11 办厂与育才

创业纪念会开过之后，松下并没有躺在过去的成就上睡大觉。他又在着手两项基本建设：人才的培养和生产的扩大。

他始终认为，事业成败的关键在于是否善于培养人才和使用人才，在于是否真正做到求贤若渴。他觉得，松下电器之所以有今日的成就，是因为重视了这一点。而松下之所以能够罗致人才，乃是因为作为企业领导人的他强烈地需求人才。任何东西，都要先有渴望，才能得到，这是千古不变的法则。而获得人才后，更要知道爱惜，不可求全责备。

在用人时，松下始终坚持一个原则：多看优点，少看缺点。多看优点也可能发生问题，比如会因此而委派某个人去完成超出其能力的任务，甚至可能因此而造成损失。但是，只要对此人的基本看法不错，其造成的损失也必然有限，并且不难弥补。让他吃一堑长一智，吸取教训，他的缺点就会减少，他的能力就会增强。

若是只着眼于员工的缺点，就会草木皆兵，对谁都不放心。而这种不放心不仅不会减少其缺点，反而会激起对抗或消极情绪，影响事业的发展。

基于这种认识，他往往毫不犹豫地将有专长者派去担任各种领导职务，明确他们的责任。结果，这些人绝大多数都能发挥专长，恪尽职守。即使完全缺乏管理经验者，经过一段时间的磨炼，也能干得有声有色。

当然，作为企业的总负责人，也不能把工作交给下级去分管就可以高枕无忧，而是要分别情况，对他们进行督察，必要时提供帮助，并且时刻注意维护他们的威信，鼓励他们自己去承担责任，解决问题。

同样，松下也要求下级多看上级的优点，不要斤斤计较其短处。他认为，惟有上下齐心，互相配合，而不是互相扯皮，才能把事情

办好。

他经常以历史故事教育职工：在 16 世纪，日本有一个挟天子以令诸侯的政治家织田信长。织田信长有两个侍从：丰臣秀吉与明智光秀。丰臣秀吉只看主人的长处，最后获得成功，完成统一日本的大业；而明智光秀却恰恰相反，只看主人的缺点。最后，他竟逼得主人自杀，而自己也死于乱刀之下。

幻想中的半工半读工厂

早在 1922 年创业初期，松下就在考虑人才培养问题。

当时，他患着肺炎，一边治病，一边经营。为他治病的是一位名叫木庭的医生。这木庭是一位奇人，不但治疗肉体上的毛病，也纠正心理上的迷误。碰到什么不平之事，即使与他毫无干系，他也要过问，很有点侠肝义胆。

由于松下患的是慢性病，只能控制，难以除根，因而常请木庭看病、打针。接触时间越长，两人越谈得来，无论是健康还是经营上的问题，松下都乐于请教他。而他也坦诚地发表自己的见解，供松下参考。

有一天，松下对木庭说，他想在将来条件具备时，在富士山下建一个大工厂。这大工厂要办得与众不同：它既是工厂，又是学校。

木庭觉得他这个想法很有意思，叫他讲得清楚一些。

他说，这所学校或工厂每年面向全国招收优秀的小学毕业生。学生招来后让他们每天工作五小时，学习五小时，一直到专科或大学毕业。

现在看起来，他这个设想未免过于残忍，因为让小学毕业生去做工，恐怕是劳动法所不能容许的。但是在松下想出这个主意的 20 年代，童工现象极其普遍，不存在是否人道的问题，更何况还是半工半读。要知道，松下本人即是童工出身，九岁就去火盆店当学徒。再说，按当时的日本学制，若是高等小学，即在普通小学六年毕业之后再读两年，几乎等于当今的初中毕业了，这样的小学毕业生年纪也不会太小。

松下认为，他这样半工半读的想法有许多好处。单从经济观点而言，这一不要国家投资，二不要家长负担学费，他也可以从学员五小时的劳动收益中，抽出若干来扩大工厂规模，改善教学条件。而从教育人、培养人的角度来看，这更有利于培养劳动神圣、自力更生、艰苦奋斗的精神；学员既学书本知识，又有实际操作和生产的技能与经验，他们毕业之后，定比普通学校的毕业生更能脚踏实地，更有办事能力。

木庭听完松下的介绍之后，赞不绝口。只可惜松下当时只是小本经营，哪里有财力到富士山下去大展宏图；而木庭也是个穷医生，也只能陪着他随便聊聊。

创办职训所

但是松下是个有心人，他的这一想法始终留存在心间，并不断得到修正。

1932 年，在创业纪念会开过之后不久，松下就开始实施在此思想基础上形成的人才培养计划：开办从业人员职训所。

由于已经过长期的深思熟虑，该不该办和如何办的问题早已解决，现在要解决的是将把这职训所办在什么地方。

照他的构想，它将占用一大片土地，至少得有 12000 平方米，而建

筑占地面积将不少于 1200 平方米。

几经周折，他在离大阪相当远的京阪铁路边上的门真村买到了一块合适的地，筹款 15 万元，立即着手营建。

他把这职训所的开办目的定为培养骨干店员。其招生办法仍按十年前的构想，从全国各地的小学毕业生里挑选。由于当时已实行八小时工作制，他决定学员每天上学和实习各四小时，星期天照常休假。培训时间以五年为期，到时修完中等学校的全部课程。他认为这个年龄毕业出来的学员可塑性最强，无论是学技术、学做生意还是学管理，都最适合。在他们从业之后，再加培养，就不难造就可堪大用的人才。

兴建总厂

就在职训所施工期间，松下的各种产品都十分畅销，订单雪片般飞来，各个工厂加班加点也无法保证供应。松下估计，到年底时，订单会更多，供不应求的矛盾将更加尖锐。

在这种情况下，显然不能无所作为，坐失良机，而应抓紧时间扩大

生产。既然现有的生产能力已经充分调动，那就得马上扩建厂房，增加设备，因势利导，让整个企业跃上一个新的台阶。

为求长远计，要盖新厂就得像模像样，不能随便凑合。初步考虑，单是厂址就不得少于 20 000 平方米，但这么大面积的土地，不要说一时难以寻找，即使找到了，那价钱也是个问题。该怎么办呢？时不待人啊！

这时，松下采取断然措施，把职训所暂时不用的空地，先用来应急，修建总厂。

这是 1932 年年底的事情。当时，日本经济衰退的余波未尽，故松下大兴土木的消息一经宣布，便在社会上引起强烈反响。有赞扬其善于经营、不断发展者，也有批评其虚张声势、买空卖空者。的确，尽管松下不仅没有被总体崩溃的趋势冲垮，而且越来越景气，但其经济能力毕竟有限，经常不得不以十分的实力，作十二分的应用，这次建总厂也是如此。

松下此时所面临的最大问题仍是资金不足。他将全部工程承包给中川建筑公司，经预算，承包费为 15 万元。若是再加上内部装修、采购设

备以及周转资金，少了 50 万元下不来。

可是此时松下只能拿得出 20 万，还差一大半。不用说，这笔钱又得向银行去借。好在他无论在企业界还是金融界信誉都很好，银行在贷款时没有给他出什么难题。

1933 年秋天，这个建在门真的总厂落成了。对于松下来说，这是第三次也是最后一次迁厂。这三次搬家，一次比一次兴旺发达，但松下始终忘不了他最初租用的那间半作居室、半作工场的小屋，始终忘不了他在火盆店当学徒时第一次拿到一角钱月薪时的幸福心情。

现在，不要说这价值上百万元的产业，单是他手下的员工就有一千八百多人，这难道是他在为老板娘背孩子时所能想像的吗？

松下员工守则

松下虽然只上过小学四年级，被人讥笑为胸无点墨，但他却勤于思考，善于学习，在经营管理上不落俗套，创造出自己行之有效的办法，其讲话、文告也从不假手秘书，而是亲自撰写。虽然显得缺乏文采，但其朴实无华，却别具一种感召之力，使员工们倍感亲切。

前面说到，他在 1932 年发表的《业主宣言》，以后年年都要向员工

宣读，而他 1933 年拟定的《松下员工守则》，更要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。有人将此嘲笑为和尚念经，他也置之不理，始终坚持，没有改变。

《松下员工守则》起初只有五条：

一、生产报国的精神。从事生产事业的人，一定要以生产作为首要任务。

二、光明正大的精神。做人如不光明正大，无论其学识、才能多高，都不会受到尊重。

三、亲爱精诚的精神。个人再优秀，如不能互相团结，就如同一盘散沙，毫无用处。

四、奋斗向上的精神。奋斗到底，方能完成任务。没有这种精神，

就不可能有真正的和平与进步。

五、遵守礼节的精神。为人若不讲礼貌，社会秩序便会混乱。有了进退合宜的礼仪，人与人才能和谐相处。

到 1937 年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未作变更。

照松下的解释，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。

而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。

松下认为，释迦牟尼和耶稣之所以令人尊敬，乃是因为他们比别人更具有感恩图报的精神。他们把自己的出世，看作是一件很快乐，很值得感念上苍的事情。古往今来对人类社会有所贡献的人也都存有这种感恩报德思想。有了感恩报德之心，无论是给他人、给社会还是给自己都会带来无限的光明和温馨，也是人类进步和幸福的源泉。年轻人若能及早树立这一观念，必定前途无量。正因为如此，松下在其员工守则中，特别强调这第七条的“感恩图报”的精神。