四、深根固柢与大制不割

老子说：“深根固柢，长生久视之道。”（《59 章》）柢，是树根。深根固柢，又可说成根深柢固，其表层含义是说树木的根扎的深而牢固，其实质含义是指事物根茎牢固，不可动摇。视，是指生存；久视，是指长生、长存。老子这句话是告诫人们：任何事物，只有根茎牢固，不可动摇，才能长久生存，长盛不衰。

“深根固抵，长生久视”这一结论，适用于自然界，也适用于社会发展规律。管理，同样只有做到“深根固抵”，才能“长生久视”。

以企业管理为例，任何企业管理者都希望自己的企业能“长生久视”。然而，企业“长生久视”靠什么？靠侥幸？靠老天的恩赐？靠竞争者的同情？靠政府的优惠政策？实践证明这些东西也许能使企业“生”存一时，而不可能“长生久视”。要“长生久视”，没有别的出路，只有靠自己，靠自己的经营管理，靠经营管理的“深根固柢”。

这企业经营管理的“深根固柢”，其内容十分广泛，但主要集中于 4 个方面：

·加强管理的基础工作，提高管理的整体素质。做到各种原始记录、报表、台帐、档案健全，信息准确及时、传递通畅；各类标准定额健全，严格考核；质量管理和质量保证体系健全，运行良好；生产调度并然有秩；财务核算组织、制度落实；资金、物资、设备管理制度健全，并能严格执行。这一切是企业经营管理这一“根柢”之“根柢”。这个最基础的“根柢”打不好，经营管理的“深根固柢”就无从谈起。现在，在国内一些企业中，出现了一种忽视管理基础工作建设，热衷于追求管理的“高、精、尖”的倾向，这是华而不实的。其结果，必然是头重脚轻。要知道，任何一项先进的管理措施，是无法在落后的基础管理这一基础上生根、结果的。就象盖房一样，基础不打好，就急于建高楼，那高楼是建不起来的。

·处理与外部环境的关系，尤其要增强适应市场环境的能力。企业要有健全、有效的市场调查、分析、预测的机构，善于捕捉和分析市场动向，并能及时地作出反映。要有新产品开发的组织和加速产品开发的有效管理措施，有适应市场需要和提高竞争力的产品结构和营销手段。要有切实可行的企业经营战略，且能排除干扰，切实加以实施。要有可靠、有效，且覆盖面广，有扩展潜力的产品销售网络。要通过公共关系和各种经营手段，在社会大众中塑造起企业和产品的良好形象。

处理好企业内部各种人与人的关系，使企业高度内聚，形成强大的整体力。要根据企业所处的文化环境，企业的性质、成员构成、既成的企业文化等客观条件，规划好企业文化的蓝图。随后，切实下功夫，以长期的努力，去塑造企业文化，使企业文化走上健康、吻合企业发展的轨道。

·在上述三方面的努力下，使企业拥有足够数量又符合需要的一流人才队伍，拥有一流的技术设备，拥有一流的产品和必要的技术贮备，拥有充裕的资金、良好的金融信誉、通顺的融资渠道，占领足够的市场并有较强的竞争实力，成本低廉，人、财、物利用率高，自我更新力强。

在我国企业中，之所以出现企业销售收入增强而利润下降的现象；之所以众多企业在外部环境有较大变化时，无所适从，缺乏应变能力；之所以有一批国有企业虽经一再体制改革而毫无起色；之所以在企业中会出现“王淑琴现象”；归根结底，是企业管理根不深，柢不固所造成的。毛泽东曾以“头重脚轻根底浅，嘴尖皮厚腹中空”来描述某些文人。在企业中，“头重脚轻根底浅，嘴尖皮厚腹中空”

的现象也有存在。愿中国的管理者，自觉与这一恶习割裂，主动地下力气把企业管理的基本功打好，使企业真正能“深根固柢，长生久视”。

老子又说：“大制不割”（《28 章》）。这句话，从不同的角度，可有不同的理解。如果我们从管理的角度来理解，老子这句话的含义是：好的管理，追求的是大局、全局、整体，而不是被割裂开来的某些局部、枝节。

“大制不割”，用今天的语汇来讲，就是管理工作者要树立系统观念，树立局部服从整体的观念。应该说，它是十分正确的，也是符合现代管理溯流的。当然在 2500 年前，不可能产生系统理论，老子也不可能明确提出系统观念。然而，能在如此久远的年代，提出有系统观念内涵的论断，应该说是十分难能可贵的。

在一个管理系统中，局部要服务整体。企业决策，要以整体效益为目标。企业管理，必须先抓大局，再看细节；先抓整体，再顾局部。管理工作决不可只从局部的、暂时的利益出发，也不能就事论事地作出反应，而必须从企业整体的、长期的利益出发，用系统的观念作出合理的反应。我们在日常生活中常说的“大事小事全精明，少；大事精明，小事糊涂，好；大事糊涂，小事精明，槽；大事小事全糊涂，了”，说的就是这个意思。

河南省双汇集团，是全国最大的生产火腿肠的企业。过去，他们生产的原料主要靠冻猪肉。为了使火腿肠的口味更好，从 1994 年开始，他们改用鲜猪肉进行生产。然而，这一改动，就要上一个屠宰车间，增加固定资产投入和人工成本。要自己杀猪，就要有稳定的猪源。为保证每年 600 万头猪源的

供应，双汇集团在一年中拿出 1000 万元资金，在企业周边地区建立了自己的原料基地。杀猪、养猪，这两个环节从局部看，都是赔钱的，有的还赔得不少。但是双汇集团的总经理万隆却认为：干企业别指望在每一个环节都赚钱，该赚的赚，该赔的赔，只要最后算下来是赚了大钱，我们就赢了。这“最后算下来赚大钱”就是整体利益。杀猪、养猪这两个环节是赔了，但火腿肠变香了，买的人多了，赚得更多。没有局部的赔，就没有全局更大的赚。这就是辩证法，就是系统观。

在深圳特区，“三资”企业为稳定员工队伍，一般都从员工工资中扣“押金”。有一家外育独资企业，原来也实行每月扣工资 10％的“押金”制度。 1995 年初，这家企业的老板在建设企业文化中，主动取消了“押金”制

度，并承诺从 6 月份起，分期归还原来所扣的“押金”。到 6 月份发工资时，员工们领到工资都傻了眼，原来所扣的“押金”分文未退。问询半天，无人回答。员工们私下吵开了：“老板说话不算数”，“老板说话不可信”。这到底是为什么？原来是企业资金周转发生了点困难，财务部门想拖一拖。“拖一拖”，对资本周转这一企业管理的局部来说，是有好处的。但是，“拖” 的结果是失信于民。“民无信不立”，一个企业在员工中失去信誉，怎能赢得人心，怎能建设好的企业文化。“失信于民”是涉及企业全局的大事。为了局部资金周转而牺牲全局，这岂不是得不偿失吗？

显然，老子“大制不割”的管理思想，对今天的管理，是有价值，是完全应该坚持的。