三、中庸与现代管理

在管理矛盾中，有的矛盾，其对立双方中的一方为“是”，另一方为“非” 如：善恶、真伪、美丑，等等。这类矛盾，不属于中庸的对象。这也是中庸思想在管理实践中的局限性。对这种局限性，必须有充分的认识。否则，盲目运用中庸于处理所有管理矛盾的实践中，就极有可能出现不应有的折衷、调和倾向。

然而，在管理矛盾中，对立双方均为“非”，或“不完全是”的情况，也十分多见。这类矛盾的处理，宜用“三分” 法”来求“中”。由此，它们就自然成为中庸的对象。下面，结合现代管理的实践，来谈谈中庸思想的运用。

1981 年 2 月，美国斯但福大学巴斯卡和哈佛大学雅索士两位教授合著的

《日本企业管理艺术》出版。该书提出了日美企业管理的不同模式。美国企业管理是“3s 管理模式”，即重视策略、结构、制度。作者把它叫作“硬管理”。日本企业管理是“7s 管理模式”，也就是在“3S”的基础上增加了“4S”。这“4S”是：人员，技巧，作风，共同的价值观念。作者把这 4 个 s 叫作“软管理”，认为这就是企业文化，并认为“软管理”是日本“7S 管理模式”中起关键作用的因素。应该说，这些观点对正确认识、比较日美两国企业管理，对推动企业文化思潮的发展，是有积极作用的。但是，该书出版并在海内外广泛发行之后，在企业管理界引发了一个倾向，那就是“硬管理”和“软管理”的对立，并认为“软管理”优于“硬管理”，管理的发展趋势必将是体现阴柔的女性管理（软管理）战胜并取代体现阳刚的男性管理（硬管理）。应该说，这种倾向是走向极端了。软、硬管理，如果片面强调任何一种，都不会取得理想的效果，都是两个极端。管理中理想的模式，应该是软、硬两种管理的有机结合。从这个意义上讲，片面强调硬管理或软管理，是“过” 和“不及”，而软、硬管理的有机结合则是“中”日本企业管理“7S 管理模式”正是在软、硬两种管理模式的极端中，坚持中庸的范例。

在管理工作中，充分调动人的积极性，历来是一个十分重要而又十分困难的课题。在这个问题上，有两个对立的倾向：一是强调物质刺激，利益激励；二是强调思想教育，道德教化，精神激励。这两种倾向各自都有明显的缺陷和局限性。但是，在管理实践中，我们常常在两者之中取一而用之，或者在两者之间摆动。比如：“文革”结束以前的几十年中，企业管理的鲜明特征是精神万能，“政治挂帅”、“阶级斗争”、“思想教育”成为调动人的积极性的唯一手段；“文革”结束后的改革开放时期，把“精神激励”丢了，只搞“物质刺激”，引导人们“一切向钱看”。用中庸思想来分析，“物质刺激”也好，“精神万能”也好，都是“过”和“不及”，是极端而不是 “中”。这对矛盾的“中”，应该是“精神激励和物质激励的有机结合”。在中国企业管理的改革问题上，出现了两种倾向：一是守旧、封闭、排

外，管理仍按过去的常规；二是全盘西化，把西方、尤其是美国的管理，从管理思想到制度、手段，全套照搬。在实践中，这两种倾向都失败了。守旧、封闭的后果不说自明。全盘西化，不顾中国文化传统的环境与西方文化有明显的差异，而将西方管理全盘照搬，尤其是那些涉及人的管理照搬过来，与中国企业所处的文化环境相冲突。结果，有的流干形式；有的被中国文化环

境改造；有的在实施中阻力重重，矛盾激化，走向了人们预期的反面。其实，上述两种行为都是极端行为，是“不足”和“过”。在中国企业管理改革这一重大问题上，“中”，是建设中国式的企业管理，是将两者有机结合。由此，使人联想到，日本的企业管理，即“和魂洋才”，在企业管理的改革上是体现中庸思想的范例。当日本式管理大获成功以后，美国学者威廉·大内认为：美国不能照搬日本管理。因此，他根据美国的文化环境，提出了学习日本管理经验的全新理论——Z 理论。这是美国学者在运用中庸思想解决美国管理问题的一个突出例子。这两个例子提示我们，在管理改革上决不可走极端，决不可简单抄袭。“走自己的路”，这才是正确的选择。

在前面两章中，我们讲到了民本与人本、群体本位与个体本位的矛盾，提到了人和与竞争的矛盾。这两对矛盾的对立双方，都有肯定的方面，又有不足的方面。因此，它们都不是“是”，而是部分“是”与部分“非”的混合体。这种状况，很像“文胜质”、“质胜文”、“狂”、“狷”。对这种处于两个极端的矛盾，处理的原则应该是求“中”。这个“中”，就是民本思想与西方人本主义的结合，群体本位和个体本位的结合，互相取长补短。

在前一章，我们提到了人和，又指出孔子的“和”不可“与“同”等同。那未，怎样才能使不同个性、特点、兴趣、素质、利益的人协调和谐呢？这就要靠中庸。中庸不是和稀泥、苟同，而是使不同的人在共同的价值观念下，为实现组织目标而协调动作。这就是“求大同，存小异”。共同的价值观、共同实现组织目标，就是“中”，就是“同心”、“大同”在这个大前提下，各个个体之间又有区别，这就是“小异”。由此可知，中庸是实现人和的前提，而中庸在实现人和时的功能主要体现在精神、意识、目标的一致上。这又一次体现了中庸的原则性。自 80 年代开始在海内外管理界“走红”的企业文化思潮，其核心就是建立企业职工共同接受的价值观。这也说明，在当代新的管理中，也体现着中庸思想。

“中”，可以理解为“度”。在管理实践中，也要讲求“适度”。超过“度”，就是“过”。达不到“度”就是“不及”。这两个极端，都是“非”。比如：企业在用人数量上要“适中”。用人数量超过“适中”的度，就“人浮干事”，为“过”。多一人，就多一份扯皮事，多一分事故苗头，多一分消极隐息。相反，如果用人数量达不到“适中”的度，就是“人少”，为“不及”。人少，影响生产任务的完成。由此可见，“人多”、“人少”都不是正常状态，只有用人适度才是最佳状态。这就是中庸，中国人常说：“一个萝卜一个坑”。其实，在用人问题上，这句话并不正确，问题的关键是要先经过科学测定，需要挖多少“坑”，随后，再往“坑”里放“萝卜”，而不能根据“萝卜”的数量来定“坑”的数量。因此，这句话应该改成“一个坑一个萝卜”。这才是用人问题上的中庸。

又如：在企业生产上，有些人喜欢：“超产”。为此，他们乐意搞计件工资，以刺激“超产”的积极性。但是，这样做的结果是否像他们想象的那么好呢？在一个上下工序间紧密衔接的生产企业中，某个工序“‘超产”或达不到规定的数量（过或不及），都会影响其它工序，打乱生产秩序。一个部门、一个工序的“超产”，往往带来的不是效益，而是浪费和破坏。

此外，在企业管理中，用人要有度，用财要有度，待人要有度，批评要有度，分配要有度，赏罚要有度，等等。这些“度”，就是“中”，就是按中庸思想办事。比如：奖励，是企业常用的激励手段。在奖励上的一种不良

倾向，就是奖励过多、过滥。结果，奖励走向其反面，根本起不到应有的激励作用。《管子·侈靡》中说：“致赏则匾”、“一为赏，再为常，三为固”。其意思是说：偶尔奖励，可起激励作用；再次奖励，似同常规，激励作用大为削弱；多次重复，则奖励成为理所当然的事，就不会起任何激励作用。可见，适度奖励是“中”。奖励过多，过滥，是“过”，是极端而不是管理的正道。

中庸思想运用到管理决策领域，是“正”的意思。但是，在决策目标的选择标准上，又有个求“中”的问题。决策目标的标准，有两个极端，一是最劣目标，一是最优目标。这两类目标，实质是“不及”与“过”。长期以来，人们把“最优口标”（“过”）作为决策目标的标准。然而，赫伯特·西蒙以充分的理由否定了这个标准，认为它是不现实的。因此，他提出了一个在实践中可行的决策目标，这就是“合理的目标”。这个目标标准，就是“中”，是“度”。在确定决策目标以后，决策就进入了用“中”的阶段。可行方案设计的依据，就是要实现目标。这是用“中”的第一步。接着，决策进入可行方案的评价和选择阶段。方案评价的中心内容，是方案的可能性以及可能实现的程度。这是用“中”的第二步。经过比较、选择后的决策方案是实现目标可能性最大、效益最优的方案。这个择优过程，又是用“中”的过程。由此可以看出，中庸思想贯穿科学决策的全过程。

在经济运筹学中，也体现着中庸思想。比如：在运用最为普遍的线性规划模型中，“最优解”就是这个规划模型的“中”。只有“最优解”，才能使目标函数最优（极大值，或极小值）。如果偏离“最优解”，将：“最优解”中的某一个，或某儿个变量的值人为加大（也就是“过”），那未，该规划资源中的某些稀缺资源就不敷使用，模型求解就通不过，说明这个“解” 不可行。相反，如果将“最优解”中的某一个，或某几个变量的值人为地缩小（也就是“不及”），那未，规划的资源就会大量闲置，目标函数也达不到最优的水平。“过犹不及”，在现代管理科学中也得到了证实和运用！

在计划管理中，同样存在着中庸的问题。这就是计划指标要“适中”。否则，如果计划指标脱离了“适中”这个度，就会“过犹不及”。计划指标超越了“适中”的标准，订得过高（“过”），其结果，与企业自身的能力、条件相冲突，指标无法实现，可望而不可及。相反，计划指标过低，达不到“适中”的标准，其结果是实现指标毫不费力，垂手可得，指标没有挑战性，没有激励作用，不利于企业的发展。

在企业组织问题上，也有中庸的问题。比如：管理幅度，一直是企业组织管理中着力研究的课题。管理幅度适宜，就是“中”。超过了这个界限，管理幅度过宽（“过”），就会失控。相反，达不到这个界限，管理幅度过窄（“不及”），就会使管理层次过多。又一个“过犹不及”！企业规模也是如此。在这个问题上，追求的是。‘适度规模”，这就是“中”。如果规模过大，成本回升，内聚力下降，最终会导致企业失去竞争力。相反，如果达不到适度规模，成本必然偏高，在竞争中必然处于劣势。又是一个“过犹不及”。

企业在经营中也有中庸问题。比如：企业在处理与外部环境这一对矛盾时，最基本的指导思想，是用自身的条件去适应外部环境。但是，外部环境是不断变化的。企业应变的时机选择，往往是应变成败的关键。滞后应变，就很容易在竞争中处于被动地位。因为，竞争对手先于你适应市场。相反，

如果企业不顾一切地超前应变，那未，当你应变措施成为现实时，外部环境还未变化，甚至在一段时间内还不会变化，这样，你的应变结果不是适应外部环境，而变成了不适应外部环境。这样，企业又使自己处于被动的境地。这就提出了企业适时超前应变的问题。超前应变“适时”就是抓住外部环境变化的“先兆”。当这种“先兆”出现时，意味着外部环境“将变”，这时候，你着手变，就比较合适。待你应变出来，正赶上外部环境的变化。从而，取得主动地位。“先兆”，就是企业应变时机的“中”，也就是“度”。盲目超前应变和滞后应变，则是应变时机选择上的“过”和“不及”。