12 公司体制的完善

日本人虽说善于吸收科学技术的新成果，但许多人的迷信观念依然很深。由于松下的总公司和总厂修在门真村，而门真位于大阪的东北方，是迷信者最忌讳的方位——鬼门，于是便有人说松下是鬼迷心窍，早晚都要遭灾罹祸。是啊，在经济危机中企业纷纷倒闭之时，他却格外兴旺；而今危机刚退，别人气都没有喘过来，他却又大兴土木⋯⋯这难道正常吗？这不是鬼迷心窍又是什么呢？

不过，松下并不把这些议论当一回事。他说：“如果说东北方真是鬼门，那么就地理位置而言，日本岂不正是在东半球的东北方，岂不是个大鬼门吗？真是无稽之谈！”

松下此时的全部员工已达一千八百余人，每天早上在总公司和总厂举行的朝会，极其壮观，不由使人想起基督教的早祷或佛教的念经。

上班之前，全体员工都要在操场或大厅里排成整齐队伍，高唱《松下之歌》，齐诵《松下员工守则》。然后由松下幸之助本人训话。训话内容根据情况和需要而定，或谈社会时事，或谈公司业务，或者仅仅是发表个人的感想。这些训话如同松下的文章一样简明扼要，生动朴素，切合实际，富有教益，深受员工喜欢。

实行事业部制度

松下把“先制造人，再制造产品”作为自己的一项基本方针。他不仅注重培养员工的团体性，还努力调动各部门乃至员工个人的积极性和首创性。为此，他在 1933 年 5 月实行了扩大各部门独立经营权的“事业部制度”。

所谓事业部，是松下电器的业务部门，实行生产和推销一条龙。当时，松下总部下辖三个事业部、一个总务部和一个研究部。三个事业部各有若干工厂，而它们又联合起来在东京、名古屋、福冈等城市或地区开设销售店或办事机构。

松下实行事业部制度有两个目的：一是在发挥部门积极性的同时，又能看清其工作上的成绩与问题；二是树立自力更生，不依赖别人的奋斗精神。每个部门职权划分清楚，自负盈亏，部门的生产和销售效益与每个员工的利益挂钩，而又不脱离松下的总体管理和原则。

松下这样做，很快就获得了预期的成果，一方面，各事业部、各工厂竞相开发具有竞争力的新产品，扩大了松下的总体实力；另一方面，由于自负盈亏，财务独立，这种开发就不会超出自身的能力，而是稳扎稳打，无须冒不必要的风险。更重要的是，各部门的独立，无论是经营独立还是核算独立都具有相对性，处于上级主管部门的严格监督之下，从而杜绝了各部门负责人利用职权侵吞钱财的现象。

家用微型马达

松下在生产和销售上实行部门独立自主与上级监督相结合的原则，在新产品的开发上也没有放弃总体指导的责任，尤其是重大的产品。

在事业部制度走上轨道之后，松下即开始安排研制家用微型马达。当时许多人认为，马达是动力机械厂的产品，向来只生产家用电器的松

下去制造它未免不务正业；再说，这东西是赔钱货，奥村与北川等著名马达厂家均已宣告破产，松下偏要生产它，岂不是自讨苦吃吗？

可是，松下对此却有自己的看法。他开发任何产品都是以超前意识为先导，不能光看现在市场上需要什么、什么热门、什么滞销，更重要的是得预见将来市场上需要什么，并且不是一时的急需，而是长期、普遍的需要。只有这样，开发才有价值，事业才会越办越兴旺。具体而言，他之所以决定开发家用微型马达，是因为他断定：不久之后，每个日本人家庭都会用上几台微型马达。大到电冰箱，小到制作冰淇淋的搅拌机，哪一样离得开马达呢？尽管这些电器是许多年之后才出现的，而当时家用微型马达只用于电风扇等种类极其有限的产品，但正是松下这种既不脱离现实而又不囿于现实的预见性和过人的魄力，保证了他事业的成功。到 50 年代初，松下的家用微型马达月产量即达五万台。于此可见其出奇制胜，并非出于空想。

却说 1933 年春天他一下决心开发这一新产品，当即指派刚从大学毕业不久的佐藤干夫负责研制，让京都大学电机系毕业的桂田德胜作其助手。二人在上大学时从未接触过马达，只学了一些书本上的知识。但他们并不畏惧，得到五万元的研究经费之后，第一件事便是买来一个名牌微型马达，拆开来观察其结构。当然，他们不是依样画葫芦，而是要研制出比这体积更小、性能也更好的马达来。

经过一年多的不懈努力，他们终于制造出第一台功率为半马力的微型马达。经过鉴定，性能良好，遂正式命名为“松下开放型三相诱导马达”，开始批量生产。

这种马达一上市，马上受到用户欢迎，足能与国际名牌三菱马达媲美。松下欣喜之余，在收音机部门内专门建立了一个微型马达工厂，不断扩大生产。

在此期间，松下又开发出其他新产品，使其推向市场的产品高达六百余种，生产总额达八百八十余万元，而从业员工也相应地增加到三千五百余名。在日本电器界，此时的松下虽然还不能说是首屈一指，但已是一个不容小看的巨人了。

为了抓住时机扩大生产，同时增强员工的主人翁感，松下积极鼓励员工投资，使绝大多数员工既是松下的雇员，又是松下的股东，把自己的命运紧紧地和松下联系在一起。

实行“实价销售”

由于日本经济持续不景气，供大于求，厂家为求生存，竞相降价；销售者不降价也卖不出去，而降价又无利可图。于是造成恶性循环，工商界无不叫苦连天。

虽说松下一向标榜“努力扩大生产，降低价格，让商品进入千家万户”，但当价格竞争逼得他不得不考虑生存问题时，他又采取了防止无限制降价的有力措施。

他自来主张：不适当的高价或过低的利润，都不是做生意的正道；销售价格应当以成本为基础，既要考虑消费者的利益和购买力，又要顾及生产者、批发商和零售商的合理利润。要实现这一原则，就必须改变

长期以来实行的销售办法。

当时，日本盛行讨价还价的办法。这对于惯于此道者自然能提供不少乐趣，但实际上却会损伤消费者和销售者双方的利益。售价太低，销售者不仅赚不到钱，还会蚀本；若是消费者不会还价，则会遭受蒙骗，多花冤枉钱。

经过反复考虑，松下决定在其销售网推行“实价”运动。所谓实价，就是在成本之上加上合理利润而确定的价格，出售时明码标价。其优点是消费者买得放心，无上当受骗之虞；销售者之利润亦有保障。

当然，既要保证生产、销售各方都有利可图，又要使自己的产品具有竞争力，不被其他商家和厂家的降价攻势冲垮，这就要求松下必须不断保证质量、降低成本。因此，松下不是一开始就让所有的产品都实行实价制度，而是由收音机、电池等拳头产品先带头，使整个社会逐渐接受其“实价销售”方式。

联盟店制度

为了推动实价运动，增强与销售者的关系，从而调动其积极性，松下又实行了“联盟店制度”。

所谓联盟店制度，就是生产者、批发商与零售商三位一体，互相协作，互相帮助。三方的关系不仅仅是金钱关系，还有责任互相提供改进措施。

实际上，在大多数情况下，不是经销商向松下提建议，而是松下对他们的经营方式乃至于商品的陈列提供切实可行的有益指导。久而久之，他们越来越意识到这种指导的重要性，从而加深了对松下本人的信赖，增强了对松下电器的向心力。在这个意义上可以说，松下经营的成功不仅得力于他对商品与市场关系的正确认识，还有赖于他处理各种人际关系的高度技巧。比如，在对待代理商与零售商的态度上，他就不是千篇一律，而是有微妙的区别。

代理商一般都财大气粗，有丰富的经营经验，对市场情况有比较全面的了解，松下就主动让他们了解自身的经营状况，鼓励他们多提建议，共同开发符合潮流的产品；

零售商大都是小本经营，把蝇头小利也看得很重。但他们如同第一线的战士，直接关系着产品的销路。为了让他们卖力推销松下产品，松下按其营业额比例，定期给予一定的酬金。零售商们对于这额外的收入极感兴趣，自会千方百计地打开销路。

这种对三方都有利的联盟店制度，由于持之以恒，其优越性越来越突出。以至后来大多数经营松下产品的商家，都自认为是松下的一员。

实行公司制

长期以来，松下一直是坚持个人经营，什么事情都由自己决定，什么责任都往自己身上揽。这种精神自然是非常有益的，但到 1934 年，它显然已不能适应新形式的需要，于是，松下决定将以个人经营为基础的事业部制度改为有利于增进各部门独立自主精神的系列公司制度，把松

下电器制作所改组为松下电器产业株式会社。

所谓“株式会社”，就是股份有限公司。经改组的松下电器产业株式会社下设九个株式会社，亦即九个分公司。

除此之外，总公司还与他人合建了四个合资公司。

这时，松下的资本已达 1 000 万元，年产值 1620 万元，员工总数将

近 5 000 人，无论是其财力之雄厚还是体制之完备，都已具备了与同行业的巨头争雄的条件了。

为了防备由于业务扩大而产生的散漫，尤其是极其有害的骄傲情绪，松下告诫全体员工：

“不管本公司将来有何等辉煌的发展，都绝对不要忘记我们是商人，我们是从业人员，我们是店员，我们要一如既往地兢兢业业，热忱服务，谦虚谨慎，无论如何不能背离这一基本原则。”

勇当大力士

松下电器产业株式会社不是一个封闭型的公司。在其改组的第二年，它又有了一个新的公司即第十个分公司：国民牌电灯泡株式会社。如果说松下开发家用微型马达是出于超前意识，那么可以认为，他

开发国民牌电灯泡则主要是以竞争哲学为基础。

当时，日本市场上充斥的是松田电灯公司与外国厂商合作生产的松田牌电灯。而真正的日本国产灯泡无论是质量还是价格都不是其竞争对手，即使比其便宜一半也难以卖出去。

松下认为，这是一种极不正常的现象。难道合资生产的松田电灯泡真是高不可攀吗？他咽不下这口气。连单车电池灯那么复杂的东西他都能在简陋的条件下制作出来，如今人力、物力和财力都不缺，为什么不能生产高质量的电灯泡去与之竞争呢？

不久，他的技术人员果然按照他的指示研制出了很不错的电灯泡。经过严格的测试之后，他决定立即投产进入市场，将价钱定得同松田灯泡一个样：每只 0.36 元。

可是，这种一厢情愿的做法马上遭到批发商与零售商的强烈反对。他们说，松下的国民牌灯泡既无名气，质量也比不上松田名牌，怎能定同样的价钱呢？照这个价能卖得出去吗？

为了消除这些人的顾虑，松下将他们请来，发表了著名的“相扑力士论”演说：

“现在，为数众多的电灯泡公司中，取得大力士资格的只有一家。在这种情况下，灯泡业是难以发展的。这如同相扑场上只有一位大力士，没有对手与之搏斗、竞争，他的本事发挥不出来，观众看着也索然无味。可是，若是场上有两位势均力敌的大力士，那情况就大不一样了。

“因此，我请求诸位权且把我看作是参加相扑的大力士，即使我还是个新手，段位很低。我真心向诸位保证，我不会老呆在这个段位上，我一定会奋力拼搏，当个真正的相扑大力士，只是目前还需要诸位耐心扶植。”

松下的这通语言朴实、比喻生动的演讲顿时博得热烈的掌声。更兼一向言而有信，经销商们纷纷表示乐意推销他的电灯泡。

就这样，由于松下与销售商的密切配合，特别是国民牌灯泡的质量不断改进提高，价格也定得合理，很快就成了日本城乡普遍欢迎的畅销商品。

实业之道

就在成立国民牌电灯泡株式会社这一年，大阪的广播电台与青年学校联合举办青年教育节日，邀请各界名流就自己的人生体验发表广播讲话。松下幸之助作为电器界的代表受到了邀请，其演讲题目为《谈实业之道》。

尽管松下天天朝会时都要对员工训话，在各种场合作即兴演讲也从不怯阵，但是广播演讲毕竟是第一回，心情与平时大不一样。

这一天，他身穿熨得平平整整的礼服，乘车来到电台，可是一进播音室，马上就热得脑门直冒汗。时值炎热的 7 月，为了防止噪音干扰，电风扇摆在那里也不能开；至于冷器设备，当时连这个名字都无人知道。松下掏出手帕，一个劲地擦汗。不过，当播音员介绍完他的情况时，他已经完全平静下来，开始以悠闲的口气谈了起来。

他说，当他十来岁当学徒时，大阪的交通工具是人力车；自行车大都是进口货，很少有人买得起；而电车和汽车是什么样子，谁也说不出来。

而现在，30 年过去之后，人力车几乎绝了迹；单车进了千家万户，再不是奢侈品；大街上电车成了主要交通工具，汽车也越来越多了。

不仅交通运输，其他各行各业都是这样飞速发展。从事生产的人应当树立雄心壮志，努力加速这种发展趋势，这才是成功、繁荣之道。可以说，对社会做出的贡献越大，事业就越发展；否则，追求虚名浮利，即便辉煌一时，也无非是空中楼阁，最终会危害社会，危害自身。

他说，自来水笔过去是高档商品，只有名门贵族、巨商富贾才买得起，用得起。可是现在，连流浪汉都可以随意使用它。可见，要普及文化，必先发展生产不可。生产发展了，产品丰富了，价钱才会便宜，人们学习文化时也才不会有后顾之忧。

松下还强调，实业界不能以赚钱为惟一目的，应当遵循“欲取先予” 的信条，努力服务社会。照他的看法，这才是真正的“实业之道”。

松下的这次广播讲话既是他对社会发表的宣言，也是他第一个发展时期结束的标志。因为不久之后，随着日本侵华战争的正式打响，松下的历史翻开了不光彩的一页。