一、工作培训

□新进人员的教育方法

一般说来，对于新进人员的教育，可以分成三个阶段来进行，即职前教育、岗位教育及就职以后的教育。

岗前教育和岗位教育

企业教育应该是实际的，对工作有益的才有价值。而不能是流于形式或墨守成规的。

很多岗前教育，以形式化的为多，那就是将新进人员聚集在一个教室里，实施一星期或两星期的教育训练，但往往会一口气就提出太多的注意事项，及工作上必须留意的地方，而使新进人员消化不良，几乎所有的讲授内容都不能接受，因为担任教育工作的人都以课后测验做为压力。

即使教育训练进行得十分顺利，新进人员也吸收了不少知识，然而一旦开始工作时，就会发现实际上用到的并没有多少。因为职业教育和学校教育迥然不同，所以前者必须将理论与实际配合，尤其是岗前的教育，是为了使新进人员达到企业所企望的要求，但达到这个目标的前提，就是教育的内容必须具体而明确。

这里介绍一种“双重教育法”，相信采用此法教育新进人员，则不论企业的规模大小，都会有相当显著的效果。可以说这是一种相当有效果的教育方法。

双重教育法

新进人员的双重教育法，就是交互实施集体教育与实习的方法。这比昔日只让新进人员接受填鸭式教育，有更好的效果，而且也是比较迎合现代年轻人心理的指导法。如果仔细观察现代年轻人的学习方法或思维方式时，就会知道他们都是先行动，然后再从行动的结果来了解事物的道理，或根据行动来整理思维。因此教育也要配合这种情形，先从需要劳动身体的部分开始，而后再教以理论，则理解的速度较易加快，效果也会显著多了。

现在具体说明如下：

①第一次集体教育（一天）

譬如说：新进人员第二大就要到百货公司去当营业人员，直接为顾客服务，那么就以一天的时间把必须知道的事项，浓缩后教给她们，包括公司规定的上下班时间、待客的基本礼貌、金钱的收取，以及包装的方法等等，这些都是身为服务人员最起码要知道的事，让她们有心理准备。

②第一次实习教育（一个月）

从第一次集体教育的第二天起，让她们到百货公司去实习一个月，但必须以“一对一”的方式为基础来实行，才比较有效果。所谓“一对一”的方式，就是分配一位起码有三年服务时间的女店员给一位新进人员，让新进人员学习营业的基本原理。使她们不但工作时间在一起，就是休息时间也在一起。换句话说，也就是采用一种具体而实际的指导制度来训练新进人员。有些人称这种方法为“姊妹制度”，或“一对一的教育方法”。

所谓一对一的教育制度，后面一章中有详细的说明，利用这种方法教育新进人员，就是让她们能一点一滴地学习原本生疏的工作，逐渐熟练。并且在这种方法下，她们虽然对工作内容认识不够，也不致犯大错。

一个月的实习教育结束后，再实施第二次集体教育。

③第二次集体教育（3～4 天）

到了这个阶段，才将过去所用的一星期岗前教育在这一期中实施。此时，由于新进人员已经接受了一个月的实习教育，对实务已经稍有了解，在这种情况下，比较能将所受教育的内容吸收进去。这些内容应该包括公司的历史及组织、经营方针、同行的概况分析、传票（当然包括支票在内）的处理法等；营业方面则加入商品知识、销售技巧等，详细地加以说明，给新进人员注入新的血液。

假如新进人员刚上班，就拿一些票据来说明票据的用途、填写方法及流通情形的话，她们恐怕就不容易了解，也不容易吸收了。可是，如果能让新进人员先实习一个月，她们对票据的种类及形式，已经知道了一个大概，这时上司只要稍微提示一下注意事项，她们即可了解票据的重要性。但是担任教育的人，必须将理论与实际相结合，作完整的说明，否则会遭到她们的质疑，故须事前有充分的准备。

在实施第二次集体教育时，必须请第一次实习教育一对一方式的领导人来总结实习结果并提出有待改进的地方，以供本次教育参考。目的就是第二次集体教育，必须配合实习教育。有时候根据实际情况，变更教育的内容，这也是双重教育的一大特色。

在小规模企业里，如果不知该订些什么教育内容，就可以在第一次实习教育时，考虑第二次集体教育的内容；或者从第一次实习教育中，了解最切合实际的教育内容，那么，这样一来，第二次的集合教育就可以发挥最大的功效了。这也就是前面所说，无论企业规模的大小，都可以用这种方法来有效地指导新进人员的原因。

④第二次实习教育（一个月）

此次实习教育的内容和第一次不同，因为新进人员对各种规定及注意事项，都已经学习过了，所以此次教育的目的就是希望她们能更进一步了解工作的内容和方法。

但仍要和以前一样，由一位有经验的人当领导人，负责指导一位新进人员。只是上司必须将教育的内容，详详细细地通知领导人，使领导人能更进一步了解，而发挥强劲有力的指导能力。同时第一次和第二次实习教育的方法也有所不同，前者注重实际行动，而后者则是一面思考一面行动，在行动中思考，重点则在理解、思考和判断上。

⑤第三次集体教育（一天）

本次集体教育的目的，就是对前几次教育，作综合性的整理及总结，名义上虽称之为教育，但是其内容就和前面所述的大异其趣了。

把一天的时间平均分配成两部分，前半段是补充说明以前所疏忽掉的要点，而后半段的时间里，则让大家共同讨论发表心得，进而了解新进人员到底对教育内容吸收了多少，以及应该改进之处。这样一来，将来在工作上，可以做为上司指导的参考。

以上就是对于新进人员实行双重教育的方法，但必须以良好的“一对一教育法”为基础，才可以收到预期的效果。实行一对一教育的要点：

领导人的培养

实行一对一教育，其中心人物当然是领导人，而最适当的人选，就是具有三四年经验的人，因为这种人对工作的各种过程完全熟悉，又比较了解新进人员的心理，是新进人员的大哥、大姊，可以时时加以指导及勉励。领导人可将教育方面的技巧及注意事项，写成讲义发给他们，同时也能增强领导

人的责任心。

新进人员有如一张白纸，根据领导人的教育可以染成任何颜色；一旦染上某种颜色后，就不容易再改变了，所以，领导人可说负着十分艰巨的任务。因此领导人的一举一动，都要成为新进人员的好榜样，如果可能，不但在工作时间内，甚至连休息时间，也要和新进人员在一起，如此，可将对工作的看法、判断充分说明，同时也须以实际行动，加以指导。

但领导人绝对不可以对新进人员说：“如果要遵守那些规则，实在很麻烦，所以我是这样做的，⋯⋯”因为这样不但令新进人员感到困惑，同时也会使新进人员对公司产生不信任感。因此，一对一教育的具体方法，就是后面将详细说明的 OJT 教育为中心，如果可能的话，可编成领导手册，分发给领导人，将会是一种行之有效的好办法。

检查表的作法

对新进人员要采取什么样的教育内容，必须经过深思熟虑，做成教育计划以及检查表交给领导人。领导人可按照这个表格，了解教育的内容而不致遗漏，同时还可以控制进度。下页所列表格是以零售商为例，将新进的销售人员作为对象所作成的检查表，供公司在确定教育内容及造各种检查表时的参考。

具体的指导方法

①新进人员一进入公司，就该和和气气地跟她交谈，若能使气氛保持得很融洽，则她们自然而然地会消除心理上的紧张和不安。

领导人千万不要在她们第一天开始工作时，就要求必须如何如何，相反的，可用循序渐进的方式，多和她们接触，使她们消除紧张。例如，利用休息时间，一起喝杯茶闲聊，谈谈自己以前的事或过去失败的经验等，尽量使新进人员能松弛精神上的紧张。

②暗地里确认她们对工作的了解程度，同时运用技巧来刺激她们，提高她们的学习积极性及兴趣。领导人还必须时常勉励新进人员，使她们对自己的能力充满自信和希望，例如：“这种工作，我费了三个月的时间才精通，不过我想，由你来做的话，大概不出几个月，也就可以得心应手了！”或： “等这个工作熟悉之后，还有许多工作在等着你呢！？

③领导者不要一直说明工作的重点与做法，有时也可以让新进人员自己思考或提出意见，这样不但可加深对工作性质的了解，亦可发挥新进人员的主观能动性。

④有关基本事项及技术问题，必须让她们反复练习直到熟练。

⑤在工作时，如果发现有错误，应该及时指正，不要让员工养成不该有的坏习惯。但这也并不是要领导人吹毛求疵，连细节也挑毛病，如果这样，新进人员反而会丧失自信心及做事的干劲。因此在她们刚开始工作时，只要指导她们了解工

作的概要情形，随着对工作的熟悉程度，再进行细节问题。

⑥如果部属有良好的工作表现，请不要忘了夸奖她们，务必要使她们对自己的工作能力产生信心，进而富有积极进取

的精神；但如果部属的表现很不好时，也最好以鼓励代替指责，使她们不致丧失做事的兴趣。

最上策的领导方法，就是用称赞的方法使之工作；中策是给予协助使之工作；下策是用指责；而下下策，则是发现部属有什么错误时，开口便骂，

这会使她们产生恐惧的心理。对以后工作产生不良影响。

⑦不要急躁，要配合新进人员的能力慢慢进行。这也可以说是一对一教育的最大特色，也就是领导人针对每一位新进人员的能力，或工作进度予以指导，同时不要一次灌输给她们太多知识，否则会产生消化不良。

⑧如果教育成果不好，应停下来检查原因，再从第一步重新做起。领导者一面实施一对一的教育，使工作人员吸收新

知识，另一方面还须亲自观察她们到底吸收了多少，并从领导人的报告了解教育的缺失，以确定下一次教育的内容。换句

话说，领导者可以把在实施这种教育中所得到的具体教育资料，做为下一次教育的补充教材，这是双重教育的另一项特色。

即使第二次集合教育的内容，已经事先订好周详的计划，但还须了解“一对一教育”的实施结果如何，如果认为有必要，可以变更计划内容的一部分，或将集合教育的时间延长。教育的时时一定不能少于 3～4 天，如果是在同一地点实施，则利用除了周六及周日之外的 1O 天上午也可以。

□OJT 教育

OJT 就是 OntheJobTraining 的缩写，意思就是上司对工作人员的岗位训练，0JT 教育的代表，就是前述的“一对一教育”，与后面将要叙述的任务实习教育，都是上司通过员工的工作情形每天给予指导。

无论在何种情况下，OJT 教育都是反复实施着下列四个步骤： 1.OJT 教育的基本步骤

①简单扼要地说明工作重点

用口头或图解来说明都可以，只要简单扼要，能使员工们明了，进而产生积极参与的意念即可。

②领导者必须亲自示范

俗话说百闻不如一见，领导者若能亲自示范，员工们必可加深了解，使她们产生想试一试的念头，但领导者必须将要点缓慢地重复示范，使她们充分了解，从而在实施上不致发生错误。

③让员工自己去实际体验

在这个阶段才让员工自己去做，取得实际的经验，如果有困难的话，领导者从旁协助，或提示重点，这是很有必要的。

④核对结果

领导者必须检视员工所做出来的成果，如果忽略了这一点。OJT 教育就发挥不了作用了。而且领导者若认为员工有良好的工作表现，就该称赞她们，使她们满怀信心地继续为公司服务；一旦发现情形不对时，也该及时停止工作，再重复说明一次工作要点，等她们完全明了之后，再从头做；如果只有一部分进行不顺利时，只须将该部分补充说明即可。总之，不论情形如何，领导者必须了解员工的心理，不要使她们失去工作兴趣。

如果是困难或繁杂的工作，就必须先把它分成几个阶段加以说明，待部属完全了解后，才开始着手进行，并分阶段检查，最后再作整个的复查，并作结论。

领导者若忘了第四阶段的核对结果时，员工往往会在不甚了解的状况下，继续进行工作，等到最后才发现，就须大幅度的后退或重做了。

OJT 教育的特色就是必须配合每一位员工的能力，所以领导者在对员工

实施这种教育时，不可以忘记衡量员工的工作能力，并检查结果。

这四个阶段的教育，对于操作性的具体工作，具有很大的作用。但对需要思考、推理及判断的工作，就不那么有效了。所以对需要有判断力、创造力、预测力的工作进行 0JT 教育时，就必须采取不同的方法。

对于需要思考的工作的指导步骤A.让员工了解工作的内容及条件

领导者必须将工作内容、附带条件及周围的环境，详细地向员工加以说明，使员工充分了解，尤其由于判断的不同，就可能产生不同的结果，这一点必须提醒员工们注意。

让员工思考工作的解决办法

让员工具体地叙述如何判断及如何进行工作，然后和领导者共同讨论。领导者必须尊重员工的判断及想法，此时领导者仅站在辅导的立场来帮助她们，不该掌握讨论的主动权。

让员工自己去做

员工们自己经过深思熟虑后的事，要让她们去做，此时领导者不要给予提示。倘若她们有问题时，只要简单地将重点说明即可，彻底让她们照着自己的意思去进行工作。

核对结果

领导者必须核对的内容，包括结果是否妥当、员工所下的判断是否正确、时机是否适宜、对周围环境的变化有没有充分的了解等等。倘若她们的表现很好，则不要忘记赞美；如果有不好的地方，要提出来检讨，做为下次的借鉴。另外，如果可能的话，领导者可以亲自示范给她们看。但事实上，由于客观环境的变化，往往无法碰到与员工实习时完全相同的情况，因此常只能做到评价员工的成绩为止，不再做示范。

这是和 OJT 教育不相同的地方，我们不可能把繁杂的工作分成几个阶段来实施，最后才总整理，而必须时时做综合性的判断。这种指导方法相当困难，而且需要有高度的技巧，所以并非任何人都能胜任。

利用“茶会”实施 OJT 教育

很多管理者也许会将 OJT 教育解释为岗位教育，而把它限定在工作场所内实施，或者是直属上司在工作上所作的教育。但 OJT 教育的真正意义，似乎不该如此狭窄，应该作广义的解释才对，也就是说在工作场所上或与工作有关的公共场所中，上司或其他代理人以工作为中心，实施教育和指导的情形，也该视为 OJT 教育。因此，在餐厅或附近的咖啡厅里，上司和员工的交谈，也可以说是 OJT 教育的一环；而且，聘请讲师到公司作工作实习训练，也可以说是 OJT 教育。

现在介绍一位名企业家在百货公司担任业务主任期间，举行“茶会”的情形：

他鉴于该公司大约有 8O 个年轻女职员不肯说心里话，而且公司占地很广，服务部门分散在电梯、询问处、总机等处，彼此交谈的机会很少。所以他每天叫一位女职员到餐厅，两人一边喝茶，一边聊约一小时的天。可是马上就有谣言传开了，说这是“主任面谈”，或“挨骂的约会”，被他邀请的人，有些还有了成见。

为了辟谣，他举办了第一次茶会，但茶会上只是他一个人讲话，无论是在电视上或报章杂志上看到的有趣笑话，他统统搬了出来，却根本不提与公

司有关的事情。这么一来，员工又纷纷传出“主任演独角戏”、“闲聊会” 等怪名称。

就这样，他等到大家都放了心，都没有了警戒心的时候，才开始举办第二次“茶会”。这次，他偶尔会提到工作上的事情，或给予一点忠告，因为气氛相当和谐，所以收到了预期的效果。这时候也可以说“茶会”的目的已经圆满达成了。

举行“茶会”的目的有三，第一，和女职员在融洽的气氛下交谈，减轻她们的心理负担，同时探知她们的想法及关心事项。第二，设法找出有关工作上的问题，趁早加以指正。第三，借此了解教育的真正需要，并与平日的指导互相比较。

第一个目的，就是在和女职员亲切的交谈中，了解她们的观点及关心的事情，可以说很容易就能达到此目的。平常在工作时间内，部属和上司交谈的内容，大抵不出工作范围，可是在“茶会”这种轻松的气氛下，就不会感到有什么不自然，并在交谈中，彼此的了解程度也可以随着加深。

第二个目的，就是设法找出有关工作的问题，这一点似乎不太困难。但必须有一个要领，就是如果在和第一个女职员的交谈中，发现好像有问题时，不要一直追问下去，要装做没事一样，听完她的话。等到和第二个女职员交谈时，顺便提到与工作有关的事情，再在无意中，把自己所怀疑的事提出来，征求对方的意见，说不定她会认为既然上司已经知道了，不如干脆把事情全盘托出。

然后在第三个女职员交谈时，再次提出同样的问题，就可以明白问题的全貌了。这时候上司必须针对问题，及时解决。至于解决的方法，有时可通过公司，有时却不宜公开，而由上司和女职员私下解决。这两种方法，要上司自己斟酌。不过上司在解决问题的同时，可以仔细地观察女职员的性格，所以，收获可说是相当可观的。

到了这时候，对于第三个目的——在工作环境中发现教育需要，比较容易做到，并根据每一个人的需要施教，也不致发生困难了。虽然这种茶会有相当好的效果，但是需要相当的时间，所以不可能经常举办。

如果有 8O 个员工，上司每天和一个员工交谈，则需花 80 天的时间，然后还要考虑工作上的其他情况，所以一年之中，上司能够和同一个人交谈两次，就算相当不错了。其实，上司也考虑过将时间缩短为 3O 分钟，但又担心时间太短，无法深入了解；而若超过一小时，又恐怕缺乏话题，形成一种浪费，所以，还是一小时的交谈比较适中。

由于“茶会”可以起到如此大的作用，所以上司如果想要了解部属的性格及工作上的问题，应该适时举行“茶会”。

利用茶会实施 OJT 教育应该注意的几个问题：

①绝不可当场作记录

既然上司和部属是以一边喝茶、一边聊天的方式在交谈，气氛应该是相当轻松的，所以上司绝不可以在部属面前，把交谈的内容记录下来。但如果部属已经离开了，则可以趁着印象犹新的时候，把必要的事记录下来。

②准备话题

上司和部属谈话之前，要先看看她的履历以准备话题，否则若两人面对面而无话可谈，该是多么尴尬？

③巧妙地试探

正如前面述及的，欲探求工作上的问题，或部属个人的问题时，上司不可提出质问，也不要一直追问下去，只能在谈话中旁敲侧击。

④不可完全相信密告

如果这种茶会已经定了型，有些女职员就会等待这个机会向上司告密。但上司对于密告的内容，绝不可完全相信，必须自己多注意多观察以作明确的判断。

⑤倾听部属的谈话内容

在谈话时，部属激动地谈到不满的事情时，上司也不要反驳她，要让她把话讲完，这是一种精神净化的现象。由于能向工作上的上司倾诉，即使不能为她解决问题，她在精神上也会感到愉快，虽然并不是说，对部属的不满听完就算了，但是这种谈话对于精神有净化作用，是无可置疑的。

OJT 教育的最高境界

OJT 教育的最高境界，就是“授权”。上司想要培养人才，就要趁着部属已经对工作熟练，且工作时间能有节余时，把自己的工作委任一部分让她做。为的是能使上司专心处理意外

的临时事件，将一些定型的固定工作，尽可能交给部属去作。但上司必须注意，当委任部属处理工作时，先要衡量她们的工作能力，及对工作的熟练程度，然后先要她们做简单的工作，再渐至复杂的工作，从劳力方面的工作，进一步到需要劳心与判断力的工作，唯有依照这个顺序进行，才有效果可言。

关于将权限授给部属的问题，最有效果而简单的方法就是培养上司的代理人，即当上司出差或请假时，能够完全代行上司的职务。

上司欲使部属代行其任务的具体步骤如下：

分配给部属的工作，必须稍微超出她们的能力

首先，上司要衡量部属的工作能力，然后命令她做些稍微高出自己能力的工作。如果能够做得好，再慢慢提高工作的

份量，千万不可以一开始就叫她做超出自己能力太多的工作，因为这样她不但无法胜任，甚至会对自己丧失信心。

明确表示授权的范围

如果上司对某职员说：“我要出去一下，一切拜托你了。”可是，等他回来后，听了部属的报告，又怒气冲冲地说：“那件事根本不需要你去处理！”这可说是最愚笨的上司了。所以，要将权限委任给部属时，应该明确地告诉她授权的范围。

指示工作的方法

委任部属工作时，告诉她们工作的重要性和工作方法的必要性。不能等临时有事外出前，赶紧向部属说明，而是在平日就经常指示她，况且，临时抱佛脚，根本设法解决问题。所以上司最好在平日就多加指导，等在外出前，只要稍微提醒一下应该注意的事项就可以了。

必须让全体职员知道授权的情形

上司决定授权给某一个职员时，必须让其他员工知道，这样才能协助工作的推行，否则其他的人都不知道，就会觉得某人竟然越权办事而感到莫名其妙，说不定还不肯与代理人合作，岂不是双方都不舒服吗？

要求报告

上司外出后又回到工作岗位时，部属必须将权限交还上司，同时，上司

也不应该忘记要求报告，而且依报告的内容，上司可以斟酌情形，称赞代理人，或指正她的失误，这样不但可以弥补部分的疏漏，也可使部属学到一些经验，尔后对工作才能胜任。

如果上司采取放任态度，根本不过问代行其职务时的情形，也许会发生无法挽救的事故，而且部属也学不到什么经验。

倘若上司和代理人的想法或工作的处理方法有很大的差异，这是平日没有沟通意见的结果，或者上司对代理人的工作能力判断错误所致，所以，其责任该归于上司。然而，上司也不可对代理人的错误百般挑剔，即使有小的错误，也应该视为她在成长过程中，所须付出的代价。

有些管理者，经常认为女性缺乏积极的精神，不能久任一职，所以不宜将重要工作委任给她；其实，这是非常错误的想法。就是因为分配给女职员的工作，皆属助理性质，无法引起斗志，她们当然会变得比较消极。因此如果能授权给女职员，也可逐渐提高她们的工作能力与工作热忱，然而其要点，就在于工作的分配方法与教育方法了。

□效果良好的实务指导法则1.任务实习法

任务实习法（RolePlaying）对于和顾客有直接接触的各行业，以及各企业服务台等实际性工作指导，是非常有效的，对新进人员来说，更是不可缺少的教育方法。

销售或待客等技术，如果只懂理论，就如同在床上游泳一样，根本无济于事，因为她们根本应付不了实际的状况，因此，让老资格的职员扮演顾客，让公司内的其他职员实习如何待客，才可学到真正的技术。许多管理者经常抱怨任务实习法进行得十分不顺利，而且效果也没有想像中那么好。其实，造成这种结果的原因，就是任务实习法实施得不得当所致。

欲使任务实习法圆满达成的四个条件，列举如下：

①要明白这是实习演出

店员销售商品给顾客，此顾客由老资格的职员扮演，她有丰富的商品常识，也了解销售的技巧，店员当然不好应付；况且又有同事围观，更感到不是味道。如果新进店员存有这种念头的话，又怎能做好销售工作而学到一些技巧呢？所以，参加任务实习法的人，必须视这笔交易为一场戏，尽心尽力地将它演成功。声音也可以比平时大一些，动作稍稍夸张也没有关系。

②担任顾客者要有购物目标

扮演顾客的人，应该要有购买的目标。

例如：顾客是 25 岁的未婚女性，想要购买鲜艳的蓝色上衣，而且价钱大

约在 300 元左右，这就是顾客购买的目标。如果顾客心里没有准备，一下子要蓝色上衣，突然又改变主意想要红上衣，但当看到价格比想像中贵了许多时，就又改变主意这样的话，店员必会感到无所适从。

所以，扮演顾客的人一进到实习商店里，就要完完全全做一个真正的顾客，如果没有预定购买的东西，或是店员没有拿出想要的物品时，应该马上离开这家店。原则上，这个训练的内容，只有让扮演顾客的人知道，不能告诉担任销售的人，而让她在与顾客的接触中，寻找答案，才是这种任务实习法独有的妙处。

③一切东西都要采用真货

虽然这是实习，可是商品、工具仍须用真货。

任务实习法失败的主要原因，就是管理者只把剩余商品

或陈列品，搬到现场实习。试想，那些职员平日就很少处理这些商品，根本不知道如何说明，又如何能介绍给顾客呢？况且只准备五六种商品，怎么能够探知顾客所喜爱的是哪些东西呢？

除了对尚未到销售点工作的新进人员实施任务实习外，一般的训练要在自己的销售点进行。为了收款，收银台也必须要设置起来，以使实习逼真，提高效果。

④先让旁观者批评之后，上司再做综合说明事实上，举行任务实习教育时，1 小时以 5 人为限，而其他职员则在一旁观看，当实习完毕，领导者就可以询问旁观者，让她们提出意见，使她们认真观察。任务实习法的重点，应该是在实施后的全体讨论上。