股份牌子挂起来

广厦集团作为规范化股份制试点企业，准确他说，是 1992 年 10 月，经浙江省股份制试点工作协调小组批准而设立的。

1993 年 6 月，正式将企业定名为浙江广厦建筑集团股份有限公司。

广厦的股份制改革，着重于管理体制、产业结构、经营方式和劳动人事等方面。既然是规范化股份制，楼忠福一开始便强调这一体制转换的规范性。

公司通过召开股东大会，选举产生了董事会、监事会，并任命了总经理。三权既分离又统一，形成高效的动力机制和制约机制。

内部则简政放权，公司在管好一些全资企业的同时，让一部分企业成为相对独立的经济实体，从而使公司得以从繁琐的事务中解脱出来，全力关注整个企业的发展战略。

与此同时，在整顿和健全原有的四室三部基础上，增设证券部、内部银行，并加强财务部，使企业管理机构向国际惯例迅速靠拢，显示出现代企业的形态。

在产业结构上，公司力图挣脱单纯依赖建筑业的单一轨道，代之以建筑业为主，各业并举，综合发展的新路。在建筑业，又以建筑施工带动建筑设计、建材和建筑机械生产经营、房地产综合开发等产业。这一新的生产和经营体系，集建、工、商、贸、科研和服务于一体，不但优化了资源配置，而且形成了崭新的生产能力结构，竞争力陡增。

股份制的建立，意味着企业的经营方式开始由产品经营向资产经营转变。

公司在对核心企业和部分骨干企业资产评估与拆股的基础上，集中精力，把几家骨干企业改造成为全资企业。同时，充分运用控股和参股手段， 拓宽经营范围，特别是通过对紧密层和松散层的资产渗透，壮大了下属企业， 增强了集团公司的整体实力。

由于内部银行的建立，集团所属 28 个企业的存贷关系一律划转到内部银行，使银行资本和产业资本相融合，资金也获得了更为合理的配置和更为有效的使用。

公司制订的《广厦集团职级制暂行条例》随之出台，打破了原来建筑行业的技术等级，对所有职员按照德识、才能、贡献、实绩，划分为高、中、初三档 10 个级次，形成了一种独具广厦特色的激励机制。

同时，广招贤士，向社会征聘各类专业人员，以求进一步改善管理队伍的整体素质和机构运转能力。

楼忠福有许多问题要考虑，要决策，要把握分寸。有一些是预先就想到的，也有一些是随时随地冒出来的。作为一个整体的方案，楼忠福一定曾为之弹精竭虑，夜不成寐。