四、为仁由己

认识到在管理中要体现仁爱的重要性、懂得了“行仁”的指导思想，对管理者来说故然可贵，但更可贵的是行动，是在管理工作中具体地去体现这种思想。

“爱人”不是“爱我”，在人我关系中，矛盾的主要方面是“我”而不是“人”。“爱人”的主动方面是：‘我”，而“人”则置于被动地位。因此，爱人。行仁，不能依靠他人，而只能依靠自己，要自己动手去实施仁。除此，别无选择。

对于这一点，孔子讲的是非常清楚的。他说：“为仁由己，而由人乎哉”

（《颜渊》）。实现仁，完全在于自己，难道还会在于别人吗？他又说：“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣”（《述而》）。“仁”难道离我们很远吗？它难道是一个难以企及的目标吗？不！只要下定决心去求仁，想仁，实施仁，仁就来了。孔子的“克己复礼为仁”，也同样体现着“为仁由己”的思想。管理者为仁可贵，而长期坚持更可贵。一个人做一点“仁”的事并不困

难，在一殷时间内做。一些“仁”的事也并不困难，难的是一辈子按“仁” 的宗旨去指导自己的管理实践。

孔子说：“君子去仁，恶乎成名？君子无终食之间违仁，造次必于是，颠沛必于是” （《里仁》）。一个管理者如果抛弃仁，那怎么能成就名声呢？管理者不应有一顿饭的时间离开仁，即使是在最忙乱的时候也是这样，在颠沛流离的时候也是这样。孔子这段活很有现实意义。它既强调了行仁要自觉地坚持始终，又指出了最容易“去仁”的两个场合，这就是“造次”和“颠沛”。当一个管理者处于工作繁忙的时候，当他面临着一系列重大而又棘手的问题需要解决的时候，当这些要解决的问题直接影响组织效益的时候，当他在处理这些问题而深感时间紧迫、时间不足的时候，“爱人”这个“软”任务、这个不会：“立竿见影”、不会立即影响组织效益的工作，就会被置于一边，受到冷落，甚至会被遗忘。因此、越是“造次”，管理者思想越不能忙乱，从主观上必须冷静地认识到“爱人”的长期性、重要性、决不要被工作的“造次”所干扰。“颠沛”，在管理中是指遇到了重大的难题，甚至是面临组织生死存亡的威胁时，或者是管理者自身遇到重大麻烦的时候。在这种时期，管理者的注意必然转向这些难题，甚至全身心投入。这样，极有可能把“爱人”搁置一边。因此，越是在“造次”的时候，越是在“颠沛”的时候，管理者越是要有意识地坚持“为仁”。

孔子又说“志士仁人，无求生以害仁，有杀身以成仁”（《卫灵公》）。这是说，有节操、公而忘私的人，没有贪生怕死而去损害仁的，只有牺牲生

命来成全仁的。对管理者来说，应该是“志士仁人”。他们在管理实践中坚持“为仁”，一般来说，不会存在“杀身成仁”的问题。但是，孔子这句活告诉我们，“为仁”是会有阻力，有困难的。作为管理者，要有勇气，要有牺牲自己“己利”的精神，全力以赴去排除困难，完成“为仁”的使命。在“为仁”这个问题上，应该是义无反顾的。

孔子的弟子曾子在讲到“为仁”时说：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎。死而后己。不亦远乎”（《泰伯》）。士，通仕，作宫讲，这里可比喻为管理者。这是说：管理者不可以不心襟宽广、意志坚强，因为他们任务重大而道路遥远。他们把实行仁作为自己的使命，这不是意义重大吗？他们为实行仁，奋斗到死才停止，这不是很遥远吗？的确，在管理实践中体现仁，是“任重而道远”的事。每一个管理者既要认识其“任重”，更要有终身为仁的思想准备和决心。

在实践中，有的管理者，抱着将信将疑的态度来对待管理中的“为仁”。为此，他们试着做了一些“为仁”的工作。但结果，不理想，甚至很不理想。于是，他们得出结论：在管理中“为仁”“不中用”。面对这些管理者的认识和实践。我想，盂子有一段话或许是有所裨益的。

孟子说：“仁之胜不仁也，犹水胜火。令之为仁者，犹以一杯水救一车薪之火也：不熄，则谓之水不胜火，此又与不仁之甚者也，亦终必亡而已矣”

（《孟子·告子上》）。这是说：在管理中为仁必然要胜过不仁，这好比水可以扑灭火一样。但如今有些行仁的管理者，他们的为仁就好像用一杯水来救由一车木柴所燃起的大火；火没有扑灭，他们就说水不能灭火。这些人和不仁的管理者差不多了，结果，他们会把自己仅有的一点仁也丢掉的。孟子的这段话。对管理中“为仁”有很大的现实意义。“仁胜不仁”是必然无疑的。但是、在“为仁”上，没有一定的量的积累，不是体现到管理中所应体现的各个领域，那末，这种“仁胜不仁”的必然性就不能充分体现，甚至不能体现出来。其原因十分简单，管理者并未真正的“为仁”。

为仁，决非一事，而应该涉及管理相关的各个领域。为仁，决不是局部的事，而是管理的整体行为。为仁，决不是一时的权宜之计，而是长期的、“道远”的行为。否则，管理中的为仁就不是全心全意、真心实意的，而很可能是半心半意，虚情假意的。虚假的“为仁”，是决不会收到“为仁”应有的效果的。

为仁，在管理上是一种投入。这种投入，应该是有产出的，而且产出会大大超过投入的。但是，“为仁”的投入，其特点是全面而长期；“为仁” 的产出，又往往滞后。如果用短期行为来对待，要求在“为仁”上一经投入就有产出，要求刚有一星半点仁的投入就有大的产出，这是不现实的，不符合事物发展规律的。因此，在管理中“为仁”，切不可用法制路线的短期行为，以投入的短期效果来衡量其可行性。否则，就会作出失真、错误的判断，最终又把管理拖回不仁的老路上去。

管理中的“为仁”，平时要做，在关键时刻，更必须高度重视。否则，平时、长时间的“仁”的投入，会由于在这关键时刻管理的失误、不仁而全部被否定，在人们心目中留下的将不是爱而是恨。反之，在这种关键时刻，如果管理者充分体现了爱。那末，下属会深刻铭记这份情意，甚至会永志不忘，还会产生“轰动效应”。在这种时刻“仁”的投入，是投入产出率最高的时刻，切不可错过，更不可忽视。石家庄第二即染厂的孙灵菊在最需要别

人帮助她克服自己无法克服的困难的关键时刻，企业伸出了仁爱之手。这种爱的投入，孙灵菊感受极深，震动极大，终身难忘。这时，表面上看，是企业关怀了一个职工；实际上，通过一个孙灵菊，教育一大片，不少人会从中受到教益，受到感化，产生“轰动效应”。类似这样的关键时刻，每个人在一生中都有可能会出现。它们的表现形式不同，有的是物质上的困难，有的是时间上的困难，有的是恋爱婚姻家庭上的难题（象李丹的找对象问题），有的是工作中遇到重大挫折、失误，有的是精神、心理上受到重大折磨或打击，等等，但都有一个共性，那就是靠自己的力量往往难以解决。对这些问题，管理者一定要抓紧时机，充分体现仁爱的魅力，切不可无动于衷，轻易地丢失良机。此外，在企业不景气时，“裁员”似乎是一个惯例。但是，“裁员”恰恰与管理中的仁爱相悖。如果在这种情况下，企业不是简单的裁员，而是通过其它办法，比如压缩开支，降低成本、普遍地、；临时性地降低工资，等等，来共渡难关，尽力地把职工维持下来。在这个时刻，职工的待遇可能会明显地降低，但他们会领你这份情，企业的凝聚力也会明显增强的。日本企业和个别西方企业在这方面已有实践的先例，可以为我们提供有力的证明。

在管理中“为仁”，决不是搞小恩小惠，更不是以此去收买人心。在管理中“为仁”，要解决一些人的具体问题。但是，对管理者来说，尤其对高层管理者来说，他不可能对每一个下属逐一去爱，逐一去体现：“为仁”，逐一去解决他们的一个个具体问题，对管理者来说，尤其是高层管理者来说，管理中的爱人，重点要放在“爱众人”上面。这一点，对高层管理者尤为重要。他们的下属众多，而时间是有限的，要一个个地分别去体现爱。在时间、精力上也是办不到的。因此，他们除对若干下属的关键问题要具体地去体现仁爱外，最主要的是要从管理上去解决。体现对全体下属共同的爱。从根本上解决问题。我想，管理者应在实践中努力去探索。