一、理想的管理者形象

按照爱维斯公司前总经理罗伯特·汤森德的说法，形象对于企业领导这一职位的人十分重要。他把形象定义为“这个组织中其他人对你的看法”。你在企业其他人眼中的形象，在很大程度上决定了他们对你和企业是否忠诚和信赖。

作为企业领导，你需要有能力培养职员们对你本人的忠诚和对企业宗旨的责任感。而要做到这一点，则有赖于你建立和保持一种值得人们忠诚和信赖的企业领导形象。

公共关系顾问罗纳德·克德曼和理查德·卢奇教授在他们合著的《领导者的形象》一书中，勾划了企业领导的理想形象。

他们认为理想的企业领导有能力“审时度势，把握时机，权衡轻重，以适当的方式发表适当的言论，采取适当的行动，并能敏锐地观察人们对公司行为的反应。”许多企业领导都具有这种形象。现时最令人瞩目的恐怕就要算克莱斯勒公司的李·雅柯卡了。

回企业领导形象的特点某些研究揭示，大多数人心目中的企业领导形象是有一些共同特什的。这些特征是：

1.具有领袖的勉力；

2。有能力同各种行家交往。

3.积极争取和建设性地行使权力：

4。懂得如何管理项目和把握形势：

5.能避免政治上的危险困境；

6。懂得如何以最好的方式破产；

｝7.懂得如何处理业务工作中的人际关系； 8.衣着得体：

9.精力充沛；

1O。有思想见解并懂得如何积极地宣传、传播自己的见解。

一个具有企业领导形象的人，他是值得人们信赖和为之效力的。这就是忠诚的全部含义。

企业领导的形象使你成为心理学家哈利·利文森所称的“团结的核心”。具有总经理式的形象，你就能把一个组织中的所有成员团结起来，没有这种形象这个组织就会四分五裂，因为人们缺乏建立相互联系的纽带和基石。

忠诚和信赖的重要性还在于，作为企业领导的你，言行不可能事事与组织中所有人的利益相符；有了忠诚和信赖，即使你的所作所为有时有忤人心，也不致于失去他们的支持。

假设你已经具备企业领导形象，要人们忠实于你的最好方法就是你首先忠实于他们。华纳大西洋电气公司的总经理斯蒂夫·洛斯有这样一个美称—

—“对下属以诚相见的人。”洛杉矶时报的一篇文章曾这样报道：“他在朋友需要的时候给予支持的故事有许许多多。1977 年华纳办公室的一名高级职员肯·罗森不慎从马上摔下致伤，在医院昏迷的一星期中，洛斯坚持一天 24 小时守护在他身边。”

□不逃避问题

任何行业都不可能一帆风顺，随时会遭遇到难题，而且不管是什么难题，几乎都会牵扯上人的因素。光是“渡过”这些难关是不够的，身为管理人员的你，必须采取行动解决它们。这种解决问题的过程有一定的模式。

A.认清问题。B.分析问题。

C.列举各种可能的解决之道。D.选出最佳的解决之道。

E.执行。

F.追踪调查以及结果评估。

承认问题的存在是解决问题的第一步

事实上，有些人的问题似乎比别人的“真实”。首先，你必须考虑有一群习惯性的抱怨者，不管事情多么微小，他们都会加油添醋。你会很快在你的团队中认出这些人来，你不可以忽视他们，因为他们随时都有合法的抱怨。当然你必须很清楚地熟悉自己的业务和部属，才能分辨出哪些是真的问题，哪些是这群人想象杜撰出来的。

你会发现你手下最好的成员，很少抱怨，而那些表现不怎么样的人，反而话最多。致力于生产的人，通常因为太过专注于工作，而没有闲暇抱怨，他们也不允许一些芝麻小事干扰他们的工作。最妥当的办法是多听听每个人的抱怨，但只对那些工作勤奋的部属投以注意。告诉你的业务督导，花 45％的时间注意那些新手，花 45％的时间关心表现优异的部属，剩余的 1O%的时间，才用来理会那些行将被淘汰出这个行业的人。这 1O％正是问题的核心。通常也占去业务督导最多的时间。这个百分比可以应用到所有的行业上。优秀的管理人员知道他们的时间，若花在新进人员的才干开发上，以及花在那些表现优异的部属身上，会更有收获。

决定问题是否有根据

当然，每一个问题都要仔细研究，才能确定它的真实性，所以要再一次强调，当一位好听众是很重要的，以查出是否有可证实的事实存在，或者问题是否是被捏造出来的，或是被人夸大其词了。在庞大的业务组织中，例如公司的业务部门中，假如真有很明显的错误，会很快从许多业务督导那儿，得到强烈的反应，尤其在一种新产品刚上市时，反应最迅速也最强烈。例如，化妆品公司新型眉笔一上市，就有许多美容顾问抱怨笔太脆弱了，一削尖就断裂。然而调查显示，问题不在于眉笔，而在削笔机，于是将削笔机修改为双边的，眉笔尖就不会再轻易断裂了。由于检讨每一则抱怨，当许多女士写信来抱怨笔尖易断时，马上知道这个问题是真的。

不能因为收到大批的抱怨信或电话，就很自然地认定这回一定是大错误。偶尔，当刚开始推行一个大改变时，最初的反应会是负面的。你必须明白，有许多人对改变有排斥感，尽管这个改变能带来改善。所以你对抱怨，应以很慎重的态度来处理，经过彻底的调查后，可能会发现这种改变是正确的，只是你如何与员工沟通的问题而已。最稳当的方法是，在你企图进行任何改变之前，一定要小心仔细审查，有时是推行改变的方法不得体，而不是改变本身有问题。

管理人员应认清由家庭问题

所引发出来的工作问题有些人对于不是问题的问题，也会大惊小怪、疯言疯语，而且，他们的问题也与公司的业务截然无关。在公司的业务部门里，这种情形时常发生。公司的业务记录中。当有很明显的业务量暴跌发生时，原因往往不在于业务。有太多的私人问题，能使个人的工作发生巨变，其中包括小孩问题、父母问题、家庭经济问题及健康问题。但是因为女性对婚姻

难题的反应比较激烈，几乎可以猜到什么时候会有离婚的风暴。销售量的大暴跌，是最可靠的晴雨表。

大多数女性在离婚的压力下，都无法有正常的表现，当然男性也受离婚的影响，但是他们似乎比较能够将婚姻和事业分开。因为某些缘故，女性在人际关系的处理上，比较感情用事，她们无法很单纯地走出家门，将个人烦恼置之脑后。我们不能责怪女性的这种特质，因为正是这种特质，使她们能成为敏感且关心部属的管理人员。

担任高级职位的女性，离婚率较高。有人因此认为，一位成功的职业妇女必然会为了事业而忽略了家庭。这倒未必，倒是许多“未就业”的妇女，因为经济的限制而委曲求全，苟存于不愉快的婚姻里。一旦她们谋得一个高收入的差事，一旦经济得以独立，她们就会有求去之心。假定这是事实，那么女职员的离婚率，就不如我们早先预测的那般令人困扰。

当然，也有些婚姻问题与女性的事业有直接关连。许多文化社会问题，起因于社会的双重标准。这种问题已经存在了好几代了。例如，一个丈夫被允许工作至夜里 1O 点、11 点，只要他挂上一个电话回家说：“亲爱的，我们今晚要总决算，我会晚点回家。”或者：“我们得取消旅行计划了，因为我不能远离办公室那么久。”抑或：“我们不能去参加那个你盼望已久的宴会了，因为⋯⋯。”在我们的文化制度里，这种男性特权是被接受的，但是让一位女性打电话，向她丈夫说类似的话看看，她可能会得到这样的回答： “你告诉你的老板，如果他再让你工作到夜里 1O 点钟还不回家，你就辞职不干！”这种双重标准的观念，有无解救之道？最起码，女性应该让先生们清楚她们工作的性质，以及她们对事业的投入程度和范围。女性若想赢得先生的支持，唯一的办法是使他们了解，她们的事业理想对他们的婚姻关系不构成威胁。

邀请先生来参加公司的研习会，也是取得他们支持的一个方法。当一位美容顾问和业务督导带着她先生来时，应请他参加特别为先生们所安排的讲习班和娱乐活动，比方说保龄球对抗赛、高尔夫球赛等等。先生们愈了解业务的情况，他们愈能够支持。一旦他了解太太的事业状况，他就不大会抱怨： “我的老天，一场美容课，到底要花多少时间呀？”相反地，他甚至愿意每星期帮太太看几个小时小孩，因为他已经知道对他太太的自我发展和家庭的财源有莫大的帮助。倘若缺乏丈夫的支持，一个已婚的职业女性，无论在什么行业，总会遇到重重困难，即使是我们之中最坚强能干的女性，也会干缩枯萎，失去活力。

分析问题的本质是解决难题的第二步。同样地，管理人员必须和部属共同研究，找出问题的根源，并请他们帮忙将问题的范围定出来。在分析问题时，有一点必须考虑到：问题的所有因素是否全在你的权力管辖之内？

假如问题的因素不在自己的控制下，能否改变它，或在其他地方弥补，抑或设法使自己顺应它？假如所掌管的部门专门装配别家公司生产的半成品，但现在出了问题，完成的产品不能使用。应及时诊断问题，分析每一个细节，检查装配时的每一个步骤，详细检查完工的成品，最后发现了毛病所在：有一个零件太大了。这个发现会引导管理人员到解决难题的第三步：列出可能的解决之道。

为问题找出可行的解决办法

聪明的管理人员会再一次借重他的部属，来进行第三个步骤。平常舒适

自由的工作环境，此时就表现出它的成效了；在这个节骨眼上，部属会“冒险”提出有创意的解决办法。经过多次的研讨，他和部属决定了三种可行的办法：换供应商、把过大的零件改小，或者改变最后的产品。

第四步是就这些可行的办法加以选择。假如，在假想的装配运作过程中，他们也无法把超大的零件改小，那么最好的方法就只有将装配孔眼加大，以配合这个零件。在选择最佳方法时，还得考虑到价钱、时间、人工，及最终产品的品质等种种问题。

下一步就是执行了。

最后就是追踪调查，确定问题确实已经解决，并评估成果的好坏。

身为管理人员，必须为处理广泛的疑难杂症作准备。有些问题是真问题，有些也许是杜撰出来的，但是绝大多数是二者兼有，统统得仔细聆听，并且保持宽大的胸襟。最后，也可能是最重要的，记住这句老格言：“假如还没破，就不要去修它，免得弄巧成拙。”

□为属下减小压力

一位优秀的管理人员会尽量减小部属的压力。假如一个人正在离婚的过程中，正为生病的年老双亲发愁，正宣布个人濒临破产边缘，你必然可以猜到，他会正处在极大的压力下。有些医学专家指出，重大的压力会引起一些严重的疾病，如心脏病或癌症。到底压力给人的影响有多大，我们还不能完全了解。但是，压力确实会带给雇主和雇员双方莫大的损害，因此，每一位管理人员皆应努力设法减小工作场所的压力。

请注意，这并不是说完全“排除”，某些压力是值得鼓励的，甚至是必要的。比方说我们都知道，一个马拉松长跑者，在有强大竞争对手的刺激下，会有更出色的成绩表现。同样，在一辈子仅此一次的竞争压力下，一名奥林匹克的溜冰选手会创下世界记录；演员在观众面前表演，会比在空洞的排演厅中更为出色。套用巴利摩尔的说法，假如你在表演中失去了紧张感，你就会失去观众。这是人体对压力的正常反应。我们都知道，在某种压力下，一个人的表现往往会比较优异些，所以不可完全排除压力。我们应该认清不同的压力种类和不同的环境，分辨哪一种压力环境会帮助刺激我们的表现，哪一种会伤害我们。

当急迫感能导致优异的表现时，这种压力被认为是有益的。举个例子来说，有些主管能在压力下，准时地将一个“急件”赶出来；有些人与才干高的人共事，也会感到有压力的兴奋感，使她们能有高水准的表现。另外还有些人，在团队精神的感召下，也能有超水准的表现，这种人害怕因为自己落后，影响了整个团队的成绩，所以不得不格外卖力。这种刺激卓越表现的压力是值得推荐的，因为最后的结果是正面的、有生气的。

和善、富有生产力的环境由管理人员开创

以上所提到的几种压力，对人们的影响是正面的，但是另外还有一种压力，对企业却有莫大的伤害，会降低士气和生产力。身为管理人员，应该制造一种友善、轻松的工作气氛。人生苦短，何不和和气气行事！人在愉快和轻松的情况下，才会有良好的表现。很明显，一种和善、富有生产力的工作气氛、必须由作为管理人员的你来开创。你的心情直接影响到那些向你报告的人。一位友善的管理人员，一定不会给他的部属太大的压力；相反，一位独裁自大的管理人员，以批评苛责部属为荣，他所带来的压力必然不小。有这样一位独裁者他随时借着芝麻小事，向属下跺脚咆哮。一位脾气暴躁的老

板那儿办公室里经常充满了压力，有时紧张的气氛浓厚到可以用刀刮下来。有这样一间办公室，那里所有的工作人员，害怕到不敢抬起头，你几乎可以看到他们额头上冒的汗。这些压力都是我们必须摒除的。

管理人员通常有权解雇他那部门的员工，或决定他的前途。一个失宠于主管的员工会每天生活在持续的恐惧中，随时都得提防被叱责、降职，甚或被革职，这会产生压力。

这样的关系，使人对工作没有安全感，就因为这种原因，应特别费尽心思，设法制造出完全相反的气氛。要使部属知道，自己是真心诚意地关心她们的福利。当高层主管关心他的部属时，这种袍泽之情将会普及于整个公司之中。

犹豫不决的管理人员给人压力感

在果断的管理人员手下做事，人们的工作安全感较高。倘若一位管理人员不能面对问题，无法作出决定，这会对他的部属造成压力。一位某家公司的地区业务经理曾经这样说：“我对我的工作丧气极了，业务副总裁告诉我，我的销售区的业绩最差劲，他说：“我要它直线上升，尽一切可能扩展你的业务！’他没给我一个配额数字，我根本不知道我到底该销售多少，才算有进展，我也不明白他为何说我们的业绩退步。事实上，比起去年来，我们的销售量是有增无减呀！我手下的业务员个个工作勤奋，我们的帐目也是清清楚楚的。我要求过他，请他说清楚些，可是他拒绝给我一个明确的指示，他只是很简单他说：‘该做些什么，应该由你自己决定！’”难怪这位业务经理感到丧气和压抑，当一个人对他被要求的事一无所知时，就只有焦虑了。

优秀的管理人员会指明方向

人们希望强有力的领导，这样的管理人员能给人方向感。管理人员若能让部属确实了解他所期望的工作目标，人们在他手下工作，会觉得较舒适。有时，员工会说他们在为“严厉”的管理人员工作，但这种管理人员至少能让你知道自己的立场。当然也有太过果断的管理人员，由于过于独断独行，因而没有人敢反对他，甚至在他明显犯错时，也没有人敢说他一句。像这样的情形，员工根本不敢面对他，他门会说：“一旦他作了决定，就再也没有必要与他争论了，他是顶头上司，我可不愿得罪他。”果决的管理人员和专制独裁的暴君，两者之间的区别可大了。

一个追求卓越的管理人员和一个正直严厉、丝毫不苟的完美主义者是全然不同的。这种完美主义者会在部属身上施加极大的压力。因为没有人能在不切实际、好高鹜远的期盼下做得十全十美。虽然追求卓越是值得推崇的，但我们既在一个不完美的世界里，就必须要能忍受失败。永远期盼完美是不切实际的，因此，身为管理人员，你不应该定下无法达到的工作目标。

一个管理人员将需时三天的工作交给部属，却限他第二天完成，那就太不体谅部属了。有一家大银行的总裁，他最有名的一招是喜欢在最后一，将一件大任务交待下来，而这件事却永远不可能在他的时限内完成。他这种不实际的时限要求，给予他的部属极多不必要的压力。

管理人员在下达工作命令时，应该力求明确。倘若你只告诉员工：“把某某事办一办！”这是很令人感到困扰的事。

“您希望这事该如何处理？”员工会如此问。 “我告诉你，我无法说清楚该怎么办，反正你看着办好了，我很忙，可

没时间跟你啰嗦。”这位经理如此顶回去。很显然，一个模糊不清的命令，

会带来极大的压力，也会影响生产力。

有许多压力是来自那些升迁得太快的管理人员，他们对于太快得来的职位头衔，还不知该如何自处。今天，有许多当初怀有性别歧视的公司，为了弥补过去的罪恶感，极力修正他们的人事结构，甚至到了矫枉过正的地步。因为这个缘故，特别警告女性朋友们，不要去当一名“点缀性”的女经理。很多公司将女性提升到高职位，但是高职位却超过她们的能力程度，因而给她们带来不小的压力。在工业界，最近对女性的阻力比较小了，但给予女性的压力反而更大。一位任职于一家工具铸模公司的女士，原先是会计人员，在短短六年内，升到公司的财务副总经理。她说：“我已经到了精神错乱的边缘，在我手下至少有四位男士能力比我强，但是公司需要一名女性在总经理室中，而我正好是唯一够格的候选人。我总觉得公司的男经理们，个个痛恨我的高升，有时我觉得他们故意在一旁尝试，想看我闹笑话。我承认我做不来这份工作，但是我要是辞职不干，就得流落街头，四处找工作，所以当我不上班时，我也会将所有的夜晚都花在公事上。最初我的先生和小孩都肯支持我，但是现在他们也受够了，我是公私两方面都有莫大的压力呀！”

改变亦能带来压力

改变无论好坏，都是产生压力的主要原因之一。事实上，每一位心理学家都会告诉你，有些人会因为巨大的改变所带来的压力而生重病，例如心爱的人去世、离婚，或者丢掉工作等等。甚至就如结婚这种愉快的场合所带来的压力，也会产生健康问题。不管什么样的改变，对某些人而言，都会产生压力。有了这个概念之后，我们在进行改变时，就应该注意循序渐进的基本原则，一定要给你的部属有足够的时间适应这种改变，只要可能，他们应该参与早期的准备工作。切记：人们往往会支持他所参与创造的事物。每当公司业务部门有任何改变时，例如酬劳金比例的重订、涨价、训练章程或者是招募新人政策的重订等都应事先发出通知，这样一来，每个人都有足够的时间来适应。

我们不仅致力于创造公司轻松的气氛，还以行动来推行。我们告诉所有的员工，当他们遭遇到难题时，每一位管理人员都随时准备为他们解决。我们还更进一步鼓励员工说出问题来。我认为一个人若是处在极大的压力下，首先应该做的是面对问题。若置之不理，则事情只有更加恶化。

相信如果每一位管理人员能记得他或她在当管理人员前的日子，就会做得很好，这会帮助他们用正确的眼光看事情，也可以使他们从经验中体会出部属所承受的压力。

□帮助属下建立自我和信心

一位业务员虽然必须有做好差事的自尊和信心，但是她的许多态度全视公司对业务部门的态度而定。举个例子来说明这个观点。甲公司和乙公司是相互竞争的杂货批发商，每家公司每天都由业务员固定打电话给客户，销售脆饼、洋芋片及相关产品，并负责送货。然而在对业务部门的态度上，两家公司有截然不同的态度。甲公司坚持他的业务员得穿制服，让他们看起来像司机，而乙公司的业务员则身穿运动夹克，有固定的薪资外加佣金抽成，名片上的头衔是业务代表。

当乙公司的业务员一走进公司办公室，公司员工把他当成贵宾来看待，就像一位业务员说的：“我觉得自己像个英雄，这是自从我参加高中足球代表队以来，从来没有过的感觉。全公司上下都认得我，而我也经常被请一道

共进午餐。每个人待我都是那么小题大作，我很喜欢这种感觉。”

不幸的是，甲公司的业务员却有不同的待遇，公司虽没有明言，但却暗示他们在公司不受欢迎。“公司有非常豪华的办公室，当我走进去时，自觉是个干扰者。”一位业务员这么说，“跟那些人在一起，我就浑身不自在，或许是因为这件棕色的制服在作祟，他们把我当成不事生产的怪物看待。” 这正是甲公司对业务员的看法，无怪乎他会如此想。

不需说，乙公司吸引了高水准的业务员，他可以取得比甲公司的对手多两倍的业绩。总之，这一切都取决于公司对业务员的态度，不管是正面还是负面的态度，都会在每一位业务员的自我形象上反映出来。

管理人员应百分之百地信任自己的业务部门，尊敬每一位业务员。但是并非每个有销售经验的管理人员都会如此想。有一位厂长对他的业务部门说这样的一段话：“我和在场的诸位一样，都是于业务员出身的。相信我，我深知个中的奥妙，倘若你们之中有任何人想要骗我的话，就大错特错了，没有你能做而我还不曾干过的事，所以要是你认为我不信任业务员，那你就对了。我是不相信任何人的，假如你懂我的意思的话，就不要轻易尝试。”当然，这位厂长是个大坏蛋，他认定其他的业务员也和他一样。事实上，根本不然，在场的每一位业务员，对这个假定都感到非常愤怒。

在一次某大公司的酒会中，一位高级主管对他的业务部门说了一段颇为中听的话：“今晚，很高兴你们这群在过去一年来，为公司创下销售记录的业务员能在此聚会。虽然公司有最新的设备和最完善的支援系统来为你们服务，但是我们都很清楚地知道，若不是诸位卖力销售我们的产品，就不会有今天这一切的成就。”然后他停下来，在一块大黑板上写下大大的几个字： “产品减去销售等于废物。”他很诚恳地说：“能与你们这些优秀的女士和先生共事，使我感到无上的光荣。我认为你们是世界上最好的业务人员。”这真是振奋人心的一段话，也正是每一位管理人员应该对你的业务部门

所说的话。

□不被成功冲昏头脑

有些管理者爬至公司人事阶梯的顶端时，常会被成功冲昏了头。他们表现出志得意满的神情，丧失了那些促使他们成功的特质，例如与人共事的能力，以及理智与果决地面对问题的能力。很自然，他们的自大傲慢，将他们拉下了成功的阶梯。

为什么这么多有能力的人，竟无法掌握住成功？心理学家告诉我们，外表高高在上的人，事实上是很自卑的。真正成功的人对自己充满自信和安全感，他们是谁、他们的才干何在、他们的能力限制在哪里，他们自己都很清楚。他们也保有一份谦卑，使他们能够衡量自己职位上的责任，及时间上的要求，在两者之间取得平衡。那些无法掌握成功的人，常以装腔作势来掩饰他们的不胜任。这种艺术化的掩饰，却很少能隐蔽事实。

有人认为富人也只不过是有钱的穷人罢了。赢得 500 万彩券的人，第二

天仍然是同一个人，他只不过比别人多了 500 万美元而已。当然，这笔钱会改变他的生活，但如果他因有了这笔钱就蛮横无理、高傲不恭，或自以为是，那他将失去别人对他的尊敬。

每一位管理人员应该认清，他的成功是建立在整个团队的共同努力上，每个人的努力目标都是一致的。公司的每一个人，对自己的工作都应有共同一致的观念。在新进员工的讲习会上，应强调这一点，这样才会使她们感到

对公司能有所贡献，就算只是新来乍到，也是举足轻重的。一个人的头衔，或是薪水的高低，并不会决定别人对他的尊敬和感激。在公司里，每一项任务都是重要的，一旦有人出色完成了一项任务，都应该尽力表达自己对他的激赏。只要可能，尽量叫出每一位员工的名字，并给予适当的恭维。例如，如碰巧遇到公司的维护人员，应对他说：“耐尔，办公室看起来顺眼极了，你把这些画挂在这里，真有眼光。”或者，没有遇见她，但知道她最近办好某件事，留一张亲笔纸条给她：“耐尔，我想让你知道，我很感激你把冷气机修好了，现在办公室里舒服多了，谢谢你。”很不幸，这些幕后工作人员，而管理人员却对她们视而不见。了解到这种状况，我尽力对他们表示出诚挚的态度。

身为公司的管理人员，应该树立一个好榜样，不管对方是何身份都应设法让全公司的员工都知道，自己很感激他们。

□训练取代自己的人

一名管理人员要升迁，必须有一个能取代他职位的人。管理人员心须了解到，他能否获得升迁，取决于他是否训练他人来取代自己的职务。现实的情况是，如果没有人能取代这位管理人员的工作，就无法将这位管理人员升到更高的职位上。如果一位管理人员为了使自己在公司占有无法取代的地位，因而不肯训练别人来接替自己的工作，那么他自己便丧失了升迁到其他更高职位的机会了。组织发展的主要原则便是要了解培养新人的重要性。这些新人的能力越高，管理人员的功劳也越大。当然，有些管理人员难免怀有自私的心理。

他们也许是由于惧怕被取代而拒绝训练新人，但是他们不明了，在公司里，限制别人发展也就束缚了自己。

如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁机会的话，人才总不会被埋没的。最近对美国所有管理制度最佳的公司所作的调查显示，它们的制度都能确使最佳的人才升迁到公司的最高阶层。公司如果不能由内部发展出一个管理团队，无疑是一个极大的弱点。全美各大公司，包括美国电报电话公司、奇异电气、通用汽车、IBM 等，他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。这显示管理人员要培养担负责任的能力，最好的办法就是在职训练。这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。毫无疑问，在这些大公司里，没有一个人是“不可取代的。”所有的管理人员都有储备人员，可以在情况需要的时候立刻接替他们的工作。

□懂得因才任用

有时，一个人在工作岗位上表现失常，是因为他的工作不适合他。一天早上，伍尔夫和他的私人会计师一起工作了好几个小时之后，伍尔夫告诉会计：“真不晓得你是怎么做的，我可是一辈子也无法一天花 1O 小时，面对这些数字和税率条款。假如我像你一样的话，我一定很快就觉得沉闷无聊。” “伍尔夫，我可无法像你一样出去推销商品，她回答说，“我不明白你

每天如何起床去推销、拜访。坦白说，你的工作对我而言，更是困难多了。” 每个人都不尽相同，这真是美妙。如果我们都喜欢同一件事物，都从事

同样的工作，那么这个世界将多么乏味！我们都是不一样的。优秀的管理人员会辨别这些差异，将每个人视为单一的个体；他会看出谁在某个工作上才能不够，而尽力为他找到合适的工作。使那些优秀的忠实员工得以从事适合他们才能的工作。一旦将她们重新调整职位后，她们的表现水平经常会很戏

剧性地大幅提升。为什么呢？因为他们对新工作感到很满意，能享受工作的乐趣。再把这种显而易见的情况重述一遍：人们只有在感到愉快的情况下，才会发挥工作的潜力。