收音机与电池

1929—1930 年间，当日本经济危机日益严重，产业界处于萧条、凋敝状态之时，松下却不断取得辉煌成就，令世人称奇。

这时，松下的许多代理店商劝他趁此机会，开发新的电器产品—— 收音机，而他自己也早就产生了这个念头。当然，这并不完全因为他的收音机常常出毛病，给他带来种种烦恼；更重要的是，他凭自己的敏锐商业直觉，预感到这是一种行将走入千家万户的、人见人爱的消费品。有一天，他正在听新闻，他的收音机又出了故障。唉，真没办法！

他既没有马上叫人另送一台来，也没有把它砸烂解恨，而是陷入了沉思。他想，手表这么小、这么精密的东西，都可以做到长期不出故障，

几百天不修一次，为什么庞大而又简单得多的收音机就非出毛病不可呢？据说，收音机出厂时都没问题，只是太娇贵，在搬运过程中稍微砸一下就会使机器造成损伤。难道这种状况真是无法改变吗？

想到这里，他决定派人去对收音机的市场情况做一次全面的调查。如果市场情况看好，他打算由松下自己来生产收音机。他不信自己就不能对这种新玩艺做彻底的改造，使其质量大大提高一步。

不久，调查报告送来了。其要点是：

一、收音机的故障几乎是不可避免的。没有专门技术，就无法做收音机生意。

二、收音机售价很高，竞争也厉害，售后服务相当麻烦。

三、收音机的利润很高，但是如果积压或是质量有问题，也容易亏本。

四、一些商店因为收音机常出故障，信誉受影响，不愿再经营收音机。

总之，收音机是时代的宠儿，前途无量，极具开发价值，但是一定得减少故障。许多代理商都寄希望于松下，希望他能推出高质量的收音机。

这些情况，坚定了松下制造收音机的决心。

决心容易下，可做起来并不简单。收音机当时是时髦产品，也是尖端技术。不仅松下本人不懂这个哇哇乱叫的怪物，连他的数百员工中也没有一个是这方面的专家。在这种情况下，要想在短期内生产出超过别人的收音机，显然是办不到的。

那么，难道就知难而退，放弃这一打算吗？不！

考虑许久，松下想出一个折衷方案：不由松下电器制作所自己生产， 而是寻找一家收音机做得最好的工厂，让它接受松下的思想，在其指导下对原来的产品进行改进，生产出更好的收音机来，以松下的招牌、通过松下的销售网推入市场。

主意既定，就进行调查比较，找到了一家信誉和技术都相当不错的收音机制造商。据反映，无论是在东京还是在大阪，该制造商生产的收音机问题最少，销路最好。

松下当机立断，请他来商量，说明自己的意图。而他对于松下的经营作风和业绩早有了解，对于松下提出的条件也极满意，因而很快就达成协议：松下以五万元的代价将其工厂改组成一个股份公司，仍由他负

责生产，但其产品全部通过松下的销售网推销。

谈判一经成功，松下又积极投入巨额广告费大加宣传，召开代理会议，务必一炮打响。

可是，结果却糟到了极点，使松下大感意外。代理店纷纷反映：因为故障百出，退货不断增加。他们说，这批收音机不仅让松下电器名誉扫地，还使他们遭受巨大损失：收音机的贷款收不回来，零售店还以此为由拒付其他货款。因此，几乎每天都有代理店要求松下赔偿他们的损失。

这到底是怎么一回事呢？为什么收音机厂家自己销售时，几乎从来不出故障，为什么一由松下包销，就会毛病百出呢？这到底是因为厂家的生产有问题，还是松下的销售有缺陷呢？

调查的结果是：

厂家的生产工序没有任何改变，出厂质量并不比原来低；该厂原来是通过收音机专营店或以收音机为主的电器行销售。这些商店都配有专门检修人员负责销售前的检查工作。如果发现问题便及时加以处理，故极少出现退货情况；

松下的销售网以一般电器行为主，很少配备懂得收音机的人员，因而接货之后无法进行认真检查，只要打开开关能听见声音就认为没有问题，卖给用户。若是不响，就认为不合格而退货，其实退回的收音机中绝大多数仅仅是零件或螺丝松了之类的小问题，一经拧紧即可解决。

但是，连松下都不敢乱碰自己毛病百出的收音机，更何况一般店员呢？要知道，当时的人把收音机看得很神秘，再加上价钱又贵，哪个店员敢冒冒失失地随便乱拧乱动呢？

显然，二者必居其一：

要么沿袭该厂原来的销售办法，只通过收音机专营店或其他配有专业技术人员的电器商店；

要么生产一种质量可靠，不必检验，什么商店都可推销的收音机。若是走该厂的老路，松下何必去与它合作，找这份麻烦呢？

惟一的办法是制造一种高质量的，能由现有的销售网顺利推销的收音机，否则就宁肯不制造、不经营它。

作出决策之后，松下立即约见收音机制造厂的厂长，坦率地说： “这次的失败不是你的责任，而是我考虑不周，将收音机交给不懂

行的代理店去推销。不过，这次挫折并未使我灰心，反而让我认识到自己责任重大，从而更坚定了信心。这就是说，无论要付出多大代价，克服多少困难，都要努力制造出不容易出故障的收音机，不懂行的人也能销售、也能使用的收音机。”

说到这里，他观察了一下对方的反应，又继续讲下去： “对于收音机，我虽说是门外汉，但我深信它完全可以改进得合乎

理想，质量更可靠。你是专家，我想请你重新设计，使之趋于完美。不知你意下如何？”

对方回答说： “事情恐怕不这么简单。据我所知，目前的收音机不可能做到‘保

证不出故障’。不仅如此，若是扩大生产，问题还会更多。既然松下的销售网不适于经销收音机，为了维护双方的信誉，不如仍照我们原来的

做法，委托收音机专营店去卖。”

他见松下似乎并不赞赏他的意见，又说： “这也难怪，隔行如隔山。不是我危言耸听，收音机的确是很深奥

的东西，不是一般人弄得懂的，更不是随便可以改进的。” 听到这里，松下说道：

“对你的看法，我不敢苟同。你说收音机的原理很深奥，故障不可避免，我觉得这未免太悲观了。这如同对一个病人说：你的病非常严重， 无法治愈。病人如果接受这样的暗示，本来可以治好的病就真会治不好； 而医生有了这样的成见，就不会去认真寻找治疗方法。我觉得，无论是病人，还是医生，都应当首先树立一定能把病治好的决心和信心。”

松下意识到自己扯远了，赶紧收回话头： “我们所面对的问题也同样如此。我们应当把收音机看成是一种简

单的机械，只要把它的内部零件调整好，就能让它不出故障。一定要让自己和所有的员工树立这样的信心。有了这种信念，就不难找到窍门， 造出符合理想的收音机来。”

对方对松下的这通议论不仅不同意，甚至觉得不可思议： “如果收音机的制造和改良像你说的这么简单，就如同吃面条一

样，那人人都可以来制作，用不着让专家动脑筋了。”

这位厂长不只是发发牢骚而已。由于代理店不断退货，他多次来找松下，要求恢复由收音机专营店经销的老办法。但是松下认定，问题的根源不在销售，而在于产品必须改良，因此也不退让。

由于双方立场无法调和，终以谈判方式分道扬镳。松下将收音机工厂买下继续经营，并负责赔偿和承担在合作期间所造成的一切损失。原来的厂长不得带走设备，但可带走技术人员。

总之，这次尝试使松下赔了夫人又折兵：不仅白花了一大笔钱，还使自己的信誉蒙受损失。

就此罢休吗？不！这不是松下的作风！

既然目标是正确的，就一定要竭尽全力让它实现。他向研究部门发出一项紧急命令：自力更生，排除万难，尽快设计出合乎理想的收音机。

如前所述，松下的研究部门只研究一般的电器产品，从来没有涉及过收音机。更严重的是，这方面的专门人才一个也没有。

研究部主任中尾接到命令后，对松下说： “迄今为止，我们对收音机一无所知。现在要设计出理想的收音机

的确有困难。我们不敢夸海口，但是无论多么困难都愿意试一试，只是请求你给予我们必要的时间。”

松下向中尾介绍了收音机市场的情况以及他的打算之后，说： “无论如何不能慢慢来。你知道，我们虽然已将收音机厂接下来，

但是一个技术人员也没有，全叫原来的老板带走了。这项任务，无论你们是否愿意，都得由你们来承担，具体而言，得由你来负责。你们都是优秀的电器技术人员，收音机不也是一种电器吗？有什么困难你们不能克服呢？”

松下见中尾听得十分专心，感到非常满意，继续说道： “我听说有许多业余爱好者自己买零件来装收音机，这说明收音机

并不是什么深奥不得了的神秘玩艺，零件也不难买。你们的知识和水平

远远高出一般的业余爱好者，再加上你们研究部门又有很齐全的设备， 你们为什么不能在短时间内设计出一台高质量的收音机呢？关键不在于条件如何，水平如何，关键在于你们是否有‘绝对能造得出来’的信心！ 我相信你们一定能造出最好的收音机来。望你们抓紧试验，早日完成任务。”

中尾是个很谨慎的人，在没有绝对把握之前，他从来不敢轻易保证什么。现在，尽管上司下了军令状，他还是这么说：

“我一定努力想办法。”

不过，松下了解他也欣赏他的这种稳扎稳打、从不说大话的作风， 并且深信他一定会倾注全力，完成任务。

一个月过去了，两个月过去了，中尾对于自己的试验品还是感到不满意。

过了三个月，日本广播电台举行组装收音机比赛。此时，中尾已设计出比较理想的收音机，经松下同意，报名参加比赛。他们想，即使不能获奖，也能从差距中获得启发。

谁知经过专家评选，中尾组装的收音机竟得了第一名。这一结果不仅出乎中尾的意料，也使松下感到惊奇。要知道，这可是全国高手云集的盛会。参赛者中，大多数是长期研究和制造收音机的专门技术人员， 而中尾才是个初入门者啊！

不过，他的获胜也有其必然性。除了他所具有的一般电器知识和他个人特有的钻研精神之外，松下帮助他树立起来的必胜信心，研究所人员的共同努力以及松下电器制作所上上下下对于他的期待也具有不容忽视的作用。

在这一创举中，松下体会到：事业的负责人，随时要总结经验教训， 把握重点，才能有突破性的发展。与其把事情看得困难，不如看得容易， 这才有助于成功。当然，这不是叫人轻视困难，而是不能被它吓倒。

合理利润

理想的收音机既已实验成功，以松下的设备和条件，批量生产自然不成问题，关键是如何推入市场并且占领市场。

对此，松下早就考虑好了。当第一批产品生产出来，他马上邀请代理商和有关人士参加盛大的新产品展销会。

他在会上开宗明义地宣告： “诸位知道，我们推出的新型收音机在广播电台的比赛中夺得头

彩，是目前最理想的收音机。我们保证不会出现任何问题，更不会因为退货而使诸位在经济和声誉上蒙受损失。望诸位本着与松下共存共荣的传统，努力推销。”

松下的讲话多次被热烈的掌声打断。

可是，当他公布新产品的定价时，代理商们都众口一词地表示反对， 认为定得太高了。他们说，松下定的价比第一流老牌厂家的产品还要贵， 无论如何卖不出去。因为松下的收音机虽说在电台得奖，但毕竟刚刚进入市场，尚未得到公众的认可，因此，价钱至少得比别人低一成才有可能卖出去。

松下见众人面有难色，解释说： “我知道我们所定的价钱的确不便宜，可是应当承认，这是最合理

的定价。按照松下电器的传统，定价是由成本加上合理的利润。如果定得太低，不要说利润，连成本都不够。其他厂家目前降低定价，是为了适应经济不景气而采取的暂时性应变措施，用不惜血本的方式来争夺市场。我认为，这种做法是不可取的。从商业道德的角度来看，价格无论是定得太低还是定得太高，都是一种罪恶，都不利于事业的发展。

“诸位应当看到，收音机是一种很有前途的商品，它的需求量会越来越大。作为厂家，我们应当以更合理的方式大量生产，逐步做到使每个家庭都买得起。同时，更要牢牢把住质量关，努力提高到不发生任何故障的水平。

“经过反复核算，要大量生产物美价廉的收音机，我就必须投资 100

万元来新建一个设备完善的工厂。可是我现在无论如何拿不出这 100 万来，只能依靠正当的利润逐渐积累，争取早日完成这一夙愿。在这种情况下，我怎能去参加恶性大减价的队伍，只图一时畅销，而不顾长远的目标呢？

“诸位是商人，只要能在买与卖之间赚到一定利润即感到满意，从来用不着考虑成本问题。而我作为厂家，则非考虑成本不可。我希望各位本着长期合作的精神，理解我们定价时对于自身合理利润的考虑，而这一合理利润又是为了实现普及收音机的目标。收音机普及了，对于消费者，对于销售者，对于生产者，可以说是三全齐美的事情。愿诸位体谅我们的苦心和处境，多多帮忙。”

代理商们能在多大程度上理解他的立场，谁也说不清楚。不过，他们都明白，松下是那种一下定决心就不轻易改动的人，是那种在考虑自己利益的同时也在为别人着想的人。总之，出于对松下的信赖，出于“跟着松下做生意就不会不赚钱”这一信念，他们对于他提出的定价不再反对了。

不久之后，他们就发现松下没有欺骗他们：松下生产的国民牌收音机一上市就成了畅销商品，受到各地的普遍欢迎。月产量达到上万台， 占全国收音机总产值的 30%，成为日本首屈一指的收音机大厂家。而价格也不断降低，最后仅及同类产品的一半，实现了松下当初许下的诺言。

化敌为友

不过，这都是后话。

在 1930—1931 年继续恶化的日本经济总态势中，松下最畅销的，仍是其国民牌电池灯。在这方面，一些厂家已逐渐走出低谷，开始推出自己的产品，同松下竞争。比如朝日电池和小森电池，就是其最强劲的对手。

不过，坏事也有好的作用：竞争者的增加反倒使人们更加认识到电池灯的作用，更喜欢购买它。而松下的电池灯加强宣传攻势，改造销售方式，销售量和产量都逐年、逐月乃至于逐日增加，到 1930 年年底，虽然达到月产电池灯十多万、干电池五十多万的纪录，仍然供不应求。

不过，严格地说，到此时为止，松下的销售网卖出的干电池全是东

京的冈田电池厂生产的，松下本身并不制造电池。而此时，冈田也无法满足松下的需要，松下迫不得已，征得冈田同意，在大阪另外找了一家电池厂，为之生产电池。

说来有趣，这家小森电池厂长期以来一直是松下的劲敌。松下之所以专门选中它为合伙人并无它意，而是因为它生产的电池在大阪地区质量最佳。

为此，松下专门拜访了小森，坦白地对他说明来意： “你知道，我们的国民牌干电池一直是由东京的冈田电池厂生产。

现在，由于销售量大幅度上升，他们已无法满足我们的需要，所以我特地来找你合作。俗话说同行是冤家，我们确实也长期处于竞争状态。但是，我建议我们化干戈为玉帛，携手合作，我想这对于双方都有好处。不知你愿不愿意？”

虽说松下的建议完全出乎小森的意料，使他一时不知如何回答才好。但是，作为一个因为长期与松下竞争而吃够苦头的人，他认为这是一个退出竞争的绝好机会。能借松下的销售网推销自己的产品，这岂不是既省事而又合算吗？

于是，他回答松下：“承你看得起，我们愿意做你的卫星工厂。” 松下对于对方的爽快非常满意，当即又提出去参观小森的工厂。 他在厂里走马观花地转了一圈，发现一百多名员工都干得很认真。

不过，也注意到，还有许多地方需要改进。回到办公室坐定之后，他对小森说：

“既然你同意将贵厂纳入松下的总体计划，今后所生产出来的就不再是小森牌电池，而是举世公认的国民牌电池了。所以，万望费心，在改进质量方面再下些功夫。

“不仅如此，产量至少也得翻三番。但是现在的工厂和设备，显然无法达到这一要求。所以，望尽快投资增修工厂，添置设备。这些要求， 你能办到吗？”

“我既然同意做你的卫星厂，自然就要接受你的指令。”小森回答。“我发誓，一定做到。”

小森是个说话算数的人，当即在丰崎买了一块面积七千多平方米的土地，盖了一座很像样的工厂，不但添置设备，而且增加了员工，完全能够满足松下的要求了。

小森之所以会从松下的对手变成伙伴，除了松下的主动友好姿态之外，与小森对于松下的敬佩特别是小森本人豁达的人生观大有关系。

小森早年从事五金业的经营，挣得了一笔可观的财产后，在西宫买了一处豪华的住宅，充分享受人生的乐趣。

后来有朋友劝他经营电池，说这很有前途。他虽然对于电器一窍不通，还是大胆地投资办厂，干了起来。由于他资本雄厚，又讲信誉，很快就成为电池业的佼佼者。

小森信奉佛教，相信什么都讲究缘分，大大改变了年轻时代喜争好斗的脾气。他见松下屈尊来找他合作，认为此是天意，便很爽快地答应下来，对于松下提出的改进意见，从不表示反对，甚至多次提出，最好是由松下来直接管理电池厂。他这不是气话，而是觉得这样，他可以省却许多麻烦。他反正不愁钱花，没有必要为一些繁琐之事去伤脑筋。

越畅销越降价

前面说到，松下的经营方式与其他厂家最大的差异之一是其定价的原则始终不变：成本加上合理的利润。既不为竞争的目的把价格降到连成本都不计，也不因为畅销就趁机抬价。恰恰相反，越是畅销就越要降价。因为销售量增加了，成本就会降低，即使下调定价，也会赚钱。这样做既让利于顾客，又会反过来促进销量的增加。

以其拳头产品国民牌电池灯及电池为例，起初，松下的出厂价分别是 1.25 元和 0.25 元。后来，当月销量达一万个时即开始了第一次降价，

分别售 1 元和 0.22 元。而月销量达五万、十万之后，又继续降价。到 1930

年，月销量为 20 万个，出厂价也分别降至 0.60 元和 0.16 元。总之，销售量越大，价格就越低。

松下对于那种为击败竞争对手、拓展销路垄断市场而不惜将售价压低到成本以下、随后又肆意抬高物价的作法非常愤怒。他认为这样做只会扰乱市场，损害公众利益，不是正当的生财之道。尤其是一见畅销就赶紧提价的惟利是图作风最为他所不齿。在这方面，他坚决贯彻既定原则，反其道而行之：越是好销，越要降价，务必使消费者能以最低的价钱买到最满意的商品。正是在这一主导思想的指导下，到 1937 年时，他

的电池灯和电灯已分别降到 0.30 和 0.10 元，比点蜡烛还便宜。

却说 1931 年，当电池灯与电池销售量急剧增加之时，松下决定大幅度降价。由于电池是由冈田和小森两家电池厂生产，需要征求他们的意见，松下便把他们请来商谈。

在会上，他开宗明义地说： “为了开拓永久性的坚实市场，我准备在降低电池灯售价的同时，

相应降低电池的售价，务必让所有的家庭都乐于购买它们，从而达到进一步增加销售量的目的。在这种情况下，价钱虽然降低，但由于销售量增加了，利润依然不会减少。这就是我的打算，请二位务必支持。”

冈田长期与松下合作，对此深有体会，因而当即表示同意。

可是小森对这种做法，却感到难以理解，认为过于冒险。他表示要好好考虑一下，才能作出答复。

两天之后，他对松下说： “电池的售价现在已降得很低，还要降价，并非不可以，但是万一

出现更不景气的状况，销售量不仅不增加，反而下降了，那该如何是好？ 我对此没有把握，不敢贸然去做。”

松下听到这里，以为小森会坚决反对他的主张，可是小森所采取的决定，却使他大感意外：

“自从我同你打交道以来，你的种种做法，使我非常钦佩。为了成全你发展事业，如果你同意，我乐于把电池厂转让给你。那样，你就可以按照自己的意图去贯彻执行。我相信，你将这个工厂接下后，定能使它面貌一新，获得更大的发展，而全体员工也会高高兴兴地接受你的领导。”

就这样，松下接管了小森的电池厂，使之成为国民牌电池的重要生产基地。与此同时，松下仍与冈田保持密切的合作关系。

小森电池厂变成松下第八工厂之后，松下没有进行任何人事方面的调整。该厂职工见松下不排挤他们，并且为他们带来了更大的收益和更多的福利，工作得更为积极认真。

为了让该厂的领导人接受并贯彻松下电器的一整套管理制度，在刚接管的头两个月，松下坚持每天抽出两个小时到厂里去视察，及时发现问题，提出改进要点。为了发挥厂领导的权威和积极性，提高他们的能力，松下决不越俎代庖，只作幕后的指点，一切事情都由他们出面全权处理。不久之后，就像小森所预见的那样，工厂的面貌果然与先前大不一样了。

这个厂后来不断扩大，于 1943 年改组为独立的“松下干电池股份公

司”，注册资本高达 650 万元，成为日本第一大电池公司。公司开业之日大宴宾客，可惜其最初的创始人小森已不能来参加盛会了。