二、日本式管理给我们的启示

日本式管理的成就,世人瞩目。但是,在管理科学化,现代化方面,日本不是一个老资格的长者,而是一个后起之秀。

二次大战后,日本经济振兴的初期,与我们一样面临着一个企业管理现代化的紧迫课题。面对这一课题,他们不是盲目地、自发地蛮干,而是进行了较长时间的充分酝酿、辩论。其结果,否定了固守日本传统管理的保守倾向,也否定了全盘西化的激进倾向,认为必须建设符合日本国情、具有日本民族特点的现代化管理体系,也就是日本式的企业管理。

日本式企业管理,从它的源头来看,主要是下面两个方面:

·继承日本传统文化中的精髓,并使它与现代企业管理完美地结合起来;

·有选择地、积极地引进、消化、吸收、改造西方先进的企业管理思想、制度、方法、技术,使它符合日本的文化环境。

这两方面,融为一体,不是生硬地将传统文化和西方管理拼凑,而是使两者相互渗透、胶合。其要害,在于传统文化与现代管理的结合上。

在日本企业管理中,相当多的硬管理,是直接从西方引进的。比如:财务管理,生产管理,营销管理,物资管理,等等。这些硬管理。日本与西方相比,没有太大的差别。当然,在硬管理中,也有一些根据日本的文化特征, 经过改造,有了重大变化的。比如:质量管理,源自美国。在美国,质量管理注重的是用数理统计分析的方法控制产品的质量。当质量管理传到日本后,发生了明显的变化。首先,它从以数理传统分析方法为中,变为以树立质量观念、质量意识为主;其次,它从少数人对质量的分析、控制,变为全体职工参与。这样,质量管理就演化成了全员、全面质量管理。为什么会产生这一变化?有两个原因是很关键的:一是西方质量思维传统悠久,对质量以数学方法进行分析控制是很自然的事。但是,东方民族在定量上不如定性思维发达。接受、普及这种数学方法的难度就较大。二是,美国企业中职工与企业之间是雇佣关系。因此,必然要由管理者来负责对质量的分析、控制。而日本企业职工有“忠”于企业的传统,他们和企业结成命运共同体。因此, 全员自愿参与质量管理就有可能。从质量管理在日美两国的差异中,我们已经看到了一点“日本式”的影子了:在西方引进的硬管理中,渗透了日本的文化传统,渗进了人的因素,软管理与硬管理胶合到一起了。

日本式管理的特点,最主要的是表现在对人的管理上。在对人的管理上, 日本对西方管理的引进十分谨慎。比如:日本企业很少对西方的“泰勤制”

(也就是胡萝卜+大棒)表现出兴趣。因为,它们不吻合日本传统的文化心理。相反,他们对行为科学中的某些部分,如需求理论,则表现出比较大的兴趣,

并将它吸收改造后用于日本企业管理之中。

在对人的管理上,由于日本文化传统与西方截然不同,因此,主要是用继承文化传统中的合理部分加以必要的改造,使它成为企业管人的主要思想,并由此创造出独特的管理方式。

日本自公元 5 世纪以来,长期受到中国儒家学说、伦理的影响。公元421~

502 年,日本曾先后派出 12 次使者到中国。594 年,圣德太子摄政,积极移植、输入中国文化。630~894 年,前后共任命过 19 次遣唐使团,到中国全面系统地学习、吸收唐文化。日本的奈良文化,就是在直接吸收唐文化精萃的基础上繁荣起来的。在中世纪,儒学一度成为日本政治道德的主导思想。明洽维新初期,儒学受到严重冲击,“全盘西化”思潮泛滥。但几经较量, 儒学又以新的形态复苏。当时的代表人物,是涩泽荣一。他是“明治伟人”, 在维新政府中大藏省任职。退出政界后,创办了 500 多个企业,被日本称为“工业之父”。涩泽荣一的主张是:“论语加算盘”。认为:论语加算盘, 是“致富经国之大本。”

但是,儒学传到日本后,经改造,与中国儒学有所不同。比如:中国儒学,讲忠、孝为二,以孝为核心,而日本儒学讲忠孝合一,忠即孝,孝就是忠,以忠为核心。过去,维系日本社会等级身份制度的重要原理之一,是“恩”。“恩”,实质是一种“债”,是受恩者被动承担的义务,比如:每个人都蒙受天皇之恩,这就是“皇恩”;子女在家中承受父母之恩,即“亲恩”;学生蒙受先生之恩,这是“师恩”;仆人,武士蒙受主君之恩,即“主恩”; 等等。受恩者偿还恩主的恩情,回报恩主的义务,这就是“忠”。所以,忠是对恩所作的一种无限的义务。在这样的文化基础上,企业就比较容易把“恩”、“忠”的意识接过来,并将它赋予新的含义:企业管理者爱护职工, 职工蒙受企业之思后,忠诚于企业。这种在新的条件下所产生的“忠”的新的内涵,产生得比较自然,职工容易接受,并内化成他们自己的意识。

传统的日本文化,强调群体统一的特征,倡导群体合作。“和”是人们向往并努力争取达到的一种美好境界。在日本历史上,个人主义从未盛行过, 也没有认真提倡过自由主义。由此,这种文化传统就极有利于在企业中培植集团主义精神,使企业上下一致地维护和谐、亲密的气氛,团结一致,内和外争,形成一个命运的共同体。因此,在日本企业内部管理上,是重人和, 而不是重竞争,尤其在工作群体内部更是这样。日本企业又利用这种传统, 在企业内部广泛开展各种形式的职工小组活动。诸如:全面质量管理活动, 技术革新活动,无差错活动,合理化建议活动,安全生产活动,互助活动, 自主经营活动,学习活动,完成目标活动,等等。从而,使职工更团结、融洽,创造性、主动性得以发挥,职工素质进一步提高,并产生强烈的归属感和认同感。

日本传统文化注重人际关系,有强烈的家族意识和等级观念。因此,终身雇佣制,年功序列制和企业工会这“三大支柱”能赢得职工的心理要求, 取得构成、造就企业作为命运共同体这一企业管理主题的奠基的功效。如: 终身雇佣制,体现的是“亲亲”,从而就有强烈的家族色彩。由此,职工才会感到企业是“家”,从而忠于这个“家”。同时,在日本的传统中,无主人的人称为“浪人”。这种人是没有社会地位的。今天,这种传统仍有相当大的影响。当一个职工被企业解雇或主动离开企业后,就似同“浪人”,会受到社会的歧视,难以重新找到合适的工作。因此,终身雇佣制就受到职工

欢迎。又如:年功序列制,实际上就是在报酬、地位上搞论资排辈。它体现的是“尊尊”,又具有浓厚的家族意识,请想:在家族中,不是辈份越高, 越年长的受到尊重吗?他们在宝族中地位高,物质待遇也好。那未,企业要成为命运共同体,搞家族经营,也要尊重长者。论资排辈也就应运而生了。既然企业是一个“家”,那未,企业内部矛盾,包括劳资矛盾在内,都是家庭内部矛盾。家庭内部矛盾,由家庭内部解决,不由外人插手。由此,企业工会就应运而生,它不和同行业的其它工会发生直接的组织关系,独立相处和资方的劳资矛盾。

日本式企业管理的成功,提供给世人的,主要不是它的那些具有独特个性的管理制度和方法,而是这些有强烈日本特色的管理制度、方法产生并起作用的原因。后一点,才是每一个不发达国家在管理现代化中应该借鉴的真经所在。这个应该借鉴的真经,就是管理现代化要和文化环境完美统一起来。只有做到这一点,管理才会是可行的,有效的,而这种统一的必然结果,就是使管理具有强烈的民族特性。我们常悦的“日本式”、“中国式”的管理, 其本质含义就在这里。

世界上任何一种管理思想及其形式,都产生子某一特定的文化环境之中,并深深扎根于这个环境之中,无不打上鲜明的民族、文化烙印。任何超民族、超文化的管理,是找不到的。本世纪以来,在肚界管理科学舞台上相继登场的各种管理思想及其形式,除企业文化外,都产生于西方文化环境之中,它们都鲜明地反映出西方文化的个性特点。比如:劳动合同制,反映的是西方契约化社会的特点;个人计件、奖金,职工流动,反映的是西方文化中个人竞争、个体本位的特点;行为科学的中心是调动个体的积极性,以及 “自我实现人”的理论,也都反映着西方个体本位的文化特色;管理科学之所以在西方能盛行几十年,也因为它吻合西方思维方式的传统;如此等等。在不同的文化环境之间,管理思想和形式,尤其是涉及人的管理思想和

形式,是不能简单照搬、套用的。否则,不区别文化环境的差别,在管理上搞“拿来主义”是会出现一系列的后遗症的。诸如:

·职工对来自相异文化环境的管理缺乏心理承受能力。据介绍,美国公司到日本投资办企业时,一开始非常自信地用个体本位的那一套管理措施, 以为可以调动日本员工的积极性。一家美国电子公司在日本办了个新厂。对组装工序的女工实行计件工资。没料到,历时不到两个月,就遭到日本女工强烈反对,甚至威协要罢工。为什么?女工们说:“认为我们中的那一个会比其他人生产得更多的想法,一定是错误的,因为要不是全厂其它职工首先把他们的活做好,我们最后组装工序的人谁也不能完成什么活计。挑出任何一个人来,说她产量最高的做法是错误的,而且对我们每个人也是侮辱。” 最终,公司不得不取消计件工资,完全按日本的方式来支付。“年功序列” 的工资。

·外来的管理在当地文化环境中被改造,从而“走样”、“变味”,失去了它原来的功能。比如:奖金这种管理形式,它体现的是超额劳动的报酬, 它鼓励的是人与人之间的竞争。这种管理形式,非常吻合两方的文化传统, 成为刺激职工积极性的一个有效管理手段。但是,当它踏上中国大陆这块土地时,情况就发生了变化。自改革开放以来,奖金是企业较早引进的管理手段。但从一开始,它就变了“味”。在绝大多数企业中,它不是体现超额劳动的报酬,而成了一种工资的附加,一种变态的工资。它丝毫没有调动起人

的积极性,而使人们对奖金的胃口越吊越大。为什么?由于中国文化环境不同于西方,中国文化,群体本位为主,人与人之间的正常竞争没有形成传统。同时,中国传统文化,强调分配结果的“ 公平”,平均主义倾向十分明显。因此,奖金也就成了人人有份,人人一样的平均分配的报酬了。奖金,原本在西方是一个有效的管理形式,一到中国,形式虽在,但已完全失去了它应有的功能,它的本质也随之改变了。

可见,企业管理只有顺应文化传统、文化环境,才有生命活力。由此, 如同顺水推舟,事半功倍。日本式管理,就属于这个类型。相反,如果企业管理逆文化传统、文化环境而行,就似同逆水行舟,不是收效甚微,就是浪击翻舟。我们在企业管理改革中出现的一系列问题,其原因,往往就在这里。

这样,在管理改革中,在鉴别、选择管理思想及其形式时,不能只用“是非”的标准去进行判断。在管理实践中,决不只是一个简单的是非问题。管理的目的是为了“ 有效”,而判断某种管理是否有效的首要因素,往往不是“是非”,而是是否“可行”。人管理只有“可行”,才有可能取得“有效” 的结果。相反,即使是主观判断。“是”的管理,如若不“可行”,也决不会有任何好的效果的。在前面提到的美国在日本办厂的那家公司,他们认为计件工资是“是”,但是行不通;奖金,从理论上分析是“是”,但在中国就变味了。“可行”,关键是适应企业所在的文化传统环境。因此,管理改革只能在“可行”的前提下去求“是”,在适应文化环境的前提下去追求尽可能的合理化。当“是非”和“可行”发生严重矛盾时,在管理改革实践中, 首先应求可行。随着职工心理的变化,再逐步地向“是”的方向靠拢。在“是非”和“可行”发生矛盾时,如果不顾可行的原则,凭着主观的爱好,看准“是”后,一意孤行,就会后患无穷。

从这样的分析,也可看到,在企业管理中,尤其是与文化传统有密切联系的对人的管理中,简单地搞“拿来主义”是要不得的。中国企业管理改革, 决不能走“拿来主义”的路,而应该像日本那样,创造出吻合自身文化传统的中国式的管理。