一、中外三个案例

由瑞典、挪威、丹麦三国合资的斯堪的那维亚航空公司，在其总经理简·卡尔岑的任期中，确定了这样一个目标：在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司。

目标确定了，但从何入手？当时，公司毫无头绪。经了解，公司里有一个小组，对这项工作了解、领会最深。于是，卡尔岑总经理就找到这个小组的领导，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为全欧第一，需要做哪些工作？要多长时间？你考虑一下，看看能不能为我回答这个问题。过一、两个星期你来见我，告诉我，我们能否做到这一点。”

一、两周后，这个小组领导人来找卡尔岑先生。卡尔岑问他：“我们能做到正点飞行全欧第一吗？”对方回答： “可以，我们能做到。这大约需要用 6 个月时间，要花 150 万美元”。卡尔岑一听，只花 150 万美元就能实现这一目标，应该说代价是很便宜的。于是，立即就对他说：“那你们就开始干吧！”那位小组领导人大吃一惊，他说：“等等，我已经带来了我的人，我们想向你当面汇报一下，让你知道我们打算怎样开始干”。总经理回答道： “你们怎么干都行，我不在乎”。接着又说：“你们就去干起来吧”。

4 个半月后，这个小组的负责人给卡尔岑先生打来电话，向他汇报上个月航班在正点飞行方面的新进展：斯堪的那维亚航空公司在正点飞行上赢得了欧洲第一；而时间只用了 4 个半月，比预料的时间缩短四分之一；经费只

开支了 100 万美元，比设想的少花了三分之一。

在这个案例中，这位总经理先生只管了三件事：一是制定目标；二是物色能实现目标的合适人选；三是确定完成目标的大体时间和费用。除此之外，他一概不管，甚至连送上门的关于实现目标的具体计划都懒得去听，一切授权给目标执行者，“你们怎么干都行，我不在乎。”这是在管理的某一特定领域，充分授权、放权，让下属自主管理的典型。在这个案例中，似乎也告诉我们，在自主管理时，上司重点要抓的是目标、执行者，而实现目标的手段则不必插手过问，将他留给下属自主安排，这个典型，又从实践中回答了一个真理：自主管理的效果出人意料地好——目标不仅实现了，且时间大大缩短，经费大大减少。

在美国新泽西州的爱迪生镇上，有一家福特汽车公司的装配工厂。这家工厂，为了提高汽车装配的质量，在大型的汽车装配流水生产线上，给每个工人都安装了能使整条流水生产线停车的按钮，以便及时排除质量缺陷。这是一项很“玄”的管理改革。如果工人随意按动停车按钮，工厂生产

率就会明显下降，后果不堪设想。其风险，就象秃子头上的蚤子，是明摆着的。

执行的结果，这条汽车装配流水生产线每天由于工人按动按钮而要停车二、三十次！数量的确不少。但是，每次停车时间，平均只有 10 秒钟左右。

工人们充分利用这停车的 10 来秒钟时间，紧紧松动了的螺母，螺栓，作必要

的调整，以保证生产的质量。一次 10 秒钟，二、三十次停车合起来也只有二、

三百秒钟，合三、五分钟，对一个工作班 8 小时来说，根本不算什么问题。因此，这家工厂的生产率没有因为给工人装了停车按钮而受到影响，风险不存在了。

与此同时，这项管理改革的目标实现了，成果展示出来：在头几个月里，从装配流水线上下来的汽车，缺陷从平均每辆 17.1 个下降到 0.8 个，减少了95.3％；成品汽车中需要返工的数量，比以前减少了 97％。

这是又一个实行自主管理，赢得出色成果的成功典型。这个案例，自主管理的领域，仍是管理的某一特点方面，但它与前面的案例有所不同的是：自主管理的对象，不是下属的领导者，而是广大工人。它把自主管理的面扩大了，向下延伸了，延伸到了企业最低层次。这个案例也告诉我们：企业中的每一个人，当然包括广大工人在内，都是可以信赖的，且是值得信赖的。当上司信赖他们，给予他们一定的权力的时候，当他们在工作、劳动的实践中感到可以多多少少掌握自己命运的时候，工作效率、工作成果就会大大提高，企业就可得到丰厚的回报。

深圳三九集团，是中国改革开放大潮中冒出来的国有企业成功改革的明星企业。这家企业从 500 万元起家，经 10 余年时间，至 1994 年，销售收

入已达 26.8 亿元，人均创利税超过 15 万元。

这家企业的成功，得益于企业内部管理的改革，形成了在国内著名的“三九机制”。这个机制中包含着自主管理这一重要内容。

三九集团的总经理赵新光，一人管着 50 多名集团二级企业的决策者。他

对二级公司的决策者，下放了 6 大权力。这就是：班子组阁权，机构设置权，人事调配权，生产经营决策权，财务收支权，工资奖金分配权。当他把三九集团的核心企业——南方制药厂的 5 个车间和 1200 名员工的管理大权，交给

当时年仅 26 岁的生产部部长许仲田时，只与他交待了一句话：“完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找”。

一次，霍树荣出任集团下属三九大酒店总经理。这位“新官”上任后，放了“三把火”：首先，他搞机构大精简，把酒店原来的 9 部 1 室合并为 6 个部。对此，赵新光没吭声。这是霍树荣权力范围之内的事，不该去管；其次，他又裁员 75 名。赵新光也没吭气：这还是霍树荣权力范围内的事；霍树

荣的第三把“火”，是策划投资 1500 万元，在外地收购一家大酒店。由于这个举措投资太大了，霍树荣主动将方案报给赵新光审批。没想到，赵新光的回答是：“这类项目由你自己拍板，不用请示”。

这个案例，与上面两个国外的案例不同，它放权、自主管理的对象不在下层，而在企业中、高层次；放权、自主管理的内涵，不是局部的权力，局部的领域，而几乎涉及下属所管辖的全部领域，几乎全部权力。这是最全面、最大限度的放权、自主。

通过上面三个案例，我们对什么是放权、自主管理应该有了一个感性的认识，对放权、自主管理的功能，也会有个直观的体会。放权、自主管理已成为当今管理的必然趋势，在世界管理舞台上，日趋为人们所看好，所重视。然而，在距今 2500 年的中国古代社会，老子在论及无为管理思想时，就早已

提出了这一课题，并对其功能，实施中应注意的问题，一一作了交待。这些论述，对目前正在成为管理热点的放权、自主管理来说是很有裨益的。