一、令行禁止，一视同仁

□公司是由人组成的 1.公司的好坏在于成员

公司的好坏在于成员。大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西；但事实上，人员才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产，及已达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及他们公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但人员本身才是事业的本体。

仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现都是公司的员工使其超越别家公司。卓越的公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请看看美国 7O 年代公司购并所导致的一连串失败。例如，购并公司采用自己的管理方法，代替被购并公司原有的管理方式，或是购并公司不知如何正确管理被购并公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。

有一家多角经营的大企业集团买下一家生意兴隆的速食连锁店之后，解雇了原有的管理人员，全部用自己的人代替。在 18 个月之内，这家原本高利润的连锁店，立刻出现了赤字！问题就在于这家购并公司不了解他们所购买的并非只是上百家的餐厅和设备，其中最有价值的资产，是原来的经营团队，他们才是知道如何经营此连锁店的人。解雇他们，当然会使这项购并迅速变成一项亏损的负担。同样地，还有上打的公司也都犯了同样的错误。

公司是由人组成的——没有人的参与，公司的正常运作功能就大大受到威胁。目前，愈来愈多的购并公司要求被购并公司的管理人员继续留职一段时间，也用许多慷慨的条件来吸引这些有经验的管理人员继续为其服务，以赚取利润。

主管的成就反应在部属的成就上

在公司中，一个有私心的业务督导终究是要失败的。假如她想发展，她应该以“什么对我的属下最好”为行事前提，而不是为自己着想。如果一个业务督导企图操纵属下，可以打赌，她迟早会失败。她的成功，就如其他人的成就一样，是完全建立在属下人员的成就上。唯有真诚的关怀，才能促使她的属下愿意改进她们的工作表现。假如她们不乐意改善，她们就不会努力，道理就这么简单。当男女员工，同时被一位关怀人的好主管竭力地引导，女性的反应会比男性快而且强烈些，这也许是因为女性的敏感，促使她对别人的关怀产生积极的反应。她的反应出自内心的成份，可能比出自大脑的成份多些。

关怀，而不是利益，常会使女职员们对一个值得尊敬的业务督导，报以无限的忠诚。举一个例子来说，某化妆品公司有一位新进的业务督导，因为连续两个月遭受严重的个人问题打击，致使她的销售配额落后了 3000 美元。

除非第三个月的销售量能多出 3000 美元来，否则她可能失去刚到手的新职位。最糟糕的是，那时正值一月间，一股破纪录的寒流正笼罩着当地，家家户户都紧闭门户，每个人也都不轻易外出。到了该月的第三个星期结束时，她的销售量甚至不到当月的配额。

这位业务督导是个和蔼可亲的管理人员，她团队里的美容顾问都很喜欢她。当她们得知若最后一周的销售量不能达到预期的目标，后果是相当严重时，两位美容顾问首先发动，她们打电话给团队里的每一位同事。她们解释，倘若每个人能分摊一些，通力合作，团队就能保持原状。出于对她们的业务

督导的一片忠诚，每个人都同意增加自己的订货量，以便使整个团队的销售量达到指定的配额。

这种强烈的动机来自对管理人员的忠诚，往往在她们与“敬爱”的管理人员间有强烈的感情关联时，才会表现出来。这里强调“敬爱”两字，是因为很明显，人们不会在他们不喜欢的管理人员发生困难时，伸出援手来。对管理人员的忠诚并非凭空而来，它也不是随着地区而定，它必须是你努力的成果。所以当景况不佳时，平常不受爱戴的管理人员，是很难得到支持和援手的，说不定部属还会趁机扯他的后腿呢！

有一点非常重要必须牢记在心，那就是当一个“好人”并非事事答应。一位优秀的管理人员必须在该说不的时候说不。他一定要恩威并重。比方说，他不能因为要员工喜欢他，而随意给员工加薪。但是，他也不能在拒绝员工加薪要求时加上令人厌恶的责难：“我不仅不批准你的加薪要求，我甚至认为你不值得我付出这么高的薪水！”比较妥当的拒绝方法，是将此人的生产力与公司的需求相衡量，然后基于她的工作表现，很有技巧地否定她的加薪请求。有些人对拒绝有很巧妙的窍门，小心谨慎到被拒绝者一点也不觉得被侮辱了，他们说不定还会加几句鼓励的话，例如：“让我们坐下来好好合计合计，看看你未来的 12 个月该如何表现，以便争取明年的加薪机会。”

有些管理人员尽量避免说不，以免伤害到对方。他们不采取任何行动，希望问题会自动消失。但是，不敢面对问题或向员工投降，都不是一位优秀管理人员应有的行为。这给人软弱的印象，也许这种好心真的会吃大亏呢！在一家运作和成长都很良好的公司里，一位优秀的管理人员只能以帮助

他人来证明自己的价值。在这种公司里，理想的晋升来自于公司的成长：工作的拓展提供了晋升的机会。这种成长的结果，促使身为管理人员的人，培养人才，以便填补那些因升迁而带来的空缺，及供应新职位的需要。因此，一位管理人员的成功是反映在部属的成功上的。

圣经上有一句话：“得到愈多的人，也是付出愈多的人。”成功的管理人员明白自己的工作就是帮助自己的部属。他也知道帮助他人的最佳方法是充实他们，这样他们才能帮助自已。事实上，假如你帮人帮到对方得完全依赖你时，反而是害了他们，他们将会因而怀恨你。

有一则关于加拿大野雁的古老故事。每年冬天，野雁会飞行千里移居到温暖地带，然后在春天来临时，再千里跋涉回到一座小村庄的田野。村里的人都很喜欢这群野雁，每年都盼望着它们归来。有一年的春天，由于天气出奇地寒冷，地面都冰住了，没有任何可见的食物让这群归来的野雁充饥，为此，村子里的人把食物撒在户外，也为野雁们盖了避寒的棚子。他们的本意是帮助这群野雁度过寒冷的冬天，以等待温暖的来临。

他们见到野雁们接受了他们的好意，大家很是高兴，以致于继续不断地喂它们，喂过了春天，也喂过了夏天。等到秋天，野雁们一反常态，并没有启程南飞，相反，它们变得又肥又大，它们的翅膀已无法承载它们的体重了。当天气愈来愈冷时，它们就躲进村人为它们盖的棚子里避寒。故事仍然继续下去，但是它们再也不能飞起来了。

主管要帮助自己的员工，但是我们不希望和加拿大村人犯同样的错误。主管应以鼓励、速成训练和教育来协助员工自力更生。

优秀的人才值得继续留用

很多公司可以借高薪吸引优秀的人才，但训练和留住她们，则是截然不

同的两回事。因为花了 6 个月的时间训练一个人，如果任其离开，是一种金钱和时间的损失。所以，一旦招募了新人，就应尽全力留住她。如果发现她不适合该部门，就尽可能将她调到合适的部门。有一位助理秘书，她做事很谨慎，但进入公司 4 个月后，却似乎仍无法处理她的工作。她喜欢公司，同事也喜欢她。在她身上投资了这么多时间和金钱后，失去她实在太可惜了（不论是对她或对公司自己而言）。主管知道公司里必定有非常适合她的职位，只是必须花功夫去找出来罢了。在和她深谈并问了一大堆问题后，将她转到会计部门，事后证明她在该部门有一流的表现。优秀的人才是很稀少的—— 所以一旦发现了他们，就得尽量地留住她们！

阿弗烈德·史隆这位著名的通用汽车前任最高主管就曾说过：“你可拿去我的资产——但将人员留给我。5 年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”

优秀的管理人员必须靠经验来管理

优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理。单纯的训示是不会引起注意的，除非你能加上一些有力的证明来支持你要求别人做的事。有什么是比让员工知道你也做同样的事更好的证明呢？这便是如何在自己的公司推展一项有利计划的理论基础。一家化妆品公司要求美容顾问一个星期举办1O 场美容课。如果她们一天举办两场，她们将会增加相当多的收入。所以，当主管开完一个领导会议返回总公司时，公司的行政管理人员就开始设计一套企划案来完成此一目标。在下一次的管理人员会议中，主管觉得有种特别的气氛。最后，一位新来的人员被推选出来告诉她一些事。

他带着高度的热忱说：“我们有了极佳的构想，相信你一定会喜欢的！” 说到此，他站了起来，开始兴奋地在室内走来走去，有如一个等待太太

生产的丈夫。

他又重复了一次：“你真的会喜欢它，这个企划案真是太棒了，而且我们知道它一定有效。”

“是怎样的情形？”主管平静地问。 “我们决定，如果由你来主持这个礼拜的 1O 次美容课，就可以让各地区

的每一位业务督导和美容顾问明了，只要尽力就能完成——她们也能够做到！”

他环顾四周后，谨慎地加上一句：“你要做吗？”

1O 年来，主管甚至没开过 1O 次美容课，这真是一个令人震惊的想法，主管不禁沉思。

“当然，公司的最高主管不必作如此的牺牲。”他坐下时说。但主管认为如果她能完成，别人就不会怀疑自己不能完成了。“这真是个伟大的构想，”她大声说：“这就样办吧！”

大家都吓住了，过了一会，惊慌才开始渗透进来。如何去找 1O 个人来举办这 1O 场美容课呢？主管的朋友大都已主持过好几次美容课了。那些还未举办过美容课的，大概也已不是她的朋友了。然而她灵机一动，向那位年轻的发言人问道：“你来公司没多久，你太太是否曾经举办过美容课？”

“没有，她从未举办过。”他这么回答。

“很好，你打电话跟她说我会打电话给她。我想她一定会喜欢这种新鲜的经验。”

她看看会议桌上的其他主管，刹那间发现其中几位业务主管的太太也从

未举办过美容课。令人感到惊讶的是，上百位美容顾问经过这些主管的办公室，却从未想到要问：“你太太曾经举办过美容课吗？”

于是，这位主管完成了原先看似不可能的事，她只是将目光朝明显的位置上看，注意到她四周的人。

这位主管虽然多年没有举办美容课了，但经过努力，当宣布该周最佳业务员时，竟然名列全美第三，已经有 1O 年没有举办过美容课了，这种成绩实在是不坏。她知道自己能够再成功地举办美容课，是一种极佳的感受。这家公司的业务主管说得不错，这对鼓励业务员的士气，的确有绝大的帮助。

相信每位业务经理都听过：“当你实际去做，事情就不一样了⋯⋯”世界最早的业务经理一定是从世界最早的业务员那里听到这句话的。虽然事情会随时间而有所改变，但生意的基本原则是不会改变的。最能鼓舞部属士气的，还是莫过于管理人员身体力行，显示仍能实际从事销售工作。

□坚持原则

在商场上什么事情都是千变万化，人事、产品、建筑物、机器等等，几乎是无一不变，唯有原则是永久的。借用汤姆士·杰佛逊（美国第三任总统）的话：“原则有如磐石矗立，其他事物则随波逐流。”我们虽然不断鼓励创新，反对墨守成规，但是一提及原则问题，一定要坚守立场。

但是如果你个人的原则，与公司的原则相矛盾，怎么办呢？果真如此，那只有改变一头了，修改公司的规则，抑或另谋他职。

一位坚持原则的女士曾经换过好几个工作，因为那些公司的规定和作风，与她的原则相抵触：公司的某些做法，她实在无法苟同。比方说，那些公司有一点就令人难以置信，女性的脑力难道不如男性吗？竟然同工不同酬，而且甚至做同样的工作，女性才拿男性一半的待遇。她不赞同一个女性员工仅仅因为她是女性的缘故而得到升迁。

许多时候，我们会发现，自己的个人原则与其他共事者的想法不能协调，但是倘若不先尝试可能改进的途径，就想更换工作，未免反应过度了。

比方说，假如与你共事的员工，他们日常所使用的语言，令人感到粗俗不堪，甚至使你有被侮辱的感觉，而你仍然希望处在一个友善祥和的环境中工作，你该怎么办？抱怨？闹别扭？还是加入他们？相信最糟糕的是，你为了要被这个团体所接受而加入他们，这对你的原则是一个很重要的妥协。你也不能持续不断地抱怨，或是表现厌恶的态度。你应该告诉这班人，这种猥亵的语言令你不舒服，然后继续进行你的工作。把你的原则摆明了，你才能得到其他人的尊重，如此能鼓励对方追随你的领导。

一位女演员，拒绝她签约演出的一部戏中的一个裸露镜头，经过她向制作人员反映她对那个镜头的感觉，对方同意剪去这段戏。她的最先反应并不是毁约拒演，而是很聪明地制造了一个改变，使其能符合她的原则。

这里所提到的原则是指道德上的原则。有时，人们会滥用“原则”两字，其实他们并非此意。一个会计人员，当上司要求她偏重销售导向时，她坚持说：“我不是推销员，而且我也不会推销，这违反我的原则。”事实上，一个会计人员不愿意于推销工作，跟原则根本扯不上关系。这跟一个推销员说： “我反对每天填报表，这违反了我的原则”，道理是一样的。这位推销员不喜欢纸上工作，也与她的原则毫不相干。提出这点重要的区别，是因为有太多人误用“原则”这个名词了。他们仅仅为了表达一个牢骚苦恼，就动用原则两字，其实这只是喜欢和不喜欢的问题罢了。除非你的本意是指违反你道

德上的原则，否则你不能说某事“违反了我的原则”。

很不幸，大多数人谈到原则两字，都仅是嘴上说说罢了。当公司的管理人员吹牛说：“顾客第一”，而事实上并没有做到这点时，那整个公司的道德就遭到考验。许多管理人员和推销员在推销产品时，都会标榜“顾客第一” 的口号，但是在成交之后，却无法再信赖他们了。当公司的员工们见到顾客被欺骗了，她们的信心也因此荡然无存。她们的荣誉感遭受破坏，她们也耻于与欺骗者为伍。言出必行是很重要的。

□公平待人

用黄金法则来解决管理问题，是指要根据对方的优点，公平待他，而不是利用他来达到自私的目的。有时，这种观念会和公司的营利动机相冲突，但这两者还是可以并行不悖的。举例来说，一个人或许要求不合理的加薪，却未能回报等值的服务。他也许会说：“我太太刚刚失业，我们还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”一位优秀的管理人员也许会表示同情，但他不能答应部属此种要求。为了公司，对这名员工，或其他所有提此种要求的员工，任何管理人员都只能说“不”。

这个回答很容易令对方不快，但由于这种回答是管理工作中不可避免的

——试着将它转向正面性的状况。希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机，你只用四个简单的步骤便可完成这件事：

必须让每位员工相信任何决策都不是专制的，因此你所做的第一件事是倾听和复述她的问题；这是向员工保证你全然了解她的问题所在。
会将她被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。
直截了当地回答“不”，这可使对方建立起对你的信任和尊敬。不要让别人胡乱猜测你的真正意向。
最后，会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如，对那位假想的员工说：“我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此从事另一个新的行业，你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我才必有用，每个人都有卓越的潜能。你为何不利用今晚好好和她谈谈，看看她真正想做的是什么？”

任何一位优秀的管理人员都会以设身处地的态度来处理此类问题，并且寻找最佳的解决方法。但是解决的方法通常不能损害其在公司中的职权或其他人的权益，就如同慈爱的父母可以聆听小孩的请求，但不可能每次都予取予求。管理人员只能尽量因材适用，公平待人，根据表现给予奖赏。

1.公平待人使人感到安全

在许多方面，女性对不公平或是公平的待遇，反应要比男性敏感许多，这也许是因为女性们太常被牺牲的缘故吧！如果你公司里的成员，绝大多数是女性，你应该经常很谨慎地注意公平的需要。男性和女性都是一样的，当他们被人公平对待时，他们会有安全感。作为一个管理者，你应该让他们知道在你的公司里，一切均可信赖。

前面已经说过身为主管尤须注意公平，这是管理原则中的原则。尤以身为女职员的上司，更不可忘记。

常听人说：“不可在老处女面前提结婚，不可在女职员面前夸奖其他女职员，不可⋯⋯。”似乎有很多事情都是女性所忌讳的。虽然那并不意味着有错误或有何意义，但重要的则是要做到公平。因为女性的心胸较狭窄，嫉妒心也较强，而且比较感情用事、对上司的举止特别敏感。当然对于男性职

员间的公平也是同等重要的。2.个人的感情不可外露

身为主管者还有一点必须小心的，就是不要让下属知道自己对部属好恶的感情。正如人们对食物有偏爱一样，人与人之间的感情是非常微妙的。

男性上司对女性职员的印象往往在不知不觉中，易受女性职员的容貌所影响，例如，他觉得 X 小姐美如天仙，Y 小姐的气质真好。聪明的上司应当实际地去了解下属性格的好坏及工作能力的高低，不应受外貌的美丑所左右。

如果，主管欣赏 X 而对 Y 的印象不好，并且在工作上对员工的信赖度因人而异的话，也应做得不着痕迹。因为有些人会很敏感的察觉到，而把这个感情带进工作中，或反映在工作场所的人际关系上，而影响工作效率。

例如：“上司喜欢 A 小姐而讨厌我，那么，这种工作应给 A 小姐做。” 就故意迟滞工作进度，同时不断地讽刺 A 小姐以发泄心中的不满。

同样的，学生对某学科有兴趣，一般都和该学科的难易没有直接关系，而大都决定于她和老师相处的感情。

所以，上司所讨厌的部属，必定情绪低落，缺乏做事的干劲，因此，上司对下属喜恶的感情不应明显的表现出来。

那么，要如何才能做到恰到好处呢？这确是一门高深的学问，只知一味努力去做而不得要领，并不一定能收到预期的效果，这里有一个秘诀足供参考。

3.愈是工作能力低者愈要亲切对待

也就是说，上司必须多接触自己不喜欢的或工作能力低的部属，时时开导、指示他，引起他对工作的热忱。譬如，早上一到公司，不要忘记跟他们道声：“早安！”

倘若你对十个人中的七个人打过招呼，可能因事对剩下的三个人来不及打招呼，不过这三个人是你喜欢的或工作能力强的人，平常相互间已经有了感情上的沟通，就绝不会为不打招呼而引起误会；相反的，倘若上司只对自己喜欢的部属寒暄，而没有跟自己讨厌的部属打招呼，那些人直接的反应是： “当然嘛！反正我是他的眼中钉。”

说起来，这也是人之常情，这种无心之过往往就是他人非常在意的事情，虽然有时并非有意冷落对方，但却会在无意中表现出来。

所以，平日应多接触自己所厌恶的人，进而了解他的性格，消除双方的误会，这样才能结交更多的朋友，另一方面又可以多得些做人的道理。。

上司必须发挥领导才能，使工作场所内呈现一片和谐的气氛。当然，这也须在良好的人际关系前提下，员工才能完全服从上司的指示。