变时有足够的弹性，在日常管理中就必须坚持俭啬。俭啬，就有贮备，就能“早服”；“早服”，就利于应变，就能“无不克”，使管理处于主动地位。相反，在日常管理中违反俭啬的原则，大手大脚，盲目开支，铺张浪费，任意挥霍。那么， 必然无资源贮备可言。待到需要应变时，一点弹性也没有，管理就会处于十分被动、危险的境地。不少企业在环境变化，急需各种资源追加投入时，资源紧缺，无处寻觅，求贷无门，最终落到破产境地。这个教训，应该说是违背俭啬的苦果。

对企业来说，开源，是增强市场竞争力，开拓市场，增加销售收入。节流，是节约开支，降低成本。改革开放以来，不少企业在“开源”上颇下功夫，却往往忽视“节流”。结果，在相当一部分企业中出现了一种反常的现象：在销售收入增长、甚至较大幅度增长的同时，利润却在下滑，甚至出现亏损。造成这一怪现象的一个极重要的原因是企业管理不重视俭啬。要知道， 开支的减少，成本的降低，本身就是利润的增加。而开支增加，成本上升， 本身就是利润的减少。如果只知道抓销售，以图增加赢利，但不抓俭啬，开支上漏洞百出，那么由销售增加而增加的利润就会以另一手中轻轻漏出，甚至从那儿漏出的比由销售而增加的利润更多。这样的管理，怎能使效益提高， 又怎能使企业“早服”而“无不克”。因此，应该说老子的俭啬思想是有极大现实意义的。

精打细算，是古今中外行之有效的经营之道。“历览前贤国与家，成由勤俭破由奢”，这是颠扑不破的真理。

在中国历史上，西汉初年，社会经济调敝，财政困难，以至“自天子不能具钧驷”，连皇帝汉高祖也不能乘坐由四匹马拉的马车。但是，西汉初期， 在管理上实行“休养生息”，提倡节俭。结果，很快使经济恢复，出现了中国历史上著名的“文景之治”的经济繁荣的局面。这就是“成由勤俭”。而商朝的崩溃，是从祖甲以后，在位的殷王生来就安闲逸乐，不知耕种收获的艰难，不知百姓的疾苦，只知生活享受和挥霍。到殷纣王时，在邯郸以南， 朝歌以北这一范围内，修建众多离宫别馆，又作“酒池”、“肉林”，“为长夜之饮”，大小官僚无不沉溺于酒色。这样的天朝，岂有不灭之理。这是“破由奢”。然而，现在众多企业整天在大吃二喝，用企业之财进行现代化的高档娱乐。甚至有的企业建造的高档歌舞厅的投资，竟超过了企业生产性固定资产的总和，如此奢侈霍挥；企业怎能不由“成”而“破”，这样的管理者岂不是企业的败家子，岂不是企业发展的千古罪人！

对管理来说，在非生产领域中注意俭啬，固然重要，但更重要的、更具著遍意义的，是生产、销售领域中的俭啬。

企业竞争，内容甚多。然而，价格是竞争的一个重要因素。在大众商品中，价格的高低往往成为左右竞争力的关键因素。而要进行低价竞争，就必须有低成本作保证。日本的轿车生产，起步比西方发达国家迟了半个世纪。然而，日本成为出口汽车的大国，靠的是建立在低成本基础上的低价格。为此，丰田公司提出了“从干毛巾中拧出水来”的丰田精神。丰田的“无库存管理”就是在这种企业精神指导下的伟大创造。中国一部分优秀企业和企业家，也开始重视管理中俭啬的工作，并已取得了可喜的成果。

广东科龙公司是全国最大的生产冰箱的企业。

1984 年，以 9 万元起家。至 1994 年，已拥有固定资产 10 亿元，冰箱产

量突破 90 万台大关，年销售收入 27 亿元。科龙的成功有众多因素，但其中最重要的因素之一是舍得花血本引进和推行国际上的先进管理办法，节约成本，从而优化效益。1992 年，他们引进了制造资源计划，以计算机为工具， 对企业所有资源进行计划、监控，从而有效地利用各种资源，控制资金占用， 缩短生产周期，降低生产成本。仅零部件库存，由以往的月结算改为现在的日结算，三年中就累计节约资金 2600 万元。1993 年，科龙公司全面实施工业管理工程（IE）。他们通过计算机和录像，找出每个岗位、每道工序、每条生产线工人的动作、工具的形状及摆放位置的最佳方式，硬是从一个动作、一个岗位、一台机具中千方百计地“抠”出分分秒秒。“抠”出点点滴滴的效益来。推行 IE 前，一条生产线生产一台冰箱要 100 秒。引入 IE 后，缩短为 36 秒。一年下来，科龙公司只做了少量的技改投入，当年就多生产冰箱

30 万台，相当于扩建了一个大型冰箱厂。这是多大的投资节约！现在，每条

生产线生产冰箱的时间，又从 36 秒减少到 24 秒，这又意味着产量又可上一个大的台阶。科龙正是依靠科学的管理手段，在管理中体现俭啬的精神，才使企业赢得了今天的辉煌。

上海第二毛纺厂厂长王德明，被誉为扭亏大王。11 年来，他“接管”了12 家亏损企业，目前家家盈利，效益在当地成本系统均名列前茅。王德明说： “扭亏重点，要抓投入产出，厂长必须要控制住投入产出”；“控制投入产出，厂长的责任就是在世界上找到产品的最低成本和最高价格”；“寻找最低成本，不能在职工工资上做文章，要在工资之外去控制，包括低价进原料， 减少浪费，节约非生产性开支，等等”。“俭啬”的威力，其“无不克”的

功效，又一次得以证明。

在现代管理中，成本管理，资金管理，财务管理，物资管理，价值工程， 简精机构，减少冗员，动作研究，时间研究，原材料综合利用，等等，无不体现着“俭啬”的原则。这一切，是俭啬在现代管理的具体运用。可以相信， 随着时间的推移，它将会涉及更多的管理领域，创造出更多更好的体现俭啬原则的管理方法。

在管理中，俭啬要从点滴抓起，既要抓生产领域，也要抓非生产领域。在西方和日本的一些企业，连一张办公用纸、一个信封的使用，都要坚持俭啬。在日本和韩国，对开会时间也十分强调俭啬。比如：韩国三星集团的骨干企业三星物产公司为缩短会议时间，使用了沙漏计时器。这个计时器的上方漏斗里装的沙子全部落到下方漏斗的时间刚好是 30 分钟。在沙子漏完的那一刻，必须使会议得出结论，并无条件宣布散会。采用这个方法后，会议平均时间减少了一半，议而不决的会议也大为减少。韩国起亚汽车株式会社则实行“站立会议制”。集团总部会议室没有沙发、椅子，只有 8 个讲台形的桌子。在这样的会议室开会，发言者说话时间长，除自己受累外，还遭与会者白眼。据说在这间会议室里开的会，超过 10 分钟的很少。不少韩国企业还

以制度的形式规定必须开短会。如大宇集团规定，每天班前会为 5 分钟，最

长不得超过 10 分钟；三星重工业公司规定，会议资料不得超过 3 页；韩国轮

胎株式会社规定，上午 9 时至下午 4 时，不准开会、打私人电话、接受和业务无关的拜访，等等。我们企业的会又多又长。我们上班串门闲聊、侃大山、干私活、打私人电话、看报、看杂志、看小说、甚至上街买东西，等等，五花八门，无奇不有。对工作时间如此不珍惜，哪能谈得上俭啬。节约，最大的节约是人力资源的节约。对人力资源如此浪费，企业效益怎能尽速提高？