二、如沐春风——对女职员的谈话艺术

管理女职员时，由于女性的敏感多疑，管理者言词稍有不慎便会使得女职员多心，引起不必要的误会，并且，在处理一些棘手的问题时，如果言词不够委婉，也会伤及女职员的面子与自尊，所以优秀的管理者应该也是谈话的高手。

□批评的艺术

俗话说：“人要脸，树要皮”。特别是在中国社会中，更是如此，中国的心理学家都很清楚中国人的人情面子在人际关系中扮演很重要的角色，因而，“中国人爱面子怕丢脸”。所以管理者在批评下属时，特别是批评女职员时，千万要注意方式方法，否则的话，就会造成严重后果。

心理学研究证明，由于角色差异即身份差异，在人际交往中，交往双方会因为这样的原因而产生一定的心理距离，不利于建立、维护和发展亲密的关系。特别是在批评这种特殊的人际交往中，如何尽量缩短双方的心理距离，但又保持一定的心理距离成了管理者要思考的一个问题。因为心理距离过大，双方隔阂过大，不利于批评的进行，往往劳而无获；心理距离过小，双方相互交融，上司的影响过小，批评成了白开水，也起不到教育对方的效果。用句哲学上的术语讲，就是双方的心理距离应该控制在一定的“度”内。

这里有几种行之有效的批评方法： 1.现身说法

现身说法，是一个佛教用语，原文是指佛能随众生现种种身形来讲述佛法。现身说法，用在批评的实践中去，的确能起到良好的效果。

成语“言传身教”中，身教，包括现身说法，即是以自己类似的经历去说服打动对方，使对方接受自己的观点、意见或建议。实践证明，掌握言传身教的方法能取得出人意料的结果。

美国著名的人际关系专家戴尔·卡内基博士给我们讲述他是如何现身说法，帮助他的侄女的：

“我的侄女约瑟芬·卡内基来到纽约给我作秘书时，那年她才 19 岁，从中学毕业刚三年，工作经验等于零。现在可以说是西方国家最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：‘稍等一下，戴尔·卡内基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多 1 万倍，你怎么能期望她具有你的观念，你的判断力，你的能动

性，尽管这也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在 19 岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误，办的傻事吧？记得你做的这个⋯⋯做的那个⋯⋯？’

“思考一番后，我诚实、公正地得出结论，约瑟芬的平均工作成绩比我在 19 岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬并没有为此得到多少表扬。

“因此，以后我每当想让约瑟芬注意错误，我常常先说这样的话：‘你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比我曾经犯过的许多错误来说，你的要轻得多。你不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？’”

卡内基博士总结道：“如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己也并非没有缺点，那么听他数说错误也就不那么逆耳了。”换句话说，就是“现

身说法”。

现身说法，并非轻而易举，它需要具备较高的素养和能力。皮尔逊教授指出，第一，必须对自己敏感，能够生动地回忆起自己过去的经历及其情绪与感觉，从而找到与对方相同的经历。第二，必须能够回想起你的行动是怎么体现了你的某些特殊感情。如果你能把自己的特定行动和具体感情联系起来，你就有可能体会别人同样的或类似的情况。第三，必须对对方提供的各种信息相当敏感，还要具备相当的眼力、灵敏的感觉和洞察社会的能力。第四，你要能够把自己的理智和感情上的反应同对方的反应区别开来，并且不要急于给对方的话下判断或做推论。第五，需根据你过去对对方的了解，自己类似的经历，以及自己的认识能力，对有用的信息线索做出解释，说出你是怎样处理这些情况以建立起一个“同甘共苦”的共同基础。第六，需能够利用反馈，清楚地向对方表示你的理解。

印第安人的一条祷文说：“神啊，帮助我们吧。别让我们去评价他们，除非我们也经历过他们的生活。”在这方面，林肯总统可以说是非常成功的，林肯总统最喜欢引用的一句话是：“不责人则不受责。”青年时候以后，他几乎没有为任何事情责怪过任何人。南北战争期间，林肯依次撤换了数名北军指挥官，他们都犯了战略错误，致使联邦处于绝望的困境，这些不称职的将军们受到了北军的强烈谴责，而总统却保持了镇静：“宽容天下，不恨一人”。

当政府高级官员和其他人严厉谴责南方人时，林肯曾说：“不要责怪他们，在相同的环境中，我们也许会像他们一样”。

“三明治策略”——从表扬入手

美国著名企业家玛丽·凯什在《谈人的管理》一书中写道：“不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的‘三明治策略’——夹在两大赞美中的小批评。

批评是针对行为，而非批评人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方式来处理问题，你不会使对方遭到太过无情的责难，或是引起对方的愤怒。

我知道有些管理人员遵循的理论是，当你对某件事不满时，应该批评那个人，让他了解你对他的行为的想法。这种理论主张，你应表达你的情绪—

—让别人感受到，且无法还击。当管理人员充分发泄他的怒气之后，再用一句赞美的话来结束——理论上，一切都会雨过天睛。尽管有些管理顾问鼓励这种技巧，但我不同意。一个受到如此对待的人，由于遭到严厉的批评，会感到极大的震撼，他将听不到你最后给他的赞美；很明显，这最后的赞美是多余的。这种批评没有建设性，只有破坏性。”

我们知道，批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受，心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，怎样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评，亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。

例如，上司对××员工说：“你的工作非常认真，为公司尽了很多力，而且又富有责任感；唯一美中不足的是你所使用的言词，有些不合实际。倘

若没有这一点，你就是公司里最优秀的职员了。”像这种勉励多于指责的话，员工当然乐于接受。

其实，人的心理都一样，那就是被自己的上司或四周的人尊重的心理都很强烈，没有比受人轻视更不愉快的事情了。这也就是说，被上司夸奖也就是等于被承认了其存在的价值。“被承认”，是任何人都感到高兴的事，因此也产生要听这个人话的心理。所以要先夸奖再批评，使其能乐于接受批评，也能了解被批评的原因。

美国总统卡尔文·柯立芝也能熟练的运用这种做法，来批评对方，帮助对方改正错误。

柯立芝生性沉默寡言。但是，一天他在总统的私人办公室对一位秘书说： “你上午穿的那套衣服很漂亮，你是一个很有魅力的女子。”

那位秘书红着脸，不知所措。柯立芝接着说：“好啦，别愣在那儿。我这样说只是为了使你高兴。从现在起，我希望你对标点符号再稍微注意点。”他高明的运用了心理学原理。在说不太愉快的事之前，先对对方的优点

进行表扬，这样做总是令人可以容忍的。

每个人的自我都是脆弱的，对赞美的反应要比批评好得多。举例来说，一名女性买了一件她非常喜欢的衣裳，但只要她听到有关衣裳的一点小批评，她就可能不再穿它。安娜买了件粉红色的棉质衣裳，准备参加晚宴。她认为它很漂亮，也很高兴自己穿起来很好看，但是她的女儿玛丽琳有不同的意见。

“妈，你不是想穿这件衣服吧？” “怎么啦？我是想穿这件衣服的。”安娜有些吃惊地回答。“但是，妈，你看起来像只母牛。”女儿说。

不用说，安娜立刻脱掉那件衣服，不仅那晚没穿，从此后就没穿过。但假如有人告诉她：“真的，你穿上蓝色衣服很好看，它和你眼睛的颜色相配。”要她隔天不穿蓝色衣服，就是件很困难的事了。

也许女性比男性更难应付批评，女性会倾向把这种批评当作是针对个人而发的。女性的文化背景和男性不同。举例来说，男性在参加球队时，会受到比女性更多的批评。教练会向男孩子大吼他做了什么或什么没做，或警告他不要让球队输球。一旦比赛结束，他又会被教导如何有风度地接受失败—

—下一次再尽全力争取胜利。直到最近，才慢慢有些女性加入这种环境中，但是她们习惯将所受到的批评，视为针对个人的批评。因为大部分时间，女性总是生活在比较受庇护的环境下，不像男孩子那样时常遭受严厉的批评。因此，在批评女性时特别要注意方式方法，应采取这种较柔和的办法。

一些胆小的女职员，当自己的弱点被上司抓住而受批评时，根本没有解释的勇气，只有垂头听训。加上上司最后又说：“怎么样？懂了没有？希望你以后小心，不要再犯错了！”那么，她心里必定想：“唉呀！我还是不行！” 也许就因为这样而失去了信心。

因此管理人员在批评女职员时，最后最好能用勉励的口吻。例如在结束的时候说：“虽然如此，但你还年轻，好好加油吧！我相信你有能力办好每一件事的，我对你有信心！”这样必可使对方信心倍增地办好每一件事，这是管理者应有的认识。

在“三明治策略”中，表扬并不是真正的目的，它只是为批评作铺垫而已。批评教育才是真正的目的，不能把它过分美化。否则，物极必反，达不

到批评教育的目的。这也是我们必须明白的问题。

从表扬入手，就好像动手术前给病人打麻醉剂一样，让病人在不知不觉中得到康复。因此，管理者在批评别人时，也不妨给“病人”打一下“麻醉剂”——使用“三明治策略”。

“同舟共济”——非语言的功用

心理学家莫勒比恩有一个公式：感情表露＝7％的言词＋38％的声音＋55

％的表情。这就说明，当管理者实施批评时，单凭语言技巧是远远不够的，还需要其他的辅助手段。

因而，批评作为管理的主要手段之一，它是通过语言和非语言的信息交流来实现的。所谓非语言交流是交流双方的面部表情、眼光接触、环境选择、时机选择等方式来实现的。在多数情况下，这些是人们感情的自然而不自觉的流露，是同正在自觉地说或做同时发生的，并且有时对语言或行为有着重要的补充作用。因此，管理者为了提高批评的效果，还必须重视非语言的功用。

现在分几个部分讲述非语言在批评中的功用，以引起管理者对非语言的重视：

察颜观色察颜观色，不仅要观察对方的表情，而且也要注意观察自己的颜色。这样才能相得益彰取得良好的批评效果。

对别人。俗话说：“出门观天色，进门看脸色。”观天色，可推知阴晴变化，携带行具，以不受日晒雨淋；看脸色，可推知其情绪好坏，因为人的情绪的不同，面部的彩色屏幕显示的图像也就不同。特别是女性，脸上的表情非常丰富，因而，上司在批评女职员时，察颜观色就显得极为必要了。否则的话，有时不但不会达到批评教育的效果，反而适得其反。
对自己。“帕金森通俗管理丛书”中的一本《待人接物》中有这样一段话：“这件事一下子就传开了，大家都说他的不是。管理人员一定要以身作则，特别注意言行举止、衣着外貌，因为下级时时在盯着你，只不过你没有注意到罢了。”《后汉书·马廖传》中也表达了基本相同的意思：“楚王好细腰，宫中多饿死。”它们都说明了领导者的一言一行、一举一动都对下级产生积极或者消极的影响。尤其是在批评这个特殊的场合，更是起着举足轻重的作用。因而管理者也必须善于察“己颜”、观“己色”。

实践表明，管理者在批评犯错误的女职员时，根据批评内容的不同和批评对象的不同，管理者脸上出现丰富多样的表情，或喜或忧，或怒或乐，不仅能使部下认识到她们所犯的错误，而且会使部下感觉到上司对她们的爱护，从心里萌发和增强对领导的尊敬和信赖，从而保证批评的顺利进行和收到预期的效果。而如果不善于观察自己的“颜色”，而是知人一面，万众一孔，板着面孔训斥人，则往往是瞎子点灯——白费蜡。

鉴于上述观点，一个精明的善于做批评工作的上级，也一定是个“察颜观色”的能手。

心灵的窗户——眼睛的作用皮尔逊先生的研究表明，凝视的时间、瞳孔的放大、眼睑的睁大和眼睛的其它变化都能够传递最微妙的信息。因而正像楠正成在《太平论》中告诫他的儿子那样：“今后，你得在苍生中谋生存。人，看着他眼睛，就知道他是否可以信赖。要仔细观察人的眼睛。但要做到这一点，自己的眼睛必须清澈。”这就要求管理者既要善于利用自己的眼睛来表达自己的观点；又要善于捕捉对方眼光所表达的信息，来推测其内

心世界的变化，从而有利于批评的进行。

心理学家的研究成果表明，目光与谈话之间有一种同步效应。交谈双方常用目光来表达自己的态度：赞同或者不满。因而目光的使用应和谈话一起进行。

例如，为了表达自己对下属批评的诚意，视线应该停留在对方的双眼和嘴部之间，给对方一种很恰当地、很有礼貌地在看着她的感觉，准确的传递了自己的信息；如果在批评时，发现对方左顾右盼，无视线接触，表明她对批评毫不在意。这时，应该改换批评的角度，以引起批评对象的注意。

“一眸一瞥总是情”。管理者要善于利用“心灵的窗户”。表达自己对下属的“情”，这样，才能做好批评工作。（3）环境选择管理者在批评女职员时，要特别注意场合，以保全对方的面子。注意尽量不要在第三者面前公开批评。

帕金森他们的教诲就很有必要了：“两个人谈情说爱，当然讨厌有人站在一旁。同样，如果要责备某人，也不应有第三者在场，即便是你的秘书也应回避。”

一个管理人员在第三者面前责备某个员工的行为，是绝对不可原谅的。曾经有一位经理在对部属讲话时，特别找出一个人加以责备，没有比这种事更能降低士气的事了。

在第三者面前责备某个人，不仅打击士气，同时也显示管理者的极端冷酷。举例来说，一位工厂经理不应该在装配线工人面前责备领班。假如一位经理在质量检查时，对领班咆哮说：“看看你让部属做了些什么，苏珊，你知道公司是不会接受这种劣等产品的。这是三流的质量管理。如果你继续如此，那你就别想再待下去了。”你想想这会有何影响。

这种行为不仅会引起对方难堪和愤恨，同时在场的每一个人也会有困窘和不安的感觉。一种“我会是下一名受害者吗？”的情绪会立刻产生，每个人都受到威胁，而使得生产力降低。在这种情况下，女职员会开始怀疑领班的能力，这会损及领班作为一名管理者的效能。更严重的是，领班的自尊会受到伤害，使她变得不确定和迟疑。尽管产品的品质不佳是一个非常实际的问题，但是经理用这种笨拙的方式处理，只会加重事态的严重性。他不该公开批评领班，而应私下讨论。那样不但更有可能解决产品的生产问题，同时也可维持领班和女员工的士气，使所有的人，包括公司在内，都可获益。

有一个策略使管理者在面对一群人演说时，可以提供有效的批评而不会伤害到任何人。例如玫琳凯有一次召集一群美容顾问举行业务会议，其中一位美容顾问的化妆箱很脏。她是一位新进人员，玫琳凯认为是化妆箱的脏乱导致她的业务成绩不佳。但是，她看起来又一副缺乏自信的样子，如果采用一对一直接的方式来表达意见，也许会伤害到她。所以玫琳凯决定将自己的意见以一种更灵巧的方式来传递——玫琳凯试着在业务会议上提醒她，用“整洁是神圣的基础”为题演讲。她不会知道这是针对她而说的，但这次演讲却对她极有帮助。尽管别人也可从这次演讲中学到东西，但最主要的是那位女士可获得劝告，而不必忍受针对她批评而导致的自尊受损。

在整个会议中，玫琳凯一直提醒每位美容顾问要表现出她的专家风范。“如果你走进一场美容课，看到美容顾问的化妆箱有些污垢，你会如何想？” 玫琳凯问与会的这群美容顾问。“我们从事美容这一行，必须时时刻刻表现出整洁的形象。”玫琳凯演讲时，从未注视那名美容顾问，因为根本不必如

此，她应该明了她的错误。此刻，她必定在思考：“我的化妆箱就是一团糟。”就像星期天在教堂听道时，常觉得牧师正针对自己说某段经典，“可是他怎么知道呢？”你也许会问你自己。同时你会想：“不，那不可能⋯⋯”牧师已将他的意见传达给你，而且没引起你任何的窘迫。

一位优秀的管理人员绝不会贬低别人，这对工作积极性不仅无益，而且有害。所以必须记住，管理人员的工作是扮演一个问题解决者的角色，用这种方法取代传统的批评，会使你的成功率大为提高。

玛格丽特曾经是一名杰出的业务代表，可是后来发生了一些事情，使她的工作热忱降低，她对工作丧失了兴趣——最后不得不退出团队会议。这是许多管理人员都会遭遇的问题：如何重燃一名女职员原有的热忱？

主管请玛格丽特的业务督导前来，问她是否可以在下一次团队会议时让玛格丽特扮演一个重要的角色，她最大的问题似乎是发生在订单上，所以建议玛格丽特以此为主题，向小组发表演讲。

“也许她可借此演说，指导别的美容顾问取得追踪订单的最佳方法。” 主管说。

结果那天晚上，团队会议空前热烈。在研究她的“问题”时，玛格丽特回顾且分析所有她曾经成功使用过的技巧和重要原则。她成功地鼓舞了小组中所有的美容顾问——但最重要的是，她确信自己可以再从事这项工作。记住，当你以这种方式解决问题时，首先必须先设身处地为别人着想，然后再共同找出解决问题的办法——你就不会变成一名严厉苛刻的主管，你会变成一位益友。部属会觉得有人支持她，帮助她一起解决问题。当你摆明这种立场之后，你的部属不仅会感激你，同时也会尽其所能，不让你失望。

有一家工厂，厂内全体员工都非常遵照管理员的指示工作，别人请教那位管理者：“能不能请您告诉我，您管理员工有什么秘诀？”管理员回答说： “我并没有什么秘诀，只是我每次批评员工时，都把他叫到没有人的地方去。”原来这位管理员非常尊重员工的人格，员工当然也尊敬他，所以，厂内也就呈现了和谐的气氛。

纵使一个人的行为再怎么错误，也仍然有他的人格在，所以，上司批评部属时，若能把他（她）叫到没有人的地方去，则不但不会伤害到他们的自尊，他们也更能反省改进自己的缺点。

曾听说某公司的人事主任，在许多部属面前，当众批评一位女股长，而使她下不了台，从此以后，她根本不理会人事主任。这种批评的方法就太笨拙了。因为对方的人格已不复存在，而且也遭到了极大的耻辱，在这种心情下，被批评的人不但不想改正，甚至还会存有“故意作对”的心理呢！

可是，也有管理员自夸说：“只要我看到部属的缺点，马上加以批评，即使是当着众人面前，我也毫无顾忌，而且从未遭到部属的怨恨或为自己惹来麻烦。”

确实有这种情形，但这不是每个人都能做到的。

任意的批评而不受到怨恨，那是因为被批评的人有良好的性格与人品。或是说，上司与员工之间相处得极为融洽，员工在了解上司的性格下，才能不计较上司的当众批评，而管理者也是依赖这种部属对他的好感才能这么做。

但是当有新进人员加入时，这种态度就会发生问题，此时管理员就必须反省自认为天衣无缝的行为了。可是这种怪异型的管理者很少能自认错误，

因此常会牺牲几位得力的部属。

所以，管理女职员的定则之一，就是必须在没有人的地方，一对一地批评她们，如果有管理员认为这种作法太麻烦。那么他也就不配做个管理人员了。

（4）时机的选择有些人非常重视批评的时机。倘若上司认为有选择适当批评时机的必要，那么就是必须在对方情绪最稳定的时候了。

某商店的老板说：“我向来不批评女职员！”他绝不是夸奖他的职员个个都非常优秀，据他说：“如果我批评她们，她们就会以很恶劣的态度去对待顾客，所以，我不敢批评她们。”由他吐露的心产中，可以明白女职员被批评后，往往会转向顾客发泄怒气，这是何等可怕的行为啊！所以对于这类女职员，就非选择适当的时机不可了。老板可以利用打烊前半小时，几乎没有顾客上门的时候，将她叫到会客室去批评，此时即使她满腹怨恨，也不至于有向顾客发泄的机会，虽然回到家后，可能会向家人发泄，但是第二天，她的苦闷消除，自然会忘记昨日的不快，继续高高兴兴地为顾客服务。

一挨了骂马上要对别人发泄的人，是由于单细胞比较多的关系。单细胞的问题经过一个晚上的睡眠后，应该气恼的也就消失了。如果经过一个晚上仍不能消气，就不是单细胞的问题，而是个性上有问题了，应该考虑她是否适合替顾客服务，这时可能需要作职务上的调动了。

但是上司的批评过分严厉，或如前面所说，在人前批评时，她们当然会气得连话都不愿说。因此，就是过了两三天，情绪还是不能稳定，这就不能说她不适合服务顾客了。

不可拘泥小事

有的女职员很容易出错，尽管上司一再提醒她应注意的地方，她仍然有意无意地重犯，甚至还把上司所提示的重点忘得一干二净，并对不乐于遵守的批评感到生气。上司对此不应耿耿于怀，抱怨“那个家伙真是坏透了”，并因为自己的命令受到轻视而愤怒不已，虽然在这种情况下，要求部属服从命令的心理会更为强烈，但也应懂得克制。因为，上司若对某员工心存芥蒂，就是小事情，也会变得不可收拾。

为了避免这种不良的现象的发生，上司在批评员工之前要多花费一点时间，考虑是否有批评的必要，同时要养成这种检讨后再批评的习惯。即使是整整花了一个晚上的时间来考虑也没有关系。也许任何人都有过这种经验，就是原本很严重的问题，经过一个晚上的考虑，说不定就会认为没有那么严重，而用不着再去批评了。所以批评不可受制于感情，必须时时保持冷静的心情来研判事情，批评员工。

摘出重点

上司批评员工，必先将注意事项逐条列出，否则毫无头绪地讲了许多，员工可能还不知道到底犯了什么错而被批评呢！所以，要在列出的各项中，选择最应该注意的先提出来，待这个缺点已经完全改正过来后，才考虑第二项批评，如此循序渐进，被批评者自然会欣然接受，工作环境也不至于被搞得乌烟瘴气。人通常一次只能接受一个批评，若一次给予太多批评，只有使部属退缩而已。

同时最重要的一点，就是上司批评部属时，言语必须精简，如果东拉西扯地说个半天，恐怕又会犯上“加重事态”的毛病。为了能使部属充分了解及反省自己的过错，上司的批评内容应该尽量精简有力。

以爱心为出发点

前面已经叙述过，批评并不是因为发怒而骂人，完全是为了使对方能反省改过，因此批评部属或他人时，应该以爱心、诚意及培植为出发点。

“年纪不小了，这种事还不能做好？我来替你想想办法。”若能用这种口气，可能使部属有种手足感。上司唯有处处以爱心为出发点善待部属，才能够了解部属的立场，对于部属的解释也会冷静分析，再加以指导。

如果上司批评部属时，完全基于一片爱心，纵使他的口气不好，或表达方式不巧妙，而引起一时的误会，到后来，部属也会完全体谅上司的用心，而怨隙也就消除了。反过来说，如果上司以憎恶或轻蔑的心理，取代爱心时，纵使运用再好的技巧来批评部属，部属也不会听从的。因此，批评他人而使对方欣然接受且及时改进，并不单纯只是技术上的问题，而可以解释为“爱心”问题。

批评时，还应注意避免犯以下的错误： 1.忌大发雷霆

心理学研究表明：怒，作为人的七情之一，往往能使肾上腺及其他主要的内分泌腺产生激素，使人体机能产生明显的变化，声音明显提高，心脏跳动快而剧烈。在这种情况下，因怒而产生的理智丧失，往往令人“一失足成千古恨”。

《三国演义》十四回：张飞被刘备任命为镇守徐州的将领后，一天，设宴款待百官，要求众人皆饮。说罢，就与众官把盏，酒至曹豹前，豹说：“我从天戒，不饮酒。”张飞强迫他饮了一杯。一轮下去之后，张飞大醉，却又给众官把盏，这次，豹再三不饮，张飞大怒，让军士打他一百杖。陈元龙劝告无效，曹豹搬出吕布，让他看在吕布的面子上饶了他一次，谁知张飞大怒说：“我本不欲打你，你用吕布来唬我，我偏要打你！我打你，便是打吕布！” 诸人劝不住，将曹豹打了五十下才肯罢休。

席散之后，曹豹深恨张飞，星夜派人去小沛见吕布，要吕布夜袭徐州。吕布从之，率兵与曹豹里应外合，取下徐州。一座城池就这样丧失了，刘、关、张又开始了寄人篱下的生活。

张飞的行为，在我们日常生活也不乏其例。有的领导为了维护自己所谓的领导尊严，当下级刚有所辩解时，便大发雷霆，说什么“目无领导了”、“无视组织纪律”了。这样下来的结果，不仅不会有助于领导尊严的维护，反而会引起下级的抵触情绪，产生逆反心理甚至公开对抗，走上“曹豹”的道路。

因而，我们应该向帕金森他们学习：“把怒气强咽下去并把它忘掉，这是上策，特别是你急于要训斥某人而他正应当受到训斥时候。与人打交道绝不是一件容易的事。在出于义愤而大发雷霆之后，你办事的效率就会大大降低。强压怒火是很难办到的，但这样做会有很多好处”。

忌吹毛求疵

西奥多·罗斯福在任总统期间曾说，如果他能在 75％的事情上正确，那么他就达到了对自己的最高期望；卡内基先生则说，如果您能肯定在 55％的事情上正确，那么可以去华尔街谋事，一天可以赚 100 万美元，您能做到吗？如果不能确保 55％的正确性，那您为何要对下属吹毛求疵呢？

忌推卸责任

周恩来总理说：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我

批评，要多负一些责，问题总是同上面有关系的”。他不仅是这样说，也是这样做的。

1961 年，周恩来总理邀请参加新乔会议（文艺界召开的）的人员游香山。有人反映，他们制片厂的领导对创作人员管得太死，作风比较粗暴。恰巧所在厂的领导这时走过来，周总理笑着说：“你们那里有几个书记？你说的那个书记就是她吗？”这时，这位书记说，我们工作是有缺点。周恩来接过话说，有缺点，责任不能让你们承担，主要是我们这些当领导的，许多事情没有讲清楚。

这件事给这位书记留下深刻的印象，总理这种主动承担责任，为他们分忧解难的精神，始终鼓舞着她努力工作，奋发进取。

忌一味批评

部属在犯了错，受到上司的批评后，都会感到惭愧万分，自己也尽量想办法去改正缺失。可是，若管理人员只要一有机会，就对他的犯错旧事重提，一直嘀嘀咕咕个不停，就会使部属感到难堪，心灰意懒，甚至影响工作情绪。在这种情况下，上司若再多提几次，部属就易失去了做事的那股干劲，进而提出辞呈。俗话说：“虱子多了不痒，债多了不愁”。批评亦然。心理学研究也表明：一种批评如果反复地进行，将失去它的激励作用。因而，只有必要的时候才进行批评，而不可一味批评。

忌扩大范围

有一个公司有三位女职员老出差错，但是为了管理者训练三位女职员，竟然集合了 50 个人进行再教育。情形是这样的：

由于上司不重视她们的意见，导致她们士气消沉，结果为了这三位女职员举行一次再教育。亦即公司为了这三位女职员，要全体女职员都参加为期两天的再教育，并用了很多的经费，而这三位女职员持反抗性的态度，令人感到棘手。公司的报告中指出，在受训期间，有一人已提出辞职，并且解释说：“我辞职对公司不会有什么影响，这一切责任，应归咎于上司的处理不当。”

纵使理由多么正当，但把毫不相干的 50 人也一起集合训练，可说是无谓的损失。这位上司的用意当然是为了避免只对三位女职员做再教育的不自然，然而既然全体女职员都要参加，那三位女主角说不定还消遥自在，存有“与我无关”的想法呢！因此，这和无效的“暗示”并没有两样，对这件事，这位上司只有哑然无言了。

忌指桑骂槐

这就是说，上司并不直接对犯错者本人提出警告（可说是胆小的作风），而故意对大家说：“我们的同事中，竟然有这种傻瓜，做出令人伤脑筋的事来。”他以这种口气来讥笑部属的过错，除了使部属对他产生反感外，对事情一点帮助都没有，其他的人也一定会想：“既然那么伤脑筋，为什么不直接跟当事人讲呢？”而感到不愉快。

忌当众侮辱

这是绝对错误的批评法，就是上司当着许多同事或部属的面，指责说： “你怎么那么笨！”或“你的脑筋真是转不过来！”等这些侮辱员工的话，使对方难堪，这样只有增加部属的怨恨，当然收不到一点点效果了。

在批评女职员时，常常会导致女职员哭。

一般说来，男人对女人的眼泪真是一筹莫展，在遇到女性哭泣时，往往

会不知所措。相信这种男性管理员必定不少。有些上司在批评女职员时，一看到她们哭，就不忍心再继续讲下去。该怎么办？

其实，上司也用不着发慌，可以暂时终止自己的批评，保持沉默，再观察她们的表情。然而受上司批评而哭泣的女性，其情形有二，第一就是满腹委屈，心里难过而哭泣；第二就是悔恨交集，自然克制不住感情的激动而流下泪水。

因此，当女性职员在受到批评，感到悲哀而哭泣时，上司应该停止，或转移话题，甚至安慰她说：“不要哭了！把眼泪擦干”。或“唉呀！不要哭了！如果被其他同事看到多难为情哪！”这样一来，气氛缓和了一下，对方也可能比较冷静地来检讨缺失，而稳住情绪不再哭泣。待她稍微冷静时，上司可以借旁的事物，间接批评，这样可能好一点。如果上司一看到女性职员哭泣，就问她：“你为什么要哭呢？为什么伤心？难道我说错了？”如此一来，不但无济于事，反而会遭到部属的误解。因为女性在被批评、遇到不如意的事时，泪水自然会不由自主地夺眶而出。如果是因受到批评，而悔恨交集地哭泣时，态度就有所不相同了。在这种情况下，上司往往会伤透脑筋，即使说：“不要哭了！”她仍不能停止哭泣；或者自己也想擦干眼泪，然而却无法克制感情的激动。当上司遇到这种情形时，只有沉默地等待她停止哭泣，或不再批评，等有机会再说。一般说来，都是以不再批评，等有机会再说的为多。因为她的心情很乱，尽管批评也好、安慰也好，她根本就听不进去。有些女性愈是受到他人的安慰，就哭得愈厉害，所以这时候停止批评改天再说，才是明智之举。

不过，也有一些女性把哭泣当作是一种“武器”。由于如此，做上司的也不能因为每次批评女职员时，一看到她们哭泣就停止，因为这样恐怕会破坏做事的原则，有时态度也须强硬事实上，女职员的哭泣到底是悲哀还是悔恨，根本无法从她的表情中看出，因为她们总是低头掩面而泣。因此有人就注意她们肩头的变化，因为哭泣时若肩头颤动，则感情是相当激动的，应该停止而不再说下去；如果没有这种情形，稍隔一段时间，再温和地把该说的事情说下去，不能因为眼泪，就把一切付诸流水。

□谈话的艺术

男性主管在与女职员交流时应特别要讲究艺术，注意遣词造句，有所避讳，而不应口无遮拦，让女职员难堪。例如有位主管给大家讲课，妙的是，在课程告一段落时，其主持人竟在大庭广众之下，一无避讳地说：“我们稍微休息一下好啦！要‘小便’的请便！”

天哪！此时但见在座的众女职员们，莫不个个羞赧着脸，脸转向旁侧，一副充耳未闻的样子。这就是男性间不雅的常用语不适用于女性的实例，因此，请于言谈之际，稍用点心思，取其惯用之隐晦语吧！诸如，不妨将上述不当之词，改为“洗手间”、“化妆室”等等。

再举一个例子来看看吧！

王小姐清晨来到办公室，即板脸噘嘴，一副深受委屈的模样，唐经理看在眼里，至表关切地询及：“王小姐，怎么一早就噘着嘴，谁惹你啦？”

“唉哟！今天真是气死人啦！一大早就碰到个‘色狼’，你说倒不倒霉嘛！”

“我看是因为碰到你才会毛手毛脚，他是摸你哪里？胸部，还是臀部？” 天呀！怎有上级主管出此拙言呢？只气得王小姐口中频频怒斥道：“真

是神经病！”

其实，唐经理一片关怀挚诚，本当令人嘉许，却因为言词表达失当，颇不堪入耳，致使人有备受揶揄之感。如果他能将上述之语改为：“是不是碰到什么地方啦？”则相信属下必能体其用心，而对其誓死效命。因此，不仅是主管人员，每一个人平日在遣词用字、语气及表达方式方面，都当深思熟虑，因为“祸从口出”都是由于言词及态度的失当呀！

女性们除嫌恶口出秽语的男性之外，下列所举类型亦皆不能讨其欢心，故倘您察觉自身属于其中某类，当痛下决心，幡然悔改。

A.吞吞吐吐型。B.啰嗦琐碎型。C.吵吵闹闹型。D.自吹自擂型。E.惹人嫌恶型。F.悲观消极型。G.责任转嫁型。

言语能拉近彼此间的距离，相对地，也能使原本如胶似漆的良好关系，因言词之失当而令其间距离逸若河汉。所以说话时不应当轻忽于心，而说出有碍于人际关系的话，否则，主管们必常沦为笑柄。

那么，身为主管者当深加留意，不要随便说以下话语： 1.“你还在这儿呀！”

即使属下们已早有去意，并不时在言谈间表示其坚定信念，而您心目中也认为其离职乃您心头快事，但也不能脱口而出地暗示对方道：

“咦！怎么你还在这儿呀？” “嗯！工作有着落了吗？”

因为心存去意时，必是对公司有所不满，倘未能或不欲力加慰留，实亦不当表诸言词，否则徒增彼此间的尴尬，而使得公司业务及办公室的气氛倍受影响，不是有百害而无一利吗？是故，还是守口如瓶地将愤懑之情深埋于心吧！毕竟主管是难做的啊！

“真不像个女孩子！”

由于社会风气已开，因此，有许多女孩子的作风几近男性，但即使事实如此，却也绝不能当面数落她说：“看看你那副模样，真不像个女孩子！真不知道令堂是怎么教你的？”

想想，世上会有人闻此语而不至勃然大怒的吗？尤其又牵连到己身所由出的母亲。因此，奉劝诸君，欲使属下女职员个个婀娜多姿，饶有女性风韵，实当多购置妇女杂志之类书刊，激发其散发女性魅力的本能，而扬弃那些贬低自我身价等毫无修养的话。

“不要如此歇斯底里地大吼大叫！”
“什么！你让我不要如此高声吼！我告诉您，撒娇的本事，我并不是不

会，只是我不屑于运用而已！咦！你为什么闭口不语？我知道，你打心眼里就是瞧不起我！你说，是不是？”

瞧瞧，或许是一句无心之言，就更换来一声比一声高的怒斥之声，不是于事无补吗？因此，不妨低下头来，三缄其口，待这阵风暴平息之后，再来解决吧！

4.“喂！”

身为主管者最当谨言慎行，尤其男性主管对于女性职员，公允持平的态度最为重要。是故，务须随时警醒自我，言行小心，切忌不一视同仁地称呼女职员们为“某小姐”，而恣意轻率地用“喂！”等称呼某位女职员。否则，即使那位女职员口中不说，有时也会自惭形秽，而甚者当然是大出怨言了：

“什么意思嘛！为什么要对我特别？是表示与我关系特别亲密呢？还是蓄意藐视我？不要把我给惹火了，否则⋯⋯”

5.“怎么这么没有度量！” “嗯！蔡小姐的办事能力真好，每次所交办的事总是做得又快又好，你

可得好好向她学哟！”

当主管们对女职员们谈类似话语时，除虚心向学的女职员会忙不迭地坦然自谦，并宣称必会遵行所嘱之外，有不少女职员会立刻起反感，做出一副状至不屑的模样，此时，为主管者即使目睹此状，也绝不可说道：

“唉呀！，怎么这么没有度量嘛！”

那么，事态往往是一发不可收拾的。尤其是当男性主管在女职员面前赞美某女性的花容月貌、绰约丰姿，此种情况更是屡见不鲜。届时，相信她必会厉声地对您说道：

“哼！什么眼光嘛！幸好，我的男朋友不像你这样短视，更不会如你一般地伤我的自尊心。”

凡此种种，率皆为主管所不当轻出之言，尤其是男性主管，更该引为禁忌。因为，您所说的这些话，常是一针见血地伤到了女性的自尊心，因为当您说：

“你还在这儿呀！”时，语意中满含极尽羞辱之意。 “真不像个女孩子！”时，则有讥讽之情。 “不要如此歇斯底里地大吼大叫！”则似乎暗示其为精神病患者。“喂”则为轻蔑已极之意。 “怎么这么没有度量！”则更是对其个人修养的否定。

因此，在发言之初，实当三思而后言，尽量避免说出刺激他人隐痛之语，否则光是人事上的调度，就足以让您煞费苦心而无暇于公事了！

□辞退的艺术

辞退女职员是令很多管理者伤脑筋的事情，假如你要辞退你的下属人员，而又不想便她忌恨你，那就要研究这方面的艺术了。

这里有几个成功的例子：大卫就辞退过一个秘书和两个助理人员。他说： “我记得有位精明强干的著名妇女广告曾经说过这样的话：‘辞掉一个人的最好方法是事先为她（他）找到一个较好的工作’。你如果有这种本领，能这样做，当然比白白把她撵出办公室好多了。”

“如果你没有这种本领，也不愿把这个包袱甩给你的朋友，那可要花费点脑筋了。我这个人在第一次辞退一个助理人员时就犯了大错误。”

“当我要辞退她时，我把她带到一家饭店去吃饭，落座后我就说明了我的意图。我首先说出她近来迟到过多少次，对待客户犯了几次错误，说她处理文件不当，又有几次外出不请假等。她听完之后，开始逐条反驳，使我无言可对。我感到自己太无情了，于是答应她的要求，给她一个自新的机会。”

“现在想起来，我的做法太愚笨了。她又工作了两个月，老毛病又犯了，当然我又要辞退她。这一次我有了上次的经验，再不用原来的那套方式了，我对她说，我的部门削减了经费，雇用不了那么多人员了。在可能范围内，

我一定多给她二个月的工资，这一次成功了。” “辞退第二个助理人员时，我对她说：‘我雇用年龄比我大的人员总感

到内心不安，工作起来不方便’。我又说：‘你的工作能力很强，在这个岗位上实在有些委屈，不如另谋职业为好’。她很聪明，一听就明白我的谈话的用意。在离别时，与我又拥抱、又接吻。她真有一套表演天才，现在是好莱坞的一名颇有名气的演员。因为她好戴高帽子，所以我就顺应了她的心理。”

“我辞退那位秘书时，花费了一些脑筋，左思右想，前两次的作法用在她身上都不合适，因为她脸皮薄又很敏感。究竟怎么办才好，我想了好久。我认为，辞退一个人时，一定要事先掌握住对方的个性与爱好，以便寻求一种妥善的办法。但切记不要采用单刀直入的简单方式。我尽量设法找机会与她交谈。”

“有一天，当我发觉她的情绪很不稳定时，我乘机对她说：‘你近来好像很苦恼、很紧张似的，为什么？’”

“她说：‘是的，我对截稿期限和工作的时间，精神上感到有很大的压力。’”

“我说：‘一个公司的工作就是要这么紧张才能与别人进行竞争。我认为，我们的业务性质不太适合像你这样比较文静的人来干。’”

“她说：‘我也有类似的感觉。’” “我说：‘假如你能换换工作，情绪上也许会好一些。’” “‘她说：‘你说得对。假如不是这样一件跟一件的工作追得我这样紧，

我可能会好一些的。’” “我说：‘你说得很对，我很同意。我认为你做些不太紧张的工作会更

好些。’”

“她说：‘我真不愿做这些出版工作了，能做个打字员我就会轻松一些。’”

“我说：‘我同意你的想法，你可以去找这样的工作。什么时候找到这类工作，就可以随时离职，我很支持你去找工作。’”

“没过多久，她找到了另一种工作而离职了。当你决定要辞退一个职员时，切记不要使她感到难堪，好聚好散，不要刺伤她的自尊心方为上策。’”

在职业社会里，又能干又聪明的女性，到处都会受到人们的欢迎和重视，晋升的机会也很多。她们完全可以晋升到高职位。在工业界，也很愿意雇用女性，因为男性老板认为雇用女性更有安全感，避免互相倾轧。事实也确实如此。

在管理上，遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解聘或暂时地被遣散。有时，管理人员为了维护公司的利益，必须执行某种不愉快的工作，也会因此使员工失望或受到伤害。在此种情况下，管理人员必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工，这也是应用黄金法则。

一家公司的总经理约翰深深了解担心随时被解雇的焦虑。他说：“曾经有一次，我和 12 名女同事在一间没有隔间的大办公室办公，桌子一排排摆着，大家肩并肩、背靠背。当有人在旁打电话或是隔着桌子叫喊时，真是杂乱得无法工作。在经理的个人办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟，每日将近下午 3 点 3O 分，办公室的纷乱情况会突然中止。恐惧感开始渗入办公室中、

因为在 4 点钟时，经理 X 先生经常会解雇员工。最后的半个小时我们会安安静静地坐着，心怀恐惧地看谁会被‘开刀’。如果有人凑巧在那时候被叫进去，我们会屏息凝神，直到她回来重新工作，给他们一声解脱的叹息为止。但更常见的情形是，那个人哭着回来，开始整理她的东西。X 先生开除员工的方法是大发雷霆（通常是伴着叫嚣），限她一小时内整理完毕，并假定她不会再踏入他的办公室内。

“每当碰到不称职的员工，我则采用截然不同的方法。第一步是和她协谈，看看她能否有所改善。我给予建议并订下合理的目标和日期，这样，她才能立即体会到成功的兴奋。但如果这种努力失败，我必须考虑有什么方式对这位雇员和公司最好。根据我的经验，当那位员工失败时，她自己会是最难过的人。

“例如，假设我有一名公关人员，她无法在大庭广众之下说话——她缺乏一种鼓舞别人的活力——我可以应用黄金法则来解决这个问题。我如果是这个人，我会有什么感觉？我也许会对她说：‘珍，你已经在公司待了两年了，我知道你每次在公开场合总觉得不自在。我也注意到你参加研讨会好像接受酷刑一般。我衷心希望这些都不是事实。但是，珍，我认为这个职位不适合你。我们关心你，也希望你能成功；你是否想要试试其他职位呢？’如果公司中没有适合她的职位，我们会主动为她在工厂中寻找一个适合她才干的工作。我不会像丢弃一份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然，某些管理人员会不同意我的观点，像前面提到的 X 先生，他们主张一旦你解雇了某人，他就应该‘收拾东西滚蛋’。但即使在面临此种非常少见的情况时，我还是宁愿偏向‘人性面’，而不愿以‘严厉的事业面’来处理”。

□命令的艺术

主管的任务之一，就是传达命令，使部属圆满完成工作。不过，要下属完全遵照指示行动并不简单。英国著名历史学家帕金森与拉斯托姆吉合著的

《待人接物》中这样说：“管理人员有权力命令下级做事，但若用说服的办法，就会事半功倍的。被人支使，最好的办法是在分配工作任务的时候，带上‘请你’，‘如果你不介意的话’，‘不知道你是否愿意’这类的语句。这样做定会产生更理想的效果，下级也会心悦诚服”。况且，现代的年轻人都有自己的想法，既不肯接受上司的指示，又要从中捣蛋，最后，迫使很多上司干脆自己动手，这可说是最愚笨的上司了。

因为纵使管理者再怎么优秀，他一个人的力量毕竟有限，必须全体员工都能跟他互相配合，才能扩展公司的业务。管理人员必须善用技巧，使员工欣然接受命令而认真的工作。

这里把管理人员对女职员下达命令时，所须注意的事项叙述如下： 1.以委托的态度下达命令

除了命令之外，可采取指示或委托的方式，而且按着命令、指示、委托的顺序，压力若愈低，属下则愈容易接受。命令有绝对服从的意味，但指示就不会令人有严重的压迫感；至于委托，接受者虽然可以拒绝接受，但上司的委托怎能随便拒绝呢？可是对接受命令的部属而言，其感受却迥然不同！如果上司说：“×××，你来处理这份文件！”这显然是命令的口吻。

但他如果说：“对不起！能不能麻烦你将这份文件处理一下。”这种委托的口气就缓和多了，而且带有上司依赖部属的味道，所以，部属会乐意为他效劳。尤其指示女性做事时，更应该慎重考虑讲话的口气，如果忽略了，恐怕

就易产生不良后果。

命令的内容必须明确而具体

上司交代任务时，必须注意的基本原则是命令的内容明确而具体，倘若忽略了，则部属不但会感到迷惑，甚至有误会的可能，这样还谈什么工作效率呢？

某公司的业务主任交待的事务常令人不甚明了，而使得女性部属抱怨不己，说：“主任，您到底说些什么？怎么我们一点都听不懂。”经过分析的结果，才知他发布命令不清楚的理由有二：其一是因为他本人的性情温和，凡事顾虑很多，所以总是尽量委婉的讲话，以致使人觉得“不清楚”。另外就是他不会先把握重点就发布出来，往往拉拉杂杂讲了许多，此时女职员对他的评语一定是“他缺乏男子气概”。

欲使命令明确，亦须注意下列四点：

先将事务整理清楚整理的方法因人而异，有些人记在备忘录上，有些人则整理在头脑里，但用 5W1H 来处理也是很有效的方法之一。

这是引用英国诗人的名言：“我有六个忠诚部属，就是五个 W 和 1 个 H”。而五个 W，就是 What（何事）、Where（何处）、Who（何人）、When（何时）、Why（为何），另外一个 H 就是 How（女何）。

利用这个整理法，就绝不可能有遗漏之处了。

依顺序交代事情必须配合部下的工作性质及进度，或依照事情进展的顺序，这样接受者才能够充分了解，并且提高工作效率。
强调重点将事务的重点反复说明，让部下有心理准备，一旦工作时，就会特别小心处理。
避免使用艰涩难懂的名词交代事务时，尽量避免使用艰涩难懂的文字，必须浅显易明，这也是一个非常重要的原则。此时如果可能，在考虑部属立场的前提下，可采用部属容易了解的讲话方式来进行。

事务必须具体地指示，也就是说，要明确工作的内容。例如，上司交代部下：“从这本帐薄中，选出购买金额较高的顾客，一一寄出本公司的新产品介绍信。”各位不难发现此一交代的漏洞，因为“较高的金额”根本没有一定的标准，部属不是会感到相当棘手吗？如果上司说：“从这本帐薄中，把一年来购买金额超过 5 万元的顾客挑出来，分别给他们寄本公司新产品的介绍信。”相信部属必可顺利完成上司的指示。

上司发布命令时，到底是详详细细地说清楚比较好，还是只提示重点即可呢？其实，这须视接受人的反应而定，如果是面对缺乏工作经验的部属，最好是详细地加以说明，而对经验丰富的部下，只须提示重点即可，至于细节，就是不说她们也照样可以办好。

对工作能力较强的部属，跟他提示过多时，他必会嫌上司啰嗦，但也不能为了避免此现象发生，就很笼统地指示一下，到了所做的不能合乎上司的本意时，部下以“我以为你的意思是这样的”来交代就来不及了。

因此、现在面临的难题，就是划分其中的界限，经验丰富的上司，必能驾轻就熟。它根据上司的处事能力及了解部下的工作能力来决定，并与平时的关系和相互信任有关。

若平日能和睦相处，就是上司的指示减少，工作也照样可以顺利进行；而且若彼此信任，工作效率更可大大提高。

要有理论依据时下的年轻人最厌恶的就是一味地照旨行事，如同机器

人，这一点可由他们经常发出“为什么”、“有什么理由要这样做”中明显地看出。

倘若在以前，上司必定会痛骂部属一顿“当然有必要才做”，或“讨厌！不要啰嗦，这是命令”等，然而，现在的上司若用这种口吻来训斥部下，只有徒增他们的反感。

所以，一开始上司就要将发布命令的理由，向部属表明清楚，使部属了解事情的性质，甚至他们还可能会自动考虑如何去顺利完成工作。若部属在了解事情的内容后，不按上司指示，而另用别的方法完成工作，此时，部属当也会有种满足感。

命令体系的统一

不论企业规模的大小，只有命令体系统一，部属才能顺利完成任务。所以，欲扩展公司业务，这是不可缺少的重要因素之一。命令体系若不能一致，部下就会感到迷惑，而不知道到底哪个命令应该先完成。

对于命令体系的统一而言，一定要遵守一个原则，那就是“对全体职员来说，命令者永远只有一个人”。

命令体系 A 科长 CB 股股长长 DEFC 职职职职员员员员如图所示，在该组织里，对 D 职员发布命令者只有 B 股长一人，而对 B 股长发布命令的也只有A 科长一人。

换句话说，就是必须按照 A 科长—B 股长—D 职员之体系来发布命令。所以管理者必须了解，A 科长直接命令 D 职员，或 C 股长命令 D 职员都

是不对的。。

一般来说，组织愈大，命令体系发生混淆的情形也愈常见。所以，上司必须利用图表，使部下了解公司之命令体系。

倘若职员所接受的命令，不是自己的直接主管所发布的，则可能会有尴尬的场面发生。例如，A 科长直接命令 D 职员，或 C 股长也去命令 D 职员办事时，D 职员必定会非常不情愿，甚至会回答说：“请您通过我的直属主管 B 股长，来命令我做事吧！”如此一来，事情不但不能办成，还破坏了同事间的友谊。

因此，上司平日必须对自己所属的部属说：“除了正当的命令体系外，其他的命令必须先接受，然后马上报告直属上司，待直属上司了解后才实施。”这样一来，也可以减少彼此间的误会。

倘若部属报告 B 股长，而 B 股长认为这个命令太没有道理，可以不必遵照办理，那么，部下就要拜托 B 股长去拒绝 A 科长（或 C 股长），才不致惹上“不尊重上司”的罪名。

相反的，如果 B 股长认为：“这是一项十分要紧的工作，必须谨慎处理，千万不能出差错。”那么，受命令者只有视它直属上司的命令来处理了。

但在小组织中，也有它的苦衷，那就是命令体系发生混淆的情形很严重。例如，一般的零售商店，根本毫无组织可育，如果老板不在而老板娘或少爷，任意驱使店员做事情，店员也许只能偷偷地抱怨。

笨拙的命令方法

最笨拙的命令方法，就是上司在发布命令时，低估部下的工作能力，或伤害她们的自尊。

例如，上司走进办公室，说：“男人都不在，怎么办？唉！没法子，就只有这样了，拜托你做吧！你可要小心呀！”部下听了这段话，哪还会乐意

为他做事呢？

又如果上司说：“男人都不在，幸运你在，这个工作就拜托你了，相信你不会出错吧！”说这种不是真心的话来迎合部属，也不是好办法。因为部下看到上级不放心的表情，马上会猜透的。

此时倒不如像平时一样地说：“请你做这件工作！”来得好。更重要的就是在平日，对于女性职员就要加以辅导，使其能够完全承担上司的指示，而圆满达成任务，井要向有关部门事先说明。

尤其女性相当敏感，也许言者无心，但她们听起来，说不定就是“有意” 了，因此也就不该当着女职员面就说“谁都不在”或“男人不在”等伤害女职员自尊心的话了。

当然，各行皆有苦衷，且听听经营高尔夫球用品店的店员心声。 “通常顾客一进到店里，就会大声嚷道：‘怎么没有男人呢？’我最讨

厌听到他们这种侮辱人的话。我虽不是男性，但也打过高尔夫球，因此销售这些用具，当然可以应付自如。更何况打高尔夫球，也不是男人的专利，何必欺人太甚呢？”

可是对方是顾客，又不能表明自己对高尔夫球的认识。在这种情况下，最好的办法就是女店员可以在制服上挂个“指导员”的名牌，或穿上球衣，顾客一看见，即知这位女店员是高尔夫球的专家，自然会向她请教有关事项，双方的摩擦也可减少。

所谓好的下达命令方法，就是能信赖部属，使部属能乐于服从命令。

□倾听的艺术

我们从学校学习读、写、说——但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分，一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧！

不要轻视倾听的能力

最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。管理女职员更应该善于倾听。因为女性很多时候只需要有人倾听。有一位大公司的业务经理，他对该行业的特性一窍不通。当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却了解如何倾听，所以不论别人间他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做？”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心理还想着这位经理真是了不起。有一位女职员找他讨论她的婚姻问题，问他是否该和她先生离婚。由于

经理不认识她先生，甚至连她都不大认识，根本无法给她忠告，所以他只有倾听、点头，并问她：“你认为你该怎么做？”问了几次，每次她总是告诉经理她的想法。第二天，经理收到一束漂亮的玫瑰花，上面附张卡片感谢经理的绝佳建议。一年后，她写信告诉他，她的婚姻美满极了——再一次谢谢他的建议。

有许多问题根本不需要倾听者提供解答。通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。

几年前，威廉廉价买下了一家小型工厂。前任老板说：“我很高兴能把它脱手，因为员工的态度愈来愈强硬，一点也不感激我多年来对他们的照顾。他们准备投票拥护工会，我实在不愿意和工会打交道。”

威廉成为老板之后，召集所有员工开了一次坦诚的会议。“我希望你们

在这里工作都是快快乐乐的，”他告诉他们说，“告诉我怎样才能办到？” 结果发现，他只要提供几项小小的福利，如现代化浴室设备、在更衣室中装上一面镜子，以及在娱乐室中放上自动售货机等。结果，迄今工会始终没有介人，员工都很满意。他们真正需要的只是一位倾听他们意见的人。

倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。作为一个管理者，当有人来到你的办公室和你交谈时，你不应让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，你也应尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得他们是唯一的在场者。

所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，你就会心不在焉。

人们也会因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏话，或做出一些你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。于是他们就为这些小偏见分心，忽略了别人思考的价值。

每个人都看过爱开玩笑的人聚在一起，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一位马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。

通常，人们对谈话中的停顿感到不安，他们会有被迫开口说话的感觉。或许他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默片刻是很好的——可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的解脱。事实上，没有休歇的交谈可能是一个相当严重的错误。

许多管理人员在和员工建立上司/雇员关系时，犯了大错——把关系变成老师和学生一般。虽然老师一般都是站得高高的，并且包办大部分的说话，但一位好老师也知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人员也应如此；管理人员对部属扮演权威者的角色，会使得双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。

有时，光倾听是不够的。有些人在你发现他们的想法时会恼羞成怒。特别是女职员，反映更激烈。所以要敏锐观察，否则你会侵犯到他人。隐私和关心之间只是一线之隔。所以碰到问题时，最好先问一两个问题，然后安静下来倾听对方的回答。例如一家公司的一位名叫丽莎的女职员，有一段时间工作效率开始有点下降。她一向都能快速地提出报告，但一连好几周，她总是上班迟到，在于部会议时，也很少发言，这一切和她原来的个性大相径庭。有一天，她在主管办公室向主管解释报告为何延误时，主管决定和她进行一次推心置腹的谈话，他从办公桌后走出来，为她倒了一杯咖啡。

“要不要加糖和奶精？”他问。“纯咖啡就可以了。”

他将她的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，她自动地坐在我旁边。“丽莎”，他说，“你是我们公司的重要干部，你已经和我们一起工作了 12 年，我认为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。”

“我也觉得如此。”她温和地说。 “我在担心你，丽莎。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖

你的贡献，但最近你变得不像你自己⋯⋯”

她没有回答，所以主管停下来，喝一口咖啡。她看起来很紧张，他就问她还要不要再多来点咖啡。

“不，已经够了。”她回答。

“是家里出了什么事情吗？”主管问。她脸变红了，几分钟后，她才点头。 “我能帮忙吗？”

她开始告诉他她很烦恼，因为医生发现她丈夫的背部有一个肿瘤——她想告诉他，因为她知道这件事已经影响到她的工作了。这位主管明白必须让她从这种紧张的情绪中解脱出来，所以他们聊了一个多小时。在谈话结束时，她看起来好多了，后来她的工作有了长足的改进。尽管主管并没有解决她个人的问题，但把话说出来对双方都有益处。

至于一位管理人员应和部属讨论多少个人的问题，这只有身处其中的人才能够决定。当然你必须谨慎，要关心部属，但不要有如审问一般。

如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，可以表现出你对她们的回答真正有兴趣。大夫问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心，他只是对赚你的钱有兴趣而已。

“告诉我，你什么时候开始感到腹疼？”一位关心人的大夫会问，“你那时做了些什么？在你注意到之前，你吃了什么？你以前有过这种状况吗？我碰你这儿会痛吗？这里呢？”他问这么许多问题，不仅可用来作为诊断的依据，同时也表达了他对你的关心。在你的公司中，要让每位员工都知道他或她随时可将困扰陈述给你知道。

每个人都必须有人倾听他们的想法。管理人员应该知道倾听是最优先的事。

鼓励回馈

鼓励你的部属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则：

①聆听他们的意见。

②对所有寄来的信札致谢。

③对所有正确的建议给予适当的赞美。

借着倾听员工的意见，管理者得以发展出顾客真正需要的产品。例如，假设有一家化妆品公司决定制造一种新眼线笔，当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：“试试看能不能卖掉。”于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。这样做不如先知道顾客需要什么，再从事生产。因为业务部门会告诉管理者：“顾客希望这种尺寸的小粉饼”，“顾客希望这种颜色”，“顾客希望具有如此用途的唇笔”，等等。知道这些需求后，研究发展部门再推出顾客所希望的产品。所以，当推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。

“但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。”有时会听到有的公司的主管作此辩说。只要管理阶层真心想做就应该能够做到。据我所知，有一位全国性的业务经理、每星期至少打一次电话给手下的 35 位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有 4O 位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打 25 次电话给他的部属。“情况如何？”他以很友善的方式询问她们， “我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取她们的意见。如果他实在没空，在入寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。

许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商说，他的公司完全忽视地方代理商所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的机会，同时也牧害了业务部门的士气。

不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情

——如果她们知道你会听的话。