第九章 信

一、相互信赖的组织才是有活力的组织

信，指的是诚实无欺，信任、信从。在企业管理中，我们比较注重对外部环境。尤其是对顾客的信誉，但是，在整个管理实践中，我们似乎忽视了一个重要的领域：管理者自身的信誉，组织内部的互相信赖。而这一点，往往是一个组织是否具有活力的重要原因。

日本著名企业家土光敏夫在他所著《经营管理之道》中说： “真正有活力的组织，是内部相互依赖的组织”。 “为了真正做到相互信赖，首先要努力使自己成为‘可以信赖的’，不

要一味要求对方信赖自己。”

“在组织之间，建立相互信任的关系，是不容易的。人们常将这个命题改变为‘如何取得对方信任’。但我想，需要考虑的应该是： ‘如何使自己成为别人可以信赖的人’。与其求之于人，不如求之于自己。每个人都这样要求自己，就会形成一种相互信赖的关系。

“那么，为了使自己成为一个人们可以信赖的人，需要注意哪些行动准则呢？

一、要设身处地为对方着想； 二、要言而有信；

三、要言行一致；

四、在工作过程中，要与对方保持及时联系； 五、在对方发生失误时，要积极地给予补救。”

“维护公司的信誉，比照顾公司人员的面子更重要”。

在《史记·商君列传》中，记载了一个关于“商鞅立木树信”的故事： 孝公⋯⋯以卫鞅为左庶长，卒定变法之令。⋯⋯令既具，未布，恐民之不信， 已乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徒置北门者予十金。民怪之，莫敢徒。复日：‘能徒者予五十金’。有一人徒之，辄予五十金，以明不欺。卒下令。”战国中期，秦孝公 6 年（公元前 350 年），商鞅在秦国任左庶长， 掌握军政大极，终于决定了变法的命令。命令已经准备好了，但还没有公布。原因是怕老百姓不相信变法令。于是，商鞅就在秦国都城的南门树立了一根高三丈的大木杆，招募有能把这根木杆搬到北门去的人，并宣布能完成这一工作就给他 10 斤黄金。百姓们对此都感到奇怪，没有人敢动手去搬迁它。后

来，商鞅又宣布：能搬迁这根木杆的人，给他 50 斤黄金。这时，有一个人把

它搬迁到了北门。这个人果然得了 50 斤黄金，以表明商鞅讲究信用。做了这项工作、取得了民众对自己变法的信任以后，商鞅才下达了变法的命令。结果，获得了很大成功。

在这里，商鞅把民众的信任，当作变革的前提。要变革，就先要有民众对变革的信任。其实，哪种工作不要民众的信任呢？这个故事，应该说是有普遍意义的。

在《三国演义》第 101 回中，描述了一个诸葛亮的以信为本的故事。一次诸葛亮在重议出师祁山时，长史杨仪向孔明提出了一个分兵轮战的

建议。诸葛亮接受了这个意见，说：“此言正合我意，吾伐中原，非一朝一夕之事，正当为此长久之计”于是下令，分兵两班，限 100 天为期，循环相

转，违限者按军法处治。

接着，诸葛亮又率军出祁山伐魏。先攻卤城，又在陇上装神巧割小麦， 挫败了司马懿的偷袭行动。从此蜀、魏两军就在卤城一带处于相持状态。两军相持了不少日子。一天，杨仪向诸葛亮报告说：“向丞相令大兵一百日一换，今已限足，汉中兵已出川口前路公文已到，只待会兵交换：现存八万军， 内四万该与换班。”诸葛亮马上回答：“既有令，便教速行”。众军得知这一消息后，各各收拾起程。可就在这个时刻，突然传来紧急军情：魏将孙礼引雍、凉人马二十万来助战，去袭剑阁，司马懿亲自引兵来攻打卤城！一听这个消息，蜀军无不惊骇。

现在，对诸葛亮来说，难题重重：敌人大兵压军，来势汹汹；自己呢？ 老兵已决定回去，新军尚未到达，兵力十分空虚。面临如此危机，连提出分兵轮战建议的杨仪也沉不住气。他向诸葛亮紧急建议：“魏兵来得甚急，丞相可将换班军且留下退敌，待新兵来到，然后换之”。按理说，这个建议是合情合理的，是以大局为重的。但诸葛亮对此断然拒绝。他说：“不可。吾用兵将，以信为本：既有令在先，岂可失信？且蜀兵应去者，皆准备归计， 其父母妻子倚扉而望；吾今便有大难，决不留他”。于是，传令应回之兵， 当日便行。当众军听说此事，都大声疾呼：”丞相如此施思于众，我等愿且不回，各舍一命，大杀魏兵，以报丞相”。孔明不依，仍叫他们回去。众军均要出战“不愿回家。这时，才同意他们暂留下应战。作战中，蜀军奋力并杀，人人奋勇，将锐兵骁，杀得魏军尸横遍野，血流成河。

在这里，诸葛亮严守信义，从而激起了士兵求战之情。信守，成了巨大的激励力量。

从上面企业家的论述和我国古代管理的实践例子中，不难看出，“信” 对管理来说，十分重要。由此，就引出了这一章的主题：孔子对：‘信”的论述，以及在现代管理中的价值。