不拘旧制的麦科伊

1971 年，当老拉蒙·杜邦·科普兰辞去杜邦公司总经理后，查尔斯·麦

科伊接替了他的职位。麦科伊已经 58 岁，是一个瘦小秃顶的老头了，但他精神健旺，头脑敏锐，办事很有远见和魄力。他是杜邦公司中“第一个真正的局外人”。局外人而能当上总经理说明他是位身手不凡的人物。

麦科伊就任的头三个月，正好是公司销售额和赢利自 1966 年第二季度开始下降以来第一次升高，所以杜邦家族中某些人就把这看作公司大有希望的预兆。然而这个时候，威明顿的社会环境对麦科伊施展抱负很不利。在 1971 年新年伊始，威明顿连续发生了居民走上街头抗议越南战争的事件。1 月份，一个叫塞西的青年闯进市长作一年一度“城市概况”报告的市政厅，散发反对越战的传单而被捕，引起了全市骚动和报界的声援。随后令杜邦家族尴尬的局面接连发生，2 月份，反战的威明顿人向州政府提出停止为“不宣而战的越南战争”在城里进行征兵的要求。几个星期后，人们发现警察在即将举行反战示威的地点暗藏电子窃听器，报纸在全国报道了此事，弄得全国舆论大哗。

事过不久，在 3 月 20 日，有数百名青年走上街头抗议越南战争。他们到罗德尼广场的杜邦公司总部前面举行集合之后，开始了游行。游行队伍一边在威明顿大街上行进，一面唱着：“杜邦发财啦！美国兵送命啦！”示威者一路上得到了店员们的公开支持。只有当一大群警察以密集的队形从大街相反方向朝示威者逼近时，游行队伍才被拦住，结果四人被捕。但是威明顿“秩序井然”的形象已经被破坏无遗。

这些事件及彼得森实行的强硬政策，使得杜邦家族怒不可遏。作为杜邦财团主席的查尔斯·麦科伊十分忧虑。他在一次董事会议上说：“越南战争撕裂着我们的社会、政治和经济生活的整个组织系统。最近几个星期的事件显著地说明了战争正使我们国家深深地分裂，它夺去的生命，数字是惊人的，并提出了关于维护民主的社会准则这个问题。⋯⋯不仅美国社会的稳定，而且我们经济上的信心都正在受到严重损伤。国内各种大需求没有获得应有的重视。通货膨胀的趋向正在继续。”他在“化学制造商协会”年会上说：“在东南亚这次冲突没有解决以前，很难使我们明白如何把充分的资源用到国内需要上去，以及如何恢复一种全国团结和信赖的感觉。”他对与会者说：克服生产力过剩是摆在化学工业面前最大的问题。通货膨胀必须被制止，因为它正促使消费者的购买数量减少，并不可避免地减少杜邦财团自己及其他制造商的销售额。关键的办法是削减印度支那的军事开支。面对这种局面，麦科伊推行了一系列新的政策和改革。

他认为摆脱杜邦公司当前的困境就只有进一步向海外扩张，而向外扩张就得有钱投资，而杜邦公司当时财政上十分拮据。麦科伊决定采用凯恩斯的赤字开支理论，改变杜邦公司从自己内部资源中筹款投资的传统做法。借了价值 1.9 亿美元的欧洲货币，用作基本建设开支，这是他改革的第一点。第二点，麦科伊还抛弃了家族的利润占投资资本 10％的传统准则。他认为公司的收益政策应该“随时按客观实际而予以重新解释”，5.8％收益的实际情况是引人注目的。第三点，麦科伊规定：“必须实施公开地讨论新计划的方法，而这些计划在过去是从来不会纳入执行委员的议事日程的。”第四点，他改革了公司执行委员会的本身，他让该委员会八个年薪分别为 25 万美元的副主席各担任一个部门的联络员，以改善经营机构和决策阶层之间的联系，更好地了解问题所在，以利于讨论新计划时更能从实际出发。第五点，他还对科普兰统治时期遗留下来的问题大刀阔爷地予以解决，取消了一些没有市场的产品，“科劳”人造革，尼龙窗帘，照相复制机和一部彩色预告片都被砍掉了，利润不高的业务，如洗涤剂和黑色炸药及其早期的工厂都遭到同样的命运。第六点，进行管理体制的改革与整顿，他不仅大量裁减工人，而且

大约有 60 名高级职员调动了工作或提早“退休”，杜邦企业中 25 个部门的

负责人，有 20 个被更换，甚至在执行委员会里也更换了四个成员。这种整顿导致了一些庞大部门的解体，目的在于强调每个地区的责任制。执委会每星期三举行一次会议，听取各部经理的汇报。这时，一切事情都在最高管理部门的严密监视之下。副总经理埃德温·A.吉对这场改革评论说：“旧的制度与其说是向前看，倒不如说是向后看。”“现在的趋势是向着未来的。”不过有一项重要政策没有改，而且是不可能改的，那就是劳工政策，麦科伊仍然继承杜邦家族的老政策、老传统。他解雇了原工资名单上 10％的工人，使

12 000 人家庭丧失了生路。

另一个就是用恐吓和收买政策，破坏工人斗争。大解雇、大裁员，引起了工人的强烈不满，当时纽约尼亚加拉电化厂的工人大罢工，那是在杜邦公司有史以来规模最大、历时最长的一次罢工。他采取收买和安插工贼，同时用飞机把外厂、外地，把一些监工运到尼亚加拉电化厂，对罢工工人进行监视、恐吓。结果，这场持续六个月之久的罢工斗争被出卖了。

麦科伊的整顿改革产生了明显的效果，到 1972 年，全年利润达到四亿多

美元。他上任以来，红利第一次增加达到 5.45 美元。其关键在于国外的营业额增加了 18％达到八亿美元，销售总额增加到 13％，达到了人们难以置信的 44 亿美元。

杜邦家族新一代继承人的观念跟其老辈已大不相同，他们已不再从事工业生产，更无人与工人一道直接参加劳动，而是作为经纪人坐在现代化的华丽的办公室里，在股票和债券的竞争场中驰骋厮杀。在麦科伊时期，在华尔街股票和债券的竞争中，杜邦家族不少人参与角逐，如科普兰父子、皮埃尔第三等。在这批人中有一位经纪人名叫埃德蒙·杜邦，此人名望之大，是前所未有的，他堪称杜邦家族从事股票业的代表人物。在纽约华尔街一号欧文信托大楼第 19 层楼有名的办公室里，或者在威明顿的办公室里，埃德蒙以F.I.杜邦公司重要股东身份做出与整个杜邦命运攸关的决定。有时他大刀阔斧的行动，致使他的同事们目瞪口呆。

埃德蒙采取收买、吞并小公司的手段，不断发展壮大自己。在整个 60

年代他在证券投机商市场上不断拼搏，不断发展，从未歇过手。到 1963 年他拥有的分公司已达六七十家，营业处一百一十多个，正式代理人 1300 人。埃德蒙还通过购买股票当上某些大公司的董事，或者干脆买下某些大公司总经理的职位，不断取得对那些公司的控制权。

1968 年，埃德蒙的公司达到了顶峰期，这一年获得了创纪录的 196 亿美元的总收益。然而，这一年也是埃德蒙由盛到衰转变的一年。总收益增加了，然而股东们可得的净收入却下降了，其原因是内部管理不善。一大批有盈利的销售和投机买卖的定单积压，亟待处理，因而增加了大量的办公人员和加班费，再由于全国性通货膨胀，一切费用都上升了。这样公司的成本增加了100％，同时埃德蒙削弱了研究工作，研究人员工资低的状况，一直未得到改善，因而研究人员大量流失。缺乏研究部门的指导，使得外销人员的销售能力不断减弱，失去了对新的团体客户的吸引力。

从此，F.I.杜邦公司每况愈下，一蹶不振。埃德蒙多方努力，企图挽狂澜于即倒，但是麻烦接踵而至，加之那时候美国的又一场经济危机已是山雨欲来风满楼，这对埃德蒙金融事业的衰落无疑起了推波助澜的作用，埃德蒙最终失败了。