四、关于“克己复礼为仁”
在 10 年浩劫的:“文革”时代,孔子的“克己复礼”被严重歪曲,继而横加批判,被扣上了众多莫须有的罪名,从而,在中国人的心中留下很多不应有的坏印象。今天,在我们探索孔子仁爱的管理思想时,无法回避“克己复礼为仁”这一命题。
“克己复礼”出自《论语·颜渊》。孔子弟子颜渊问孔子:什么是“仁”? 孔子回答:“克己复礼为仁。一日克己复礼,天下归仁焉”。颜渊又问实施仁的具体条件,孔子回答:“非礼勿视,非礼勿听,非礼勿言,非礼勿动”。这段对话中,关键在于对“复”的理解上。这里的复,不是恢复,而是符合的意思。此外,日,不是一天,而是“旦”的意思。这样,孔子的原意是, 克制自己,让自己的言行符合礼,便是仁了。一旦让自己的言行符合礼,天下的人就会把仁的称号归于你了。非礼“勿视、勿听、勿言、勿动”,是要使自己的日常行为都符合礼,没有丝毫苟且、含糊。孔子毫无恢复周礼,从而循占复旧的意思,而是明确提出了礼和仁的关系。而这一关系的处理,对管理工作有很大关系。
仁者爱人,强调的是对他人情感上的亲爱和实际利益上的惠顾,是利他的。然而,人对自己有自发的自爱自私自利之心。对这种自发的自利之心, 如果不加克制,任其发展,那未,必然和利他。爱人相冲突,最终将“爱人” 看作自爱自利的障碍,而决不会牺牲自己的利益、花费自己的精力去爱他人。孔子在这里说的礼,主要是指人的行为准则,其核心是恭敬谦让,一个人对自爱自利之心能加以克制,也就是约一己的待人傲慢之心、苛刻之心、伤害之心,把外在的行为准则反身于自己而实践之,对人恭敬谦让。那样,爱人利人之心就会增多。能毫无勉强地自觉做到这一点,仁爱也就自然流行了, 也就达到仁了。应该说,这是以礼的准则来行仁。这一点,似乎是有道理的。
孔子在讲“克己复礼”,以礼来行仁的同时,又强调了礼、仁关系的另一个方面,这就是以仁来统卒礼,而不是以礼来限制仁。他说:“人而不仁,
如礼何?”(《八佾》)一个人不讲仁爱,怎么会讲礼呢?从这句话中,我们可以发现仁与礼的关系,是内容和形式的关系。仁是内容,是内在的精神原则。礼,是形式,是外在的行为规范。内容决定形式,仁决定礼,而礼不能脱离仁。礼的思想内容应该是仁。这样,孔子的礼就有了人道主义的色彩。也正因为这样,那些不合人道、不仁的事,如:杀人殉葬、横征暴敛等,都被孔子认为是不合礼的东西而予否定、抨击、摒弃。孔子的弟子冉求在鲁国大夫季孙氏那里当家宰。季孙氏的家产比周朝王公还富有,而冉求还在替他四处搜刮民财。对此,孔子极为愤怒。他说:“非吾徒也,小子鸣鼓而攻之可也!”(《先进》)就是说:冉求不再是我的学生了。让他的学生们大张旗鼓地去攻击他。
以仁率礼,内仁外礼,孔子的这一观点,对现实管理很有启示。礼、是人们行为的规范,在组织管理中,它相当于今天的规章制度,组织道德和礼仪。这些东西,在当今的管理实践中,极少是按“仁”的思想去制订、培植的,它们也很少反映“仁”的思想。恰恰相反,在现实的管理中,绝大多数的规章制度、礼仪,往往是和“仁”这个原则背道而驰的。如果真心想在管理中实践“仁”的思想,就应该扭转这种局面,把规章制度、组织道德、礼仪转到“仁”的轨道上来,如果这些东西是以“仁”的原则去制订、培植的, 那未,它们对于组织成员来说,也就不再成为一种外在的强制,而会被多数成员所自觉接受,自觉执行。这样的规章制度,也才真正有了强大的生命力。
以“仁”的原则来制订规章制度和礼仪,在管理中虽不普及,不是主流, 但也有出现,在有的地方,有的企业中还占据重要的地位,且有颇佳的效果。比如:日本部分企业中所实行的终身雇佣制,体现的就是“亲亲”的原则。又如:日本部分企业在终身雇佣制基础上发展起来的职工终身培训制度,体现的也是“爱人”的思想。在礼仪方面,一些企业对职工生日的祝贺,企业领导亲自参加职工的红白喜事,管理人员的家访,企业庆典时将职工及其家属置于显要位置,等等,都体现着“仁”的色彩。我想,我们的任务应该是把这些方面的工作做得更深入、更彻底、更普及一些。
孔子的“克己复礼”不是无条件的,而是有条件的。这个条件就是:礼要反映仁,礼要受制于仁。这样的礼,必须“克己”去“复”,而“复”了这样的礼,当然就是实践了仁!否则,离开了这个条件,那些违背仁的礼, 是千万不可去“复”的。对那样的“礼”,如果也“克己复礼”,那就不是“为仁”,而是“不仁”了。因此,当一个组织按照“仁”的要求,制订和培植了规章制度、组织道德、礼仪之后,作为管理者要率先“克己”去模范执行它。那样,才是在管理中真正实践了仁。
仁和礼的关系,除上面所讲的以外,还有相互辅佐的功能。礼,作为人们的行为准则,体现了社会对人的外在约束。仁,是修己、爱人的内在囱觉。一个组织,如果只有仁而没有礼,就有可能导致无差等的仁爱,人人都按自己的标准、欲望行事,致使上下等级界限模糊,管理秩序混乱。相反,在一个组织中,如果只有礼而没有仁,只靠强制,就会加深等级鸿沟,导致激化矛盾少造成危机。仁与礼的结合,仁与礼的有机统一,就能使一个组织实现有等级而又不对立,有仁爱而又不无区别,也就是在等级和仁爱之间求得和谐的统一。
由仁、礼关系,不能不使人联想到管理中的情、理、法三者的关系。 情、理、法是管理的三大手段。在这一章中,我们大讲其“仁”,指的
是“情”。那未,理和法是否是无足轻重了呢?不是这个意思。情、理、法, 这三大手段是一个整体,缺一不可。
但是,在实际操作中,情、理、法这二者的地位、先后、主次,是不同的。一般来说,西方管理在三者处理上是“法、理、情”,法处于首要、主导地位,情处于未位、从属地位:而东方管理则倾向于“情、理、法”,情处于首要、主导地位。这两种倾向各有利弊,到底应如何处理呢?
情,在这里有双重含义,一是指事物的具体情况,二是指人的感情。理, 指的是事物的普通规律。法,是强制化了的“理”,普遍化了的“情”,是情、理的综合反映。应该说,凡是合理的“法”,多数是合“情”、合“理” 的。
在管理实践中,情、理、法三者又往往处于矛盾之中。这就是各种常见的“合情不合理”,“合理不合法”,“合法不合情”,等等。由于这三者之间的矛盾,加上当事人各执一端,就往往使管理工作陷入公说公有理,婆说婆有理的困境。
情、理、法三者矛盾的原因,是由它们各自的特性所造成的。情,注重的是实际情况,强调的是矛盾特殊性。理,重视的是矛盾的普遍性,共性。它虽在个性上形成,存在于个性之中,又不能囊括各种个性的全部。因此, 情、理之间是既统一又矛盾。这种统一和矛盾,实质是矛盾的普遍性和特殊性、共性和个性的对立统一。法,注重的是绝对性。然而,事物总是处在变动之中的。情、理、法,也必然处于变动之中。但在变化的节奏上,情的变动最快,最为活跃;理就要慢一些;法则相对稳定,在一定时期内稳定不变。这样,就必然形成法与情、理的矛盾,尤其是法与情的矛盾。这类矛盾的实质是矛盾的绝对性和相对性,是事物稳定与变化的矛盾。在现实生活中,没有不变之情,没有绝对之理,也没有尽善之法。法,来源于情、理,又制约着情、理;法,由于它变化的滞后性,因此总落后于情、理,但它又高于情理。这就是我们日常说的:“理不离情”、“法不违理”、“情不越法”。这样,三者的矛盾就是极为自然、正常的了。
一般来说,在管理实践中,当情、理相悖时,要注意情理相融,虚实并举,疏导在先。当法理相逆时,应刚柔相济。执法和教化并重,讲究方式。当法情矛盾时,要情威并重,宽严相辅。在多数情况下。能用“情”解决的问题,尽量不用“法”,以免人为制造、激化矛盾。在有必要用“理”时, 也要情理并举,“以情动人”、“通情达理”,以“情”作为“理”的基础。对于情、理不能解决或解决不好的管理问题,应该用“法”。但在用“法” 时,也要与“情”、“理”结合,才能收到预期的效果。
在管理活动中,不同的管理层次,在情、理、法三者中的侧重也是不同的。高层管理者,面对的主要是非常规决策问题。这时,决策对象的发展规律不清晰,更无现成的规章制度、模式而循。此时,重点在“情”,从决策对象的具体情况中去认识“理”。对此类管理者,往往重情,重理而轻法。为此,要注意切不可走向极端——以言代法,要使自己的行为在“法”所允许的范围内进行。中层管理者是执行、控制层。他们往往侧重于“法”,强调以法管理,注意行为的规范化。对他们来说,极易忘“情”,出现执法不尽情的倾向。为此,在中层管理者中,宜提倡“合情合理地、创造性地执法”。基层管理者,处于作业层,因此,往往注重于“情”。他们善于结合“实情”, 注意引导好“心情”,并在此基础上,因势利导,合理执法。对他们来说,
在重情时,往往失“理”,讲情而不得理。因此,对基层管理者,宜提倡“情理结合”。