15 引进西方先进技术

如果说二战的结束使松下承受了数以亿计的债务负担，那么朝鲜战争的爆发则为他摆脱困境、重振雄风带来了转机。

1950 年 6 月朝鲜战争爆发后，美国即开始向日本订购大量军用物资，迅速解除了对二战期间的日本军需企业的限制，昔日列入另册的财阀如今成了美军司令部的座上客。

在此之前，松下既已采取种种措施，将生产和销售引上正轨。如今有了美国这个大买主，更是全力以赴，发展生产。仅仅一年期间，就为美军提供了电池、电灯泡以及通讯设备等价值数亿元的军用物资，不仅偿清了全部债务，而且还多次给股东分红，再无人嘲笑他是“借债大王” 和“欠税大王”了。

在军用品生产的带动下，松下的民用品生产也出现新的势头：1951 年 5 月开始推出高级收音机，12 月又以新型照明用具日光灯开拓了新的财源。与此同时，因二战爆发被迫中断的电视机开发也重新纳入议事日程，为新的电器大战做好准备。

此时，松下的目光已从日本列岛转向世界。他已不满足于做一个日本的大企业家，决心参与全球性的经济竞争。

为了实现这一目标，他决定先赴美国考察，因为二战后的美国，无论是政治还是经济都号称世界楷模。

访美感受1951 年元月 18 日，松下启程访美。

一到美国，那里电子工业的繁荣景象便给他留下了深刻的印象。此

时，日本的电视机生产才刚刚起步，而美国已达到年产 700 万台；而收音机更似上亿台的天文数字令人惊叹不已。由于产销两旺，公司的收入自然可观，一个真空管厂家女工的工资比日本的总经理还高得多。

通过实地考察，松下认识到，与美国比较，日本的电子技术还相当落后；必须引进美国和其他西方国家的先进技术，才有希望获得迅速发展。一回到国内，他即将原属第一事业部的电灯泡、日光灯和真空管等部门独立出来，另外成立第五事业部，专门从事海外电子技术的引进工作。

美国人对于工业产品艺术设计的重视也给了他重要的启迪。

他发现，同样结构、同样质量的收音机，仅仅由于式样不同，其售价的差距就高达两三倍。这不由使他想起世人对漂亮女子的看重不是没有道理。一个女子如果仅仅长得漂亮，若是心地不好，自然不会有多少人喜欢。可是，光是贤淑聪明，缺乏美貌，恐怕也难以使人动心。最好是既有理想的素质，又有理想的美貌。他认为日用品也是这样，随着生活水平的提高，人们已不只满足于品质好，还要要求外观漂亮，或者手感舒服。

他认为，日本的传统观念必须大大改变。

由于受中国文化的影响，日本自古以来讲究茶道，对茶具之美要求极高，殷实之家不惜花费上万元买一只精美的茶杯。可是对于工业制品，

无论是制造者还是消费者，似乎都只求坚固实用，在审美方面并不十分重视。

为了在这方面先走一步，及早赶上西方的水平，松下回国之后，即计划在公司内成立产品艺术设计部门。然而令他失望的是，全国的大学和专科学校之中，除了千叶大学之外，竟没有一所学校设立工业产品艺术设计专业。而千叶大学虽有这个专业，但因社会对这方面的人才需求极少，设备很差，师资亦缺，总共只有一名艺术设计教授。

无论是人才还是物品都是这样，闲置不用时，没有人认为他（或它）贵重，等到有人说是有用，其管理者或主人便马上觉得他（或它）是无价之宝，无论如何不肯相让。

松下所面临的正是这样一种情况。千叶大学的工业产品艺术设计专业报考者寥寥无几，极少的毕业生也几乎全都改行，这专业也随之而成了学校的累赘。可是，当松下提出要聘请该专业的教授时，校长却坚决不同意。

校长的拒绝并未使他灰心。他清楚地看到，松下产品若想打开海外市场，同外国产品竞争，就非在艺术设计方面大大改进不可。质量再好，若是设计欠佳，就难以刺激起人们的购买欲望，就会变成一堆谁也不喜欢的废物。基于这种想法，他一而再、再而三地派人与千叶大学交涉，终于以热诚感动了对方，得以把那位教授聘到松下。

由于找到了用武之地，教授的工作热情非常之高，为松下设计出一系列世界第一流的产品形象。

如果说美日两国企业家对于产品艺术设计的重视仅仅是量的差别，那么对于咨询公司作用的认识则是有与无的对立。

一到美国，松下便发现每个城市都有许多咨询公司。由于日本没有这样的公司，他便询问这些公司是干什么的，效益如何。

主人介绍说，所谓咨询公司，就是出卖主意的公司。无论是经营出现了问题，商品生产不出来，或者生产出来了却卖不出去，都可以向这些公司购买主意。

比如一家旅馆现在每年能盈利 50 万美元，老板嫌赚得太少，便去请

教咨询公司：该旅馆是否具有盈利 100 万美元的潜力；如有此潜力，该如何发挥。

当然，为此得先付钱。

而咨询公司接受旅馆的委托后，即要用一定时间调查研究，提出切实可行的咨询意见。如果旅馆照此咨询意见实行而得不到预期的效果，咨询公司要按照合同予以赔偿。

松下听了，觉得这个办法确实不错。不过他认为，咨询公司或许只对中小企业有用，至于那些实力雄厚的大公司，完全有能力聘请谋士组成自己的智囊团，用不着找外人咨询。

不久之后，他就发现美国的情况并非如此。

他在访问美国最大的电机公司时听说，这家拥有 20 万名员工的跨国

公司在准备成立一个新厂时也求助于咨询公司，为此预付了 100 万美元咨询费。

这件事使他受到巨大的震动。他知道，在日本，企业无论大小，都把请人指导看作是极不光彩的事情，干什么事都是凭老板一个人的主

意，这实际上是一种非常落后的观念。此时由于日本咨询业不发达，松下无法模仿美国人，但他在作出任何重要决定之前都尽量多找专家商量，平常也尽可能多参加外界的经营研究会，以丰富头脑，增长学识。

第二次访美

松下访美归来后经过一番整顿，发现单靠松下乃至日本自身的技术能力，难以提高现有产品的质量，开发新的电器产品去与西方竞争。当务之急是采取合资方式，引进西方先进技术，尽快实现松下的腾飞。

主意既定，他又于同年 10 月再度访美，寻求与美国 RCA 公司的合作。他与这家公司的谈判虽未取得成功，但却获得了意外的启迪。

一次谈判之前，RCA 公司的负责人问他： “松下先生，贵国员工和公务员收入的差别如何？比如说，刚进入

公司的大学生的月薪为 12000 元，那么，该公司的董事长能拿到多少？” 松下没有回答，而是反问道：

“你们这儿的差别是多少呢？” “53 倍。”

这就是说，董事长可拿到 65 万美元！这在日本，简直是不可思议的

事情。据松下所知，日本首相的工资顶多只是大学毕业生的 15 倍。

这 53 倍的差别和 15 倍的差别，到底哪种好呢？松下觉得，美国的方式比较有利于调动人的积极性。他觉得，一个普通工薪阶层的人，若是抱有将来可以拿到 50 乃至 100 倍工资的希望，他就会格外卖力地工作，不用谁去催促。当然，也有终身满足于只拿普通职员工资而依然卖力者，但这种“超人”可谓万里挑一，凤毛麟角。对于大多数人来说，利益的驱动力似乎比什么力量都大。

当然，这张美国药方未必就能治好日本的病。松下后来虽然拉大了公司职工的工资差距，但每天早上的训话制度依然不改。他认为，对于调动职工的积极性来说，金钱和教育这二者，离了哪一样都不行。

初访荷兰

由于在美国未找到恰当的合作伙伴，松下又前往欧洲，准备与飞利浦公司谈判。

一到荷兰，这里人民之勤奋、富足和修养良好，交通秩序之正常、车祸之少使他产生进入乐园之感。

由于工作需要，他几乎每天都要乘坐汽车到各地去。高速公路上，所有的车子都以 100 至 150 公里的时速飞驰，但 20 天中一次车祸也没有见到过，真是不可思议。

不过令他更为惊诧的，是这里看不到挖马路的情形。在日本，无论是东京还是大阪，几乎总是在挖马路，总是在翻修，不仅市容受影响，还常常造成交通堵塞。而在这郁金香的国度，却只见新修或拓宽马路，绝没有因路面坏了需要修补之处。这是为什么呢？这是因为荷兰人懂得什么才叫真正的节约。本来 100 万元可以修好的路，他们宁肯花 200 万

去修得更好一些，这才叫一劳永逸的百年大计。日本则相反，需要 100

万元才能修好的路，却只愿意投入 50 万，结果年年挖路、补路，让上百万乃到上千万元钱像水一样白白流走。

由此，松下又想到他的电器产品：宁肯多花几倍、几十倍的钱设计和生产出原则上不用修理的产品，让厂家、销售者和消费者皆大欢喜。荷兰人事事认真的精神也令松下感动。有一次，松下在一家饭店里

看见三个好朋友在一起饮酒，谈笑风生；离去时都各自付钱，连“我来付吧”之类的客气话也不说一句。他想，要是在日本，这定会被视为小气、斤斤计较；他自己在电灯泡公司工作时就是怕别人说吝啬而与同事互相请客把钱花光，经常弄得身无分文。他觉得，还是荷兰人“亲兄弟，明算账”的方式好，感情归感情，生意归生意，赚得分明，亏得清楚，反而不会因为稀里糊涂闷在心里而伤了感情。

他还发现，荷兰人讲认真的精神还表现在对产品质量的重视。有人送他一块 300 年前的银壳怀表，虽说显得有几分粗笨，但上紧发条之后依然会走动，报时的铃也还会响，体现了荷兰人一丝不苟的优良传统。

引进飞利浦技术

松下到荷兰的主要目的，既不是为游山玩水，也不是追求其他享受，而主要是与“飞利浦”谈判和签订合作协议。

早在二战爆发之前，松下即与“飞利浦”有业务关系，但是只知道它是一个世界闻名的大电器公司，对其历史和现状了解甚少。

此次来到荷兰，才真正认识到这个小国家的大公司的确不同凡响。它只有 50 多年的历史，最初也只能生产电灯泡之类的东西。可是在这短短的五十余年间，却发展成了一个资财雄厚的跨国大企业，在五十来个国家拥有近 300 家分厂和销售点，其产品同公司的名称一样响亮，几乎无人不知，无人不晓。

谈判开始不久，松下就发现，“飞利浦”之所以能取得如此辉煌的成就，不只是因为它不断开发高质量的新产品，掌握了经营管理的诀窍，其谈判技巧也十分高超。松下在国际谈判方面虽说不敢自称经验丰富，但他自信有既不放弃原则又争取谈判成功的能力。

双方都同意在日本建立合资公司，但在投资方式上却出现了重大分歧。

飞利浦的条件是：在 6.8 亿日元的资本总额中，松下与飞利浦的投资比例分别为 70%和 30%。而飞利浦的 30%既不是设备，也不是现金，而是以其技术指导费抵算。这就是说，所有的开办资金都由松下方面承担。

不仅如此，飞利浦方面还提出，技术指导费应占产值的 7%，而美国RCA 公司才要求 3%，飞利浦的条件显然太高了。

经过几天的艰苦谈判，飞利浦同意降至 5%，但声明不能再低。谈判陷入僵局。

此时，松下以进为退，提出新的条件：既然飞利浦向合资公司派遣技术专家要收技术指导费，松下派经营管理专家也同样要收经营指导费。

对方没有料到他来这一手，一下子由主动变成了被动。松下因势利导，终于与对方达成妥协：松下的经营指导费订为 3%，飞利浦的技术指

导费降至 4%。

1952 年 12 月，双方的合资企业“松下电子工业株式会社”终于在大阪成立了。该社生产的电子管运用到松下各厂的相应电器上之后，将它们的品质提高到世界第一流的水平。

松下觉得，尽管为建这合资企业伤透了脑筋，费尽了唇舌，花费了巨额资金，也是值得的。如今的松下不仅在日本列岛，在世界市场上也拥有了强大的竞争能力。在这种新形势下，他不仅积极开拓东南亚、中东和南美的市场，还在纽约开设了办事处，第一批投入美国的两万台收音机很快就被一抢而空。就这样，在短短的两年中间，松下就创造了年营业额达 5 亿日元的纪录。