天马行空

进入 60 年代后，日本电器厂家纷纷拓展海外市场，为了击败对手， 甚至不惜以低于成本之价倾销。

对于这种不正当的竞争，松下坚持自己固有的立场：决不以次充好， 决不放弃利润，与经销商建立牢固的同盟。

为了实现后一点，他仿照原来国内销售的一县市一代理商的做法， 严格实行一个国家一个代理商的制度，确保松下和代理商都取得合理利润。

这种稳扎稳打的办法起初被一些人讥讽为保守，但很快就显现其优越性。那些靠低价倾销的厂家很快就感到得不偿失，不得不退出以巨大代价占领的市场，而松下销售网的覆盖面却越来越大，销售量和利润同步增长，令人不得不佩服他是经营之神。

他的这种以纯正的商业道德求取发展的精神和与代销商同甘苦共患难的做法，不仅受到国内有识之士的称赞，还引起了国际传媒的重视。自 1958 年起，美国《时代》《生活》等杂志以及《纽约时报》等大报不断发表文章，介绍他的业绩，1962 年 2 月的一期《时代》周刊更以他为封面人物，以整整五页的篇幅全面介绍他的工作、生活与管理经验。

1964 年 9 月东京奥运会开幕之前，美国《生活》杂志出了一期日本专辑。在介绍松下的文章中，称他是日本电器的先驱，犹如福特是美国汽车的先驱一样；而他的写作能力更在福特之上，足以与当代大作家媲美。

正当的广告是善行

随着经济的恢复与人民生活水平的提高，到 60 年代中期，日本电视机、洗衣机和电冰箱的普及率已分别达到 90%、70%和 60%，而电器生产业已出现疲软趋势。在这种局面下，要继续求得发展，在残酷的竞争中立于不败之地，就只有两条道路可走：一是开发功能更好、价格更合理的换代产品；二是加强售后服务。

松下对于售后服务的理解以及采取的措施都与别的厂商不一样。他认为，售后服务不是等到用户发现出了问题才派人去修理，而是必须在电器进入用户手中之前就消除一切问题。

为此，一方面，他进一步完善 1954 年开始实施的产品质量检查制度。与此同时，建立由经销商协助的全国性和全球性品质联络网，于产品售出之前再做一次严格检查，不出售有问题的电器。万一发现售出的产品发生质量方面的问题，销售商有责任将情况报告松下的有关部门及时处理。不用说，这对于进一步提高产品质量、增强生产检查和销售诸环节的责任心，密切各方面的关系和在消费者中建立牢固的信誉，都大有好处。

松下产品在日本进入千家万户之后，松下不仅加强宣传攻势，大打广告，还专门成立了广告部。对此，一些人认为大可不必。他们说，只有那些无人知晓的产品才需要打广告，如今松下电器已是家喻户晓，众口皆碑，还有必要花这么多冤枉钱吗？

松下回答说：广告不仅要继续打下去，还要越打越好，让它像松下电器一样，也达到世界最先进的水平。他坚信：正当的宣传广告是一种善行；越是优良的产品，越要打广告，越有义务让更多的人知道，让更多的人购买和使用。

他的这番努力没有白费：不仅使松下电器的形象扎根于广大消费者的心目中，而且使他本人也获得了“日本广告奖”。

未雨绸缪

1964 年，奥运会在东京召开，一些项目的比赛也安排在松下公司所在的大阪。作为对奥运会的献礼，同时也是给公司打永久性的广告，松下捐献巨资，在大阪车站前修建一座现代化的立交桥，赢得社会各界的称赞，海内外的新闻媒介也竞相报道。

这一年，日本虽因奥运会而大出风头，但是经济危机带来的恶果已经随处可见。由于市场萎缩，许多工厂开工不足，甚至被迫倒闭。由此而产生的失业大军又导致了社会的混乱。

松下的情况如何呢？他在此时捐资建桥是否打肿脸充胖子呢？ 决不是。

凭他长期养成的过人的商业直觉，早在 1961 年危机迹象尚未显露之前，他就警告：日本企业家切不可陶醉在表面的繁荣和经济的高速度增长之中，必须及早巩固基础，应付必将到来的危机。因为迄今为止所出现的繁荣，主要是得力于美国的援助特别是朝鲜战争对于各种物资的需要。而今援助既已减少，战争早就停止，盲目贷款与扩充设备必将导致超越自身实力的负担。在这种情况下，一旦金融紧缩，便将受到沉重打击。

当时，由于日本经济仍呈高速发展状态，电器的增长更达 30%，许多人对于松下的警告嗤之以鼻，认为他是故作惊人之谈，不予理会。

而松下不管别人对他的警告持何种态度，抓紧时间改进企业体制， 研究并实施应变之策。1963 年，当日本电器的增长降至 10%以下时，松下却仍然保持 18%的高速度，创造年产值 2 000 亿的伟绩。这时，那些不听他忠告的厂商才开始清醒。只是为时已晚，有的厂家已被大萧条的洪水淹没了。

自任营业部长

然而这次危机也没有放过松下。不久，他的一百七十余家销售公司和代理商相继亏本，只有二十多家仍能多少有些盈利。

面对这一严峻形势，松下召集社长、各部门负责人以及全国各地的经销商会议，商量对策。

在听取各方面的意见之后，松下指出，只有松下电器与各经销商团结一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困难。他强调，经销商要消除对公司的依赖心理，千方百计地寻找销路；松下电器本身也必须立即进行改革，否则，便有在危机中倾覆的危险。

会议结束之后，松下又宣布代理公司的营业总部部长，亲自抓销售。

经过认真分析，他发现松下电器的销售存在几个严重问题： 一些地方尚未设立销售商，成了销售的死角。

营业所强迫一些销售商接受商品，不管他们是否愿意，挫伤了他们的积极性和主动性。

许多营业所因循守旧，缺乏开拓意识。

松下认为，只有改革销售体制，才能消除经销商的依赖心理，培养他们独立摆脱困境的决心。他们的状况得到改善，松下电器的产品才不会积压，公司本身才不会陷于危机。

于是，他宣布了三条改革措施：

第一，增设经销商，消灭死角，扩大和完善全国销售网。

第二，加强营业部的自主权，实行由营业部向经销商直销的体制； 取消各地营业所的中间销售权，让它们只负责辅导工作和收款。

第三，分期付款销售业务不由营业所，而由经销商开展。

这些措施虽说扩大了经销商的自主权，但也加重了他们的责任。过去销售不畅，他们可以怪罪营业所，现在无所依赖，只有动脑筋、想办法，通过多销售商品来赚取利润了。

因此，当松下刚宣布上述决定时，许多经销商都表示反对。经过松下的反复解释，一千多家经销商终于同意“试一下”。试了一段时间之后，他们不仅觉得自己本事增大，而且效益也增加了。

主动制造景气

如果说改革销售体制仅仅是被动地应付危机，那么，松下于 1965 年大力推出畅销产品的行动，则是主动地对危机进行攻击。

当其他电器商还在为他们的“三大电器”卖不出去而忧心忡忡时， 松下却在这年的 4 月份一下子推出了飞鸟牌音响，先锋七号、八号手提式收音机，强力海克林吸尘器、微波炉等品质优良、设计美观的新产品； 而其黄金系列电视机与家用闭路电视机也令人耳目一新，显示出松下特有的活力。

这种活力也传给了消费者，他们觉得购买松下电器本身就能驱走晦气，带来好运。

就这样，松下电器在全国各地销量迅速增长，使绝大多数销售商在不长的时间内就扭亏为盈。

此时，松下又为他们加油，并且勉励自己的职工： “所谓景气不景气，全是人造成的，因此我们要主动地制造景气，

克服不景气！”

从 1964 年 8 月松下代理营业部长到 1966 年 8 月这两年时间里，松

下及其整个销售网络彻底战胜危机，取得了奇迹般的成就。1966 年 11

月，全国 382 家销售商共同献给松下一座“天马行空”纪念碑，安放在总公司大楼前的广场上。

的确，在百业凋敝的总体形势下，松下却能一枝独秀，这岂不是天马行空吗？