四、成事在人

●百年树人语出《管子·权修》：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”企业从长远发展考虑，为提高职工、科技人员和管理人员的文化、科技和管理素质，根据生产经营的需要进行职业性教育的一种谋略。企业竞争力的强弱，既取决于企业中的部分人才，又取决于企业的全体员工，企业要抓好职工队伍、科技人才和经营管理人才的培养，体现“全员培训、终身育人”的思想，提高企业的整体素质。

中日合资北京松下彩色显像管有限公司十分强调人的作

用，总经理提醒各级，“一个事业的成败在于人，一个企业在制造产品之前必须制造人才，”他要求各级干部必须把一半精力放在做人的工作上，一是培养职工的企业精神，即工业报国、实事求是、改革发展、友好合作、光明正大，团结一致、奋发向上、礼貌谦让、自觉守纪和服务奉献等 10 大精神。每周一，全厂职工集会升国旗、唱公司歌，激发职工凝聚力。二是融洽与职工的感情，并通过制度加以实施。职工生日、结婚、生孩子，领导亲临现场道喜送礼。同时公司重视对职工行为规范教育，颁布了 39 条《职工行为准则》；公司还严格执行考核制度，成为公司评定职工业绩和升级、奖励的重要措施。三是重视职工教育，定期举行技术学习班，输送技术能手到高校进修。该厂的这些措施，极大地激发了职工的奉献精神。1989 年 7 月投产以来产量大幅度上升，产品合格率达 93％以上。

广州白天鹅宾馆开始基建时，有关部门就和一所中学联合办起了广州市首家旅游职业中学， 1984 年又建立宾馆培训中心，对员工实行系列化、分层次培训，培养管理人员的管理意识和服务人员的服务意识；他们还不惜邀请国内外专家、学者进行讲学，或派人到国外和港澳地区学习。宾馆对主管

（班组长）培训也相当严格，规定凡要提升为主管的，先呈报名单，经总经理同意后文由培训中心进行入职前培训，考试合格后由总经理下任命书。如今白天鹅宾馆以独特的造型、优美的环境和优质的管理、服务，博得各方宾客的好评，成为有资格加入世界超一流酒店组织的第一家中国宾馆。

浙江上虞风机风冷设备总厂建厂以来，陆续招进大批农村青年，由于文化低，对掌握技术、提高质量完全不能胜任。厂领导抽出大笔资金办起职工学校，按文化基础的状况分别编入初，高中班，并设一个专业技术培训班，进行系统文化教育。条件稍好后，厂里还通过录像对职工进行全面质量管理和标准化教育，用图片、书刊、报告会等对职工进行中国近代史教育；厂里还把文化技术的学习成绩和工资、奖金、晋升等挂钩。对于那些对企业发展可能起重大作用的人才进行重点培训，从 1980 年起，他们向上海交大付协作

费 20 万元，使 31 名青工取得大学单科结业证书，并保送 13 名青年到大专院

校深造。该厂的智力投资取得丰硕成果，生产的 152 个品种规格的风机 6 次获省和上海市重大科技成果奖，多次被评为优秀产品，畅销国内外。

●以人为本把加强对员工的培养训练作为振兴企业根本措施的谋略。在生产力诸要素中，人是最重要的。人的能力的高低优劣对于企业的生存发展具有重大影响。尽可能有组织地对企业员工实施培养训练，尽快地提高他们的能力已成为搞好企业的关键所在。

当退伍军人王遂舟接下郑州亚细亚商场这副担子时，他就敏锐地意识到：经营如同打仗，要有一支过硬的队伍。他将 1400 名员工“先军训、后上

岗”，于是，员工培训在某部教导队拉开帷幕。3 个半月的军事训练后，职工们变了；走路精神抖擞，说话彬彬有礼。开业之初，王遂舟腾出一个办公楼层，成立商场教导队——“亚细亚职工学校”，分批进行培训，职工缺哪方面的知识，就学哪方面的知识。职工学校对职工进行“练笑”训练，学员们对着镜子一练就是四五十分钟，一丝不苟，认认真真⋯⋯

美国麦当劳快餐店出售的汉堡包已走遍世界。麦当劳的成功秘诀是 QSC 三个英文字母，即品质、服务和清洁的英文简称。麦当劳公司为了使一切事物都整齐划一，合乎标准，特意开设了一所“汉堡包大学”，要求每一个麦当劳公司的牌照持有人和餐厅经理都要到伊利诺州“汉堡包大学”参加为期10 天的培训。修读完课程的人，可以获得汉堡包学士的名衔。虽然“大学” 上课时间很短，但进修内容却相当多，学生所学的东西包括如何擦洗炉架、填写帐本等餐厅的所有的细致工作。有些学员因课程繁重，半夜还在复习功课。

山东浪潮电子信息产业集团公司认为生产力诸要索中，人是最重要的因素，对广大职工，浪潮采取了“晓之以理，律之以法，施之以利，导之以行” 的方针，对管理干部制订了“职级分离”政策，对原来的行政级别只在档案里承认，调出时按其介绍，而内部使用则打破工人、干部的界限，看其实际工作能力，对技术人员则采取“评聘分开”，即对有真才实学，但学历、资历评不上相应职你的青年人，集团按相应职称内部聘用，享受同等待遇。这样每个人都有了平等竞争的机会。

●养贤纳士招纳和依靠人才使企业在竞争中赢得优势的谋略。企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是企业腾飞的前提。企业拥有了众多的人才，也就取得了在竞争中获胜的法宝。

百事公司创业数十年，事业不断发展，生意越做越红火，可谓百事亨通，财源滚滚。一些人纷纷登门求教，询问百事公司在激烈的竞争中站稳脚跟、大显身手的秘诀。百事公司总经理卡洛威向慕名而来者伸出三个指头。众人不解其意，卡治威便解释说，百事公司是靠 3P 起家的。3p 即英文“people， People，People”（人，人，人）。卡洛威说，除此之外，没有比它更重要的东西。

首钢为实现 1995 年进入世界 500 家大企业行列的目标，在制定的“跨国经营十项方略”中，把人才战略摆到了头等重要的位置。为了更多地获得国际、国内的高级专业技术人才，首钢制定了优厚的吸引人才的政策并成立专门的引进人才的机构，设立“引进智力办公室”和“留学回国人员工作站”。为吸引前苏联的技术专家，首钢专门在莫斯科设立了一个引进联络处，目前有 2000 多人或以信函方式，或以面谈方式表达了来首钢的意愿。现已有一些专家落户首钢，开始了工作。

日本索尼公司总裁盛田昭夫在《日本造》一书中指出：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。”

●选贤任能选拔有杰出才能的人担任企业管理人员和技术骨干，改进企业经营管理，提高技术水平的管理谋略。一个企业生产经营能否取得成功，关键在于人才。企业需要多方面的人才，既要有精干谋略、善于管理的经营人才，又要有精通技术、善于开发新产品的技术专家，还需要销售人才、广告人才等等。人才的选拔，可以从企业外部聘请，也可以内部挖掘和培养。

有了人才，还必须善于使用，使其充分发挥作用。

美国阿普尔计算机公司是该行业中的后起之秀。28 岁的公司创始人斯蒂芬·乔布及前总经理麦克·马库拉均擅长于计算机技术，但组织销售能力较差。针对这一弱点，公司不惜以年薪加奖金达 200 万美元的重金改聘约翰·施库利担任总经理。施库利原是美国百事可乐公司的总经理，精通销售学。由于他采取了一套严格有效的管理方法，曾使百事可乐公司在几年之内缩小了它同可口可乐公司之间的差距。施库利在受聘前，用了三个月时间分别同该公司的每位经理仔细交谈，全面掌握情况。他一上任就提出了公司发展的战略计划。英国《经济学家》杂志认为，阿普尔公司聘请高级管理人员任新经理，标志着该企业进入了成年时期。

新中国成立前，猪鬃大王古耕虞经营企业时，特别注意搜罗人才，培养人才，大胆地开放股权与外姓，他宣布企业是社会上的事业，不是姓古的能独占的。他认为，谁能担任董事长和总经理，要选贤任能，不要只有姓古的才能当。所以，当时公司的领导层中，姓古的不过几个人。大多数经理、助理都是从外面聘请的。后来，古耕虞搜罗国内人才不足，还请了 10 个美国人、几个德国人充当技术顾问。由于古耕虞坚持选贤任能，他的事业呈现出一派兴旺气象。

中国化学工业的先驱范旭东在筹建永利制碱公司时，就注意选拔人才。1921 年，范旭东委派陈调甫赴美国考察，并托他就近物色人才。陈将在纽约认识的化学家侯德榜举荐给范旭东。公司初开工时，毛病百出，生产迟迟不能正常进行，股东们意见纷纷，要求撤换技师侯德榜。范旭东力排众议，支持侯德榜工作。经过一段时间奋战，侯德榜终于取得了成功，后来，以侯德榜为首的技术人员突破技术上的难关，建立了联合生产纯碱古氯化铵的新工艺流程后，范旭东在厂务会议上亲自提议，命名这一制碱工艺为“侯氏制碱法”。侯德榜为企业的发展作出了突出的贡献。

●楚材晋用语出《左传·襄公二十六年》：（声子对曰）“晋卿不如楚，其大夫则贤，皆卿材也。如杞、梓、皮革，自楚往也。虽楚有材，晋实用之。” 后来用楚村晋用比喻一国的人才被别国使用。即启用它国人才为自己国家经济发展服务的谋略。在当代，启用他国人才已成为各国和企业取人之长的重要手段。该谋略的关键在于为别国人才创造发挥才能的机会；在志同道合、精减团结的基础上互惠互利。

1984 年 10 月，武汉市机械工业管理局根据职工代表大会的提议，聘请德国退休者专家威尔纳·格里希为武汉柴油机厂的厂长。这是我国国营企业聘请的第一位洋厂长。格里希上任后，着手进行机构改革和分配制度改革，实行真正的按劳取酬，确定职工工资由基本工资、岗位工资、奖金组成，同时狠抓技术进步，提高产品质量，增强职工“爱厂如家”的意识。经过两年多的洋人管理，武汉柴油机厂的产量提高了一倍多，产品开始进人国际市场，更主要的是厂里的软环境得到了极大改善，劳动纪律加强了，工作效率提高了，职工的紧迫感、质量意识逐步树立起来了。

香港著名实业家李嘉诚积极启用洋入作自己的助于。充分发挥他们筹谋献计的作用，同时借此提高李氏和他的跨国公司的国际地位。其中长江实业、和记黄埔副主席麦理恩，和黄董事会总经理马世民是深受李嘉诚重用的两位洋人，被外界称之为李氏的“左膀右臂”，他们把本国的管理经验、经营之道运用到新的公司，为公司带来了巨大的经济效益。

二战以后，美国政府和私人企业都非常重视对流入美国的外国科技人才的使用，并制定合理的移民政策，招贤纳才，对美国经济的繁荣起到了重要作用。据统计，到 80 年代初，移居美国的科学家和工程师总数达到 30 万人

以上，在 1946—1983 年期间，美国共有 127 位科学家获得物理、化学，生理医学三个项目的诺贝尔奖，其中 40％是移居美国的科学家。如今，在美国，一些重要工业部门的大公司、大企业中外国技术人员占 50％以上，他们为美国创造出 27％的财富。

●知人善任语出汉班彪《王命论》：“盖在高祖，其兴也有五：一曰帝尧苗裔，二曰体貌多奇异，三曰神武有征应，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使。”了解和信任下属，充分发挥下属作用的经营谋略。作为企业领导人，必须了解下属的不同特点，善于调动下属的积极性，这样才能使企业获取不竭的动力源泉，形成众志成城、欣欣向荣的局面。

泰国中华总商会会董，拥有十大行号的南洋华商界蛟龙颜开臣深知，企业兴衰，人的因素第一。他成功的秘诀就是调动手下人的积极性和创造性，慧眼识英才，放手使用人才。他和助手们经常召开对话会，开会时，颜先提出方案的初步设想，接着助手们各抒己见，研究行情，分析发展势头，互相切磋，互相诘难，充分体现了唯才是举、群策群力的民主精神，最后由颜拍板，至于平时社交活动和企业日常工作，他都放手交给高级职员去处理。

“国际联合电脑公司”于 1976 年创立时只有 4 名成员，十多年来，它已发展成为世界电脑软件市场称雄第二位的跨国性企业。公司主席兼行政总监王嘉廉总结自己的经验时说：“一家成功的公司需要全体职工的协助，而职员们需要在一个毫无压力和心境畅快的环境下工作，才能发挥最大的工作效益。”与许多家族式企业不同，“联合电脑”的大部分决策，不是由王本人做出，而是通过其完整的系统，由一班能干而忠心的职员直接做出。

河南新乡机床厂厂长罗建平一上任，就提出“在职必尽责，无功便是过”。一些成绩平平者被免职，一批思想解放、敢想敢干的人被委以重任。一位曾因情况下明，误告过罗建平一状的职工，被提为生产处副处长。“老倔筋” 蔡上举，当上能源办公室主任不久，即以凌厉的作风堵漏查窃，使“从严治厂”得以落实。两位得不到重用而心情抑郁、已经退居二线的技术人员，分别重新聘为厂副总工程师和产品开发处长，成了厂里的技术中坚。

●尊贤使能尊重、信任本企业职工并充分授权的经营谋略。企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，打开局面，首先必须创造一个能够吸引人才、稳定员工队伍的内部环境，并建立起一套有效的激励机制，充分发挥职工的积极性和创造性，从而稳步走上成功之路。

“尊重、信任、授权”，是美国著名女企业家珊蒂·柯吉格的用人之道。她在 1972 年以两干美元创办了 ASK 系统公司，原只想在持家之余兼公司业务，后来 ASK 竟发展为全球 10 大软件公司之一，公司的 55 个据点遍布全球。珊蒂·柯吉格的成功关键在于她的用人之道。她认为：权利的定义是令员工有自信，不是命令员工去做这做那，而是让员工自觉自愿地去全力做这做那，她说：“企业的成功，就看你有多少优秀人才，这些人的聪明才智发挥得如何。”正是由于她的成功的用人之道，珊蒂·柯吉格取得了辉煌的业绩，成为 1991 年最受瞩目的 25 位高级主管之一，被企业界誉为硅谷女杰。

吉林化学工业公司有机合成厂的领导，放手让一位操纵工人对引进的一套外国装置多次进行改造，虽有失误、挫折，但终于使这套装置更符合厂情，

操作起来得心应手。当外国专家到厂访问，看到这套装置的先进性得到进一步发挥时，赞不绝口，并把它作为“中国专利”用重金买了回去。

美国麦肯锡顾问公司对美国 80 家服务性企业进行过一次调查研究，结果

发现 80 家企业中，企业内部全体职工具有共识的明确信念的，只有 18 家。

这 18 家都是大胆放手让职工做该做的事的企业，因而经营成效相当显著。而

其余的 62 家则不然，经营成效也参差不齐。该顾问公司由此归纳出一项“万能的成功秘诀”——企业成功之道在于明确列出企业的价值体系和人人引以为荣的事项，并放手让职工将其变力行动。

●惜才发财借助科技人才的智力优势，研制新产品，打开销售市场的经营谋略，今天的市场竞争，不仅仅是产品的竞争，更重要的是人才的竞争。谁能优先获得高质量人才，谁就掌握了开发产品的主动权，从而掌握占领市场的主动权。

河南省焦作市山阳区百问房乡干部转变观念，大胆引进技术人员，请外地人来卒村建厂。有一个工程师被请来建了一个兴阳化工厂，村里对他极为器重，掏出 7 万元给他买了一辆小面包车，又为他家安装了一部电话。聘请

来的技术人才经过辛勤劳动，先后建成了山限化工建材厂、兴阳化工厂等 5 个厂，生产的云台山牌治水灵、钢玉粉等都是技术含量较高的产品，销路很好。这 5 个厂每年可为村里创产值 10O0 多万元，全村人均收入可增长 30％。

湖北省仙桃市农药厂打开门迎科技，通过与华中师范大学农药研究所进行科技合作，结成了厂校联合体。由华中师范大学开发的该厂主导产品—— 水胺硫磷返销广东、广西等地，被农民称为“神水”，产品供不应求。从而使这个濒临倒闭的小厂一跃跨入全国农药行业三十强，跻身于省二百家重点企业之列。

●自我管理赋予职工决策、创新的自由，由职工参与企业管理的谋略。经营好一个企业，决不是几个人能独立完成的。要职工进行自我管理，必须保证不断提高职工素质，包括工作能力、创造性、技术文化水平、纪律等。美国斯大利农产品公司的一家分厂专用玉米加工糖浆，他们根据生产、

维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工划分为 16 个小组，各由一个专抓生产线的组长和一个负责培训、召集讨论会、作生产记录的组长负责、厂长只制定生产进程和要求，小组自行安排组年人员的工作和奖惩。该厂废除每周五天 40 小时工作制，改为职工以组为单位轮换。实行这些制度后，设备利用率达到设计标准的 115％，成本大幅度降低，生产效率大大提高。

美国狄俄蒙纤维制品公司是一家仅有三百余名工人的小厂，专门生产鸡蛋包装盒。该公司有一个执行自我管理的“百人俱乐部”，代表全厂职工，职权包括记录工人的表现，对出勤率高、安全生产、有建树的工人颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，生产率提高 3.4％，上下级冲突减少 73％，为公司节约开支 160 多万美元。

美国桑伯格制袜公司因规模不断扩大，使得保持产品声誉成了至关重要的问题。公司老板采取产量、质量要求落实到人，实行自我管理的办法，由工人组织起一个个自由结合的“质量圈”，切磋技术，交流意见。工长虽然有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准则由质量圈来决定，一年后，公司产品的一等品率达到 99.3％，大大超出同行业水平，销售额比上一年增长了 50％。

●同舟共济语出《孙子·九地》，“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也，如左古手。”致力于在企业中建立一种“大家庭”氛围，使职工与企业同兴衰、共命运的管理谋略。实施这种谋略的根本在于：要把每一个职工部真正当作企业的主人。

日本电气公司熊本制造厂有一段时期，受到产品质量问题的困扰，全厂上下同舟共济，齐攻难关。令人费解的是无论怎样努力，质量提高的幅度都很有限，让厂长和全体员工大伤脑筋。有一天，厂里一位 18 岁的女工在距工厂不远的铁路道口前等候列车驶过，当列车驶过时，她感到脚下有明显的震动。突然想到：这种震动会不会给工厂的产品带来不良影响？上班后，每当列车驶过，她都停下手里的活，捕捉震动的感觉，但并没有丝毫感觉。然而她想：虽然没有明显震动感觉，但对机器会不会产生影响呢？她把自己的担心告诉班长，班长又告诉厂长，厂长凭借丰富的经验，立即断定，列车驶过的震动是造成产品质量问题的原因。于是他们着手在铁路和工厂之间挖了一条深沟，灌满水，奇迹出现了，产品质量合格率大幅度提高。

湖北省武汉市无线电元件厂是国家电子元件生产的重点企业之一。曾为我国的人造卫星、地下核试验、核潜艇的研制和生产作出了贡献。 80 年代中期，产品滞销，企业陷入困境。全厂贝工都当产品义务推销员，人人上街做买卖，还争先恐后出谋划策。他们发现市场上驱蚊器很俏，而驱蚊器的元件，PIC 发热体正是本厂生产的，可人家买去组装成驱蚊器后，价格翻了几番。于是，便建议厂里开发驱蚊器。冬天快到了，又建议厂里开发“冬天宝”

（即手炉）。仅驱蚊器和冬天宝两项产品，当年就为企业增加销售收入 80 万元。

丰田汽车公司的有关工厂基本上都集中在爱知具的三河地区，公司领导层中的高级经理人员和相当大的一部分职工，都是三河地方人。他们自称是“三河忠诚集团”。公司为联络感情，建立了各式各样的团体，培养“三河地缘集团”、“三河血缘集团”和“团结精神”。凡举行运动会、夏令营、旅游时，从总经理到各级负责人和员工一起活动，同乐共庆。通过这些活动，培养全体员工“全心全力为公司工作”，以及“以身在丰田为荣”

的“企业精神”。通过这些活动培养起来的企业精神，大大增强了丰田汽车公司全体职工的内聚力，在困难时，形成了“守城”的“忠诚集团”；在发展时，会无比坚强地向世界第一冲锋。

●同心断金语出《周易·系辞上》：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。”企业领导和全体职工同心同德、团结一致去努力实现企业发展战略目标的经营谋略。经济竞争犹如军事竞争，指挥员只有以身作则，同战斗员荣辱与共，才能无往而不胜。高明的经营者，无不身先士卒，率先垂范，从而使全体职工能豁出个人的一切去为企业求生存，争发展、谋兴旺。

名扬四海的日本企业家吉田忠雄把一个濒临倒闭的小店发展成为遍及世界 40 多个国家的拉链跨国公司，他的成功秘诀在于以“人”为管理核心，提倡“五起哲学”，即领导与工人“一起工作，一起学习，一起高兴，一起伤心，一起做出牺牲”，使管理渗透到这“五起”之中。领导与职工互相理解，互相尊重，缩短心理差距，无论什么管理制度、规定、标准的贯彻都能变成大家的自觉行动。

美国麦道公司相信，有了雇员的第一等的劳动精神才会有第一流的产品。为充分调动职工的积极性，该公司专门成立了“谈心部”做人的思想工

作。他们认为，一个人难免有不愉快的时候，这就会使工作受到影响，有个地方谈谈心，“发泄”出来，情绪好了，工作积极性也就高了。麦道公司的“施政纲领”都与工人见面，有关企业前途、工人利益的重大决策都事先与工会领导谈判。制度上虽然有开除工人的条款，但这个公司成立几十年，从未开除过一名工人。可见，麦道公司不但注重生产经营管理，更重视企业内部的团结齐心。

●集思广益集中众人的智慧，以便使生产经营取得更大效益的经营谋略。在现代经营和管理活动中，充分发挥每一个员工的智慧和创造力，使企业得到更高的经济效益已成为一种普遍的风尚，并正在向经济活动的各个领域延伸。

日本松下电器公司积极鼓励职工提供建设性的建议。每年职工提出的建议约达 66 万条，其中约 10％被采用。这种方法降低了产品成本，提高了产品质量，提高了工作效率，同时激发了职工的士气。例如，该公司的一位矮小、纤弱的女职工浓原的工作是把中周调频匣装进调谐器内。这项工作颇费力气，浓原便设想发明一种工具来节省体力。为此，1975 年她提出了 120 个提案，有 60 个被接受，这一年她获得的提案奖金累计超过 100 美元，同时改进后的装配方法使浓原和公司都大获收益。松下公司不仅在生产领域实行提案奖金制度，而且鼓励流通领域的职工就生产、流通、管理提出建议，从而使全公司形成了一个积极有效的职工建议网。

芬兰罗生连木材土木工程公司，自 1970 年以来，以各种方式鼓励职工提出对公司的各项改革建议，为了使职工参与公司事务，公司成立了由职工选举产生的 18 人合作委员会，它可以讨论除工资外的各种事务。在合作委员会的各项活动计划中，最成功的是建议制度。该公司当时制造的冷藏库、电冰箱、洗碗机每年总共只有六万台，职工们提出了增产洗碗机的各种具体办法。一年后仅洗碗机的年产量就增至十万台。到 1974 年，公司的销售量比 1971 年增加了三倍多。公司还允许工人们编制自己的壁报，发表各种建议、意见、抱怨等，这既缓解了职工的情绪，也收集了有利公司发展的建议，使公司保持长盛不衰。

●众志成城语出《国语·周语下》：“故谚曰：‘众心成城，众口铄金’”。培养职工对企业的感情，使全体职工和睦一致，同心协力，共同振兴企业的管理谋略。企业的生产经营任务，归根到底要由每个职工来完成。对职工，可以用严格的规章制度、赏罚分明的奖惩措施来督促其完成生产任务。但这些手段还不足以充分发挥企业职工的主动性、积极性、创造性。众志成城策略是从培养职工对企业的感情、忠心入手，使职工以厂为家，自觉自愿地为企业效力。调动了全体职工的积极性，大家各显其能，企业自然兴旺发达。日本丰田汽车公司为达到最大限度地发挥人的创造能力，首先重视对职

工的“教育”，协调劳资关系。“教育”的主要目的是让职工在思想上“爱丰田”、“忠于丰田”，做一个“努力、诚实、谦虚”的“丰田人”，并且要求每个成员从思想上认识到做一名丰田职工的“光荣”和“自豪”。其次，从物质上鼓励职工。在丰田市建了一座体育运动中心，在工作之余，公司把成千上万的职工聚集在这里游泳、消遣，给职工造成一种愉快的环境，对职工购物、住房给予特殊照顾，把八成新和半新的小车廉价卖给职工，并且还发给无息购车的专用贷款等等。这些措施对企业的生产经营都带来了良好的效果。

我国的海盐衬衫总厂每年 11 月 6 日举行厂庆，全厂职工高唱厂歌，举行文艺联欢，使广大职工激起当一名该厂职工的光荣感、自豪感。在修建厂房时，注意了绿化和环境美化，使职工在优美的环境中工作有一种舒适感。每逢春节放假，厂里用汽车送职工回家，厂长、副厂长和文工团在厂门口敲锣打鼓欢送，春节后第一天开工，厂里敲锣打鼓政鞭炮，厂长、副厂长到厂门口迎接工人回厂生产。厂里还对职工实行“四庆贺”：凡是职工结婚、生孩子、子女上学、本人退休，都分别给予关心和特别照顾。这些活动增强了职工以厂力家的思想，使职工在厂有温暖感，爱厂如家。

武汉锅炉厂平时职工过生日时，厂里派人送去象征性的贺礼；逢年过节，厂领导纷纷到下属和曾闹过别扭的职工家里登门致贺，共叙家常，消除隔阂。一位政工于部说：“靠这份情感，我们创造了全厂心齐气顺的局势。”1985 年冬季的一天，下了一场大雪，道上冰天雪地，行走十分困难。全体领导早早起床，分别到离厂较远的汉口、汉阳各主要车站去接职工们上班。这一天，全厂 3000 多工人竟无一人迟到。

●借尸还魂语出《元曲选·岳伯川〈铁拐李〉四》：“多亏了吕洞宾师父救了我，着我还魂，被你烧了我的尸骸，着我借东关里青眼老李屠的儿子小李屠的尸首，借尸还魂”。借用他人之力为我所用的经营谋略。借尸还魂的原意是比喻已经死亡的东西，又惜助另一种形式复活。用于市场竞争取其积极的意义，在市场竞争中，凡是有助于提高企业竞争能力的技术、物质、信誉，都是可“借”之“尸”。善于借用他人之力为我所用，是市场竞争的艺术，也是进行市场竞争的基本功。

日本产品在当个世界具有很强的竞争力，但其创造产品的科学技术绝大多数都是从国外引进的，即借用的。有人戏称美国企业是“兔型”企业，日本企业是“龟型”企业。美国企业的产品，往往是一次大的科学技术发明和革新带来产品的更新，这固然具有竞争力；但每次大的科学技术变革的间隔是较长的，正如兔子每向前跳跃一次都要积蓄力量，有一定间隔一样。而日本企业则善于借用他人的科学技术和工艺，稍加改进就能超过别人。这与发生一次科技革命相比较，就容易多了，犹同乌龟，总在不断前进。借他人技术又超越他人，这正是日本经济迅速腾飞的成功经验。

1989 年，日本索尼公司花费 34 亿美元巨资买下美国哥伦比亚影片公司，

并以 2.7 亿美元重主聘用好莱坞久负盛名的电影制片人彼得·古伯和哥恩·彼

得斯经营这家公司。此举颇具深意。索尼一向注重技术领先，但公司规模小，销售方面远比大公司逊色，技术领先的优势难以充分发挥。故早有打算找一家可充分体现其长处的公司传播名声，替它敲开顾客之门。而美国影业时下风头最劲，几乎全世界都在播放好莱坞影片。闻名遐迩的哥伦比亚影片公司正是索尼梦寐以求的“还魂”之“尸”。

联邦德国“时装大王”瓦伦蒂诺的时装都有大写的 v 字作标记，挂衣架上的衣服，凡饰有大写 V 字商标的就畅销。于是世界各地的制造商也争着用瓦伦蒂诺名字的第一个字母 V 字标在他们的产品上。例如，有一家瓷砖公司，他们的瓷砖看起来和寻常的花卉瓷砖一样，但因为有大写 V 字，所以卖的是好价钱。瓦伦蒂诺把他的 v 字卖给了总共 72 家厂商，其中有台布织造厂、伞厂、腰带厂、领带厂、内衣织造厂等等。这个 V 字商标使那些厂商的产品销售量猛增。与此同时，瓦伦蒂诺也得到从交易额中获利 10％的好处。

●它石攻玉语出《诗经·小雅·鹤鸣》：“它山之石，可以攻玉。”指

借用企业外部的人才、技术、资金等生产要素，实现企业经营目标的谋略。在生产经营中，一个企业的力量是有限的，往往难以满足企业竞争和发展的需要。借用企业外部的各种力量，充分调动能够为我所用的积极因素，是增强企业竞争力、加快发展自己的重要策略。具体方法如引入产品专利和技术、聘请管理或技术顾问、联合开发产品、贷款、合资、合作经营等等，根据企业的实际情况，采取不同的方法，都能取得好的效

购买实验室技术，是日本索尼公司生产半导体收音机的巧妙手段。当年美国搞成了一个晶体管，成品率只有 5％，但索尼认为，这个发明大有前途，于是花了一大笔钱把这项专利买了进来，当时索尼公司正在研究另一种技术，已经花了 20 多亿美元，而且即将投产，但公司负责人宁肯让原计划下马，也决心把晶体管收音机搞上去。新的研制终于成功，成品率大大提高，对日本半导体工业的形成及整个电子工业的发展产生了重大影响。后来日本的半导体收音帆畅销全世界，美国也不能与之抗衡。

要善于利用人家的优势，必须要对这种优势了如指掌。美国阿姆卡冶金公司数年前就计划推进制造节能变压器铁芯的新型低铁省电磁钢片，为了确保新产品如期投入市场，该公司通过己获得的情报，不仅了解到日本钢厂也有意研制这种新产品，而且准备采用最先进的激光处理技术。阿姆卡冶金公司便与这家厂合作，结果比计划提前半年研究成功超低铁省电磁钢片。

福特汽车公司刚开始需要 12.5 小时才能装配一台 T 型车，福特认为太慢，决心加以改进，但苦无良策，终日郁郁寡欢。福特在其夫人的劝告下，决定休息几日。夫妻俩人制定了为期一周的旅行计划，并顺便到其他工厂考察运输材料的生产过程。福特夫妇参观的第一家工厂是罐头厂，这个厂生产线很长，整块的猪肉经切碎、蒸煮、装罐等一系列工序，整个输送过程全用滑轮，不用人力，迅速而简便。福特从罐头厂的材料输送过程悟出了改进汽车装配线的办法。他立即打道回厂，召集技术人员设计了装配汽车的输送带，建立了一种新的生产线。这一改进使装配速度大为提高，一辆 T 型车的装配时间由原来的 12.5 小时降为 83 分钟，大大加快了 T 型车的普及。

●合璧中西充分利用国内外先进的技术和设备为本企业服务的经营谋略。企业应放眼世界，博采众长，引进、吸收各种先进的科学技术和装备，为我所用，补己之短，提高企业的竞争实力。

由南开大学电脑技术研究所几位教授创办的津科电子有限公司，在产品开发上，紧紧盯住国际上正在试制中的元器件，实行“并行开发”，保证自己的产品能够与国外产品同步投入市场。1989 年美国 CNT 公司组织技术人员着手研制 ASIC 芯片。对这种芯片的性能、特点和适应范围等内容， CNT 公司提前对外做了介绍。津科的科技人员根据所掌握的技术指标，立即进行手提式 386 计算机的开发。当 ASIC 开发成功投入市场时，津科的手提 386 计算机也完成了开发，并立即用上 CNT 公司的人 SIC 芯片而进入了市场。这种个人用手提式计算机由于其独特的作用和先进的性能，在国际市场上十分走俏。

80 年代中期，长沙汽车电器厂根据市场信息，认为只有生产出具有先进技术水平、与轿车电器能配上套的零部件，企业才有出路。1985 年，经经贸部批准，该厂引进了德国博世公司以桑塔纳轿车电器为主的起动机、发电机、分电器三个系列的软件技术，组织翻译了近百万字的有关资料，开办德语培训班，井派遣三十五名工程技术人员去博世公司培训。经过努力，长电厂生

产的起动机、发电机、分电器、点火线圈已力上海桑塔纳轿车全配上套， 1990 年提供配套产品 2 万多台；为广州标致汽车公司提供配套产品 1600 多台。为斯太尔、康明斯提供产品 3600 多台，还为一汽克莱斯勒提供了工装样品。长汽厂成了汽车零部件行业的小巨人。

为建成世界第一流的跨国公司，脐身世界 10 大钢铁企业行业，首钢积极

向海外扩展业务，利用国外的技术，设备和原料来加快企业的发展。 1992

年 10 月，首钢总公司与香港长江实业（集团）有限公司及加拿大怡东集团，联合收购了香港东荣钢铁集团有限公司。接着，首钢又向成为跨国公司的方向迈出两大步：11 月 2 日宣布购买了美国加利福尼亚钢铁工业公司第二转炉炼钢厂全部厂房设备，准备将其拆迁、修改并安装在山东济宁地区，从而大大缩短了齐鲁千万吨级钢铁基地的建设周期，这是自 1870 年以来美国最大的

华人工程项目。1992 年 12 月 4 日，购买秘鲁铁矿公司全部资产合同换文仪式在利马举行，秘鲁丰富的铁矿将为首钢的继续发展准备充足的原料。

●一戒千金在事关企业前途命运的关键问题上，形成严格的戒律，从而使经营取得成功的谋略。经济生活中，往往有一些很关键的环节或事情，它在现实中表现出来时可能以不足道，但任其发展就会危及企业的生存，因此在这种虽小但很关键的问题上必须牢牢把关，使企业的经营不出现大的危险，而且关键的方面抓住，必然带动其他方面的提高，经营就一定会获得成功。

治理整顿期间，三角债困扰着许多企业。然而江苏镇江羊毛衫二厂却没有陷入其中， 60 多万元自有流动资金周转灵活。产销两旺。究其原因，原来该厂有一条好戒律。厂里规定，无论是谁到厂里进货，不带支票或现金一律不发货。厂家优质适销产品使许多经营单位合近求远，带着现金、支票上门购货。1991 年，这个厂产值为 345 万元，销售达 346 万元，资金回笼率 100

％。

对服装行业来说，生产的产品内藏断针是最为忌讳的事，江苏丹阳西服厂青年厂长陈风九不断探索，创造了“断针档案管理法。”定下了一条好戒律，他将每根针编上号码，工人凭卡取针，记上号码，若换针时，不仅针的号码要相符，还必须交一根完整的断针。没有旧针、完整的断针或针与号码不符决不允许换取新针，这样使发出去的针与收回的针数量一根不差，避免了过去发针心中无数，断针“尸首分高”的现象。这条戒律确保了产品质量，增加了外商的信任感，厂里出口的产品全部免受检验。

●精兵简政减少机关行政人员或个别机构以促进管理高效率的谋略。人少、兵精，这是先进的管理必需的基础条件，与它并行的必须是人员配置的科学化。

国际商用机器公司的管理部门严格执行班子成员的 3 年轮换制，班子的领导成员从来不为“职业科室人员”所把持，而是从第一线的优秀工作人员中抽调上来。这些人深知机构臃肿的害处。想到自己 3 年后将重返基层第一线，因此决不搞形式主义的臃肿机构。

江苏省江南仪表厂原有 11 个科室，由于“各自为战”，互不通气，工作效率不高。1986 年，该厂把原来的科室全部撤销，在“精简、效能、统一” 的方针指导下，重建四个办公室。把原来生产、计划、供应、销售等四个科的职能归并建成全面计划管理办公室；把原来统计、劳动工资、财务 3 科的职能归并建成全面经济核算办公室；把原来工艺、质量两科归并建成全面质

量管理办公室；把共青团、工会，政工、宣传等归并建成全员教育培训办公室。实行“组合办公、四全管理”。实行上述办法后，不仅精简了科室人员，减少了办公用房，节省了办公经费，而且大大地提高了工作效率。

沈阳电线电缆公司是一个经济联合体，有 6 个专业性企业，1.3 万名职工。该公司机关有 8 位工作人员，从事着一室（办公室）三组（规划组、生产协作组、咨询组）的工作。8 名工作人员既有明确分工，又有互相合作，而且又都身兼数职，一人顶几人用。机关唯一的守门员，既是文书，又兼打字、接待、收发报刊、发放办公用品等工作。一位工程师，既任办公室主任，又兼管公司的调研、综合生产情况。

●以奖代罚用奖励先进取代惩罚后进和失误，以激励职工努力工作的经营谋略。在企业管理中，过多采用惩罚手段，往往会造成人际关系紧张，职工抵触情绪增强，不利于提高企业效率。而多采用奖励手段，既能调动职工的进取心，鼓励其努力工作，又能形成较融洽的人际关系，有利于企业内部同舟共济，上下一致，共同提高企业效率。

英国一家食品公司对女工们经常摔坏餐具的事大伤脑筋。为了杜绝此类事故再发生，公司决定采取加重惩罚手段——增加罚金。但是执行的效果与主人的意愿恰恰相反，摔坏餐具的现象更加严重了。公司经理不解其中缘故，便请来心理学家。心理学家来到公司，经过一段时间的观察和研究，发现餐具损坏最多的时间是在每天工作最繁忙的时刻，他认为，这是因为女工们担心完不成工作走额而慌乱所致。在这时增加罚金会更加重他们的焦虑程度，使之过分紧张，因此出现了上述现象。找出问题后，他建议取消加重惩罚，并合理调整工作定额，对完成定额而又不损坏餐具的女工进行奖励。采取上述措施后，摔坏餐具的事情大大减少。

辽宁省新金县杨树房服装厂的“女老板”李桂莲认为：“重罚只能使工人达到低标准，重奖才能鼓励工人奔向高水平。”1982 年 7 月，工厂停产一周“大练兵”，结业考试后，对成绩在 80 分以上的，发给奖金 10 元， 90

分以上的，每个晋升一级工资。平时，提一条合理化建议，如被采纳，奖 20

元，完成技术攻关一项，奖 30 元，等等。以奖为主，调动了职工的积极性，

服装生产由低档到高档，由内销到外销。该厂向美国、日本、西德等 7 个国

家和地区出口服装达 38 种款式，百万件之多，无一索赔，无一返修，无一拖期，件件过硬。

●一体同心企业主要领导人配合默契，共同一心的谋略。企业主要领导人是否团结一致，配合默契，直接关系到企业经营目标的实现。经营绩效好的企业必然有一个好的领导核心。

本田被称为日本战后最杰出的企业家之一，被认为是自主独立、开拓精神和发挥创造性的实践者。他十分重视与人的交往，尽管他自己有不足之处，但得到了自己的搭档藤泽武夫的默契配合。藤泽补了本田的台，因而使本田作为现代企业家的感觉能力的广度和深度得到充分的体现。技术的本田和经营的藤泽两个搭档犹如本田车的两个轮子一样，意气相投，度过了一次又一次危机，对公司的成长发展作出了重大贡献。本田透露说：“我冲在前头跑得快，但往往是瞻前不顾后，藤泽武夫总是起着殿后的作用。”本田技研工业之所以能成为世界摩托车企业的秘密之一，可以说正在于本田总经理和藤泽副总经理一对好搭档，两人默契配合，相互取长补短。

1961 年 11 月驹井就任日立制作所总经理后，桥本真吉由专务提升为副

总经理。两人同年出生，都是 1925 年东京大学工学部电气工业科毕业，并且毕业后同时进入日立制作所。一般人看来，这二人爱闹摩擦，不但在表面上如此，其背后似乎也有些令人莫测的小动作。其实桥本的真正想法并非如此，他说：“我当副总经理已经到了顶，因此，我要尽力扮演一个总经理‘妻子’

（内当家）的角色。”在经营干部定期例会上，桥本往往抢先发言，挑起争论，结果导致各方议论，大家踊跃发言，发现问题，就与专务、常条董事们一起认真研究。驹井总经理往往在认真听取众人无拘无束地自由发表意见时，能够抓住问题的要害，从而作出决断。驹井日后曾感慨地说：“我当总经理期间，桥本君给予我莫大的帮助，他能使大家充分发表我平时听不到的意见。这些年来，我当总经理，感觉工作还算顺利，真多亏了他啊。”

●因材任能根据职工的才能安排工作，使各自长处得到充分发挥的谋略。企业单位的员工有各种各样的类型，有各自的长处和短处，企业家要想成就自己的事业就必须培养人才，根据每个员工的特点，尽量安排最能发挥其长处的工作，使每个员工的长处和潜能得到最大限度的发挥。

唐德宗时，大臣韩滉主管江浙一带的军政事务。凡是韩滉网罗的宾客和幕僚，都能根据他们各自的才干和具体情况，恰当地予以任用。有一次，韩滉的一位老朋友的儿子来投奔他。这个人没有什么本事，参加宴会时，自始至终正襟危坐，跟邻座连一句话都不说。韩滉便让他跟随自己行军打仗，派他负责看守军中的仓库。这个人上任后，每天从早到晚默默地端坐在仓库门口、一动也不动。官兵们看他如此负责，便再也不敢随便出入仓库了。

南唐广陵人徐铉以其学识渊博、见多识广、通达古今而闻名于北宋朝廷。有一次恰好江南派徐铉来纳贡，照例要由朝廷派员去作押件使。满朝文武都因为自己的辩才不如徐铉而生怕中选，宰相赵普也不知究竟选谁为好，就去向宋太祖请示。太祖说：“你暂且退下，朕亲自来选择。”不一会，宦官通知殿前司听旨，要他写出十个不识字的殿中侍者的名字送来，殿前司写好后，宦官将名单送给太祖，太祖御笔一挥，随便点了其中一个人的名字，并说： “这个人就可以。”这使在朝的官员都大吃一惊。赵普也不敢再去请示，就催促那人赶快动身。那位殿中侍者不知为什么派他去做使臣，又得不到任何解释，只好前去执行命令，一上船，徐铉就滔滔不绝地说，周围的人都为他的伶牙俐齿而惊讶。那位侍者当然无言以对，只一个劲点头称是。徐铉不了解他的深浅，愈发喋喋不休，极力与他交谈。一连几天，侍者却不与徐铉论辩，徐铉说得口干舌燥，疲惫不堪，再也不吭声了。

日本松下电器株式会社人才济济，事业兴旺，其原因就在于该公司独特的用人方式。松下幸之助认为：如果我两只眼睛只盯着职工的缺点，不但设法放手用人，还得时时担心他会不会失败，这样，企业的经营就会趋于低潮，更谈不上事业的发展了。好在我一向只看重职工的优点和才能，用人的时候就从好处着眼，让某人担任这个职务一定会发挥效用，让某人当主任定能胜任，让某人做经理必然会成功。

●一树百获语出《管子·权修》：“一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。”企业力提高其整体素质、求得长远发展而对广大员工进行科学技术和管理等职业教育的一种谋略。现代意义上的竞争是人才的竞争，企业只有花费一定的物力、财力对其员工进行培训、提高他们的素质，才能使他们成为熟练的技术工人，发挥现代化生产设备的最大效益，使企业在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

江苏吴江绣衣厂为能在市场竞争中立住脚跟，每年拿出数十万元的经费，采取“送出去、请进来”的方法培养技术人才，先后输送了 29 人进苏州

丝绸工学院、省服装培训班学习，并聘请专业教师在厂里办起了 40 多人单科大专班和职工培训基地。厂里还定期对技术人员进行考核定级，合格者晋升工资，如今，该厂的产品以新颖的设什和优异的质量赢得国内外客商的青睐，在第 54 届国际服装博览会上，该厂设计的“公主衫”绣服荣获设计一等奖，在国际市场上享有较高声誉。

日本富士通株式会社是日本最大的电脑公司，该公司十分重视人才培训，每年拨出 20 亿日元的教育经费，用于培训各级技术和管理人员。富士通公司的员工都是高中或大学毕业生，从新进公司人员的教育开始，随着工龄的增长，结合工作实际和管理才能的发展，该公司形成了一套完整的教育训练体系。干部人员的研修，重点培养其计划能力、指导能力、服务知识、成本意识和调查分析能力；新任管理人员，首先要接受两周的“管理人员基础研修”，研究国际化、组织活性化、技术创新、事业策略管理等课题，然后再接受另一阶段的“管理人员专门研修”。该公司虽然教育费用昂贵，换来的却是人员素质的提高和向心力的增强。近 20 年来，公司的营业额增长了

28 倍，人才培训成为公司成功的重要因素之一。

●选才方略企业选拔人才的谋略。人是企业生产经营中最重要的因素。企业竞争归根到底是人的竞争，没有合格的人才，企业就难以生存和发展，很多经营成功的企业部非常重视选拔和任用人才，尤其注重研究和实行恰当的选人程序和方式，务求选贤任能，人尽其才。

美国汽车装配工厂的各层领导人大都精明强干，这得益于他们有一套科学的招贤选才程序和方法。这一方法包括八个方面：一是初选。企业需要那一类领导干部和管理人员，首先由企业人事部门张贴布告公布。有兴趣的职工可“毛遂自荐”，向人事部门递交任职申请书，井阐明能胜任这个职务的理由。为了便于全面了解，申请人提供的情况越详细、越准确、越有说服力越好。二是夏查。由申请人所在岗位的直接领导人对其工作提出评语。三是平衡。人事部门根据申请人的“自述”和其他直接领导人的评语，提出初选名单；同时对被淘汰的申请人提供帮助，使之在不久的将来能够成为合格的应聘者。四是面谈。由几个业务领导人和人事领导干部组成选拔委员会，以面谈的方式来考察获得初选资格的职工，并根据每次面谈所获分数的高低决定对该职工的取舍。五是训练。面谈评分达到标准的职工，才有受训的资格。训练内容包括，熟悉工厂总的情况，在有关业务科室接受业务指导。六是实习。训练结束后，根据工作需要和学员的志趣到有关部门、工厂和车间实习，由富有经验的基层领导负责指导和协助。七是课堂实习和案例实践。组织学员学习管理理论知识和有关法规（如安全法、劳工法等）以及各种技术装备原理。然后根据授课内容分别组织专题案例实践。八是考评。上述各个步骤完毕，由领导者对候选人的为人秉性、判断能力、理论水平、机智程度、思想观念、工作质量、领导能力、服务态度等进行综合评价。再由接收候选人单位所在的人事部门复查，正式确定选用。以这种独到的方式推选出的人才，在各自的工作岗位上，都能忠实而又全面地履行自己的职责，成为企业名符其实的中坚，不少人还逐步步人了企业高层领导者的行列。

日本住友银行是日本 13 家城市银行中实力比较雄厚的商业银行，每个职工创造的纯利在日本金融界居于首位。他们成功的诀窍在于善于选拔和任用

有能力、有实绩的人才。住友银行每年都要招收两批新职员（大学毕业生和高中毕业生）。在招考时，银行不是单纯地行考试成绩，而是看每个人的潜在能力和知识面。该行在东京和大阪各有一座规模较大、设备齐全的研究所，专门培训在职人员，并规定职员每两年轮训一次。大批年轻人经过培训和实习工作锻炼后，有潜力的人不断涌现。这时，银行就大胆提拔、使用这些年轻人。住友银行要求每个职员一年搞一次申报，对一年来的工作情况进行自我评定，并提出今后的要求和志愿，主管的部长或分行的行长对此进行审定，评出分数，以此作为对职工使用和晋升的主要依据。银行的人员在总行和分行问是经常流动的，一般是三五年就要调换一次，也可以辞退。他们认为这样可以培养职工熟悉全面业务，从中发现各方面的专门人才，合理使用和最大限度地发挥每一个人的才能。

●礼贤下士企业管理阶层关怀、尊重下层管理人员和职工的用人方略。一个企业的领导要能受到部属的敬重，秘诀就在于他对部属的关怀、尊重。三洋电机株式会社的创始人井植岁男一向以真诚待人。凡熟悉他的人都

称赞说，像他那样能被任何人亲近的真可谓凤毛鳞角。孩提时的玩伴、同僚、部属、司机、饭店女招待⋯⋯无论是谁，只要和他交谈过一句话，都对他怀有一种亲近感。当然，井植岁男也遇到过困境。1958 年，三洋电机成立了工会，劳资之间不断发生摩擦，他曾受董事会之托代表资方与工会谈判。工会对资方的答复稍有不满便组织示威游行和罢工，公司的生产受到了影响，看到这种情况，井植对自己信奉的处世哲学未免产生一些动摇。好在他的诚意在任伺场台都始终如一，经过反复协商，最后这场纠纷还是顺利解决了。井植以诚待人、礼贤下士的信念和作为，使公司多次转危为安，一跃而为全日本数一数二的大企业。

华尔连锁商店是美国第四大零售店，拥有员工 2 万多人。1970 年，该公司销售额达 16 亿美元，连锁店店面从 18 家扩展到 330 家。公司创办人华顿是华尔连锁商店庞大网络取得成功的关键人物。他成功的秘诀是：“我们关怀我们的员工。”华顿从 1962 年起，每年都要访视每个连锁店。在他的带动下，公司的经理们把大多数时间都花在华尔连锁店里，经理办公室经常空无一人，办公总部简直像个无人仓库。华顿常说：“最重要的是走进店里听同事们说话”。他把公司的员工一律称为“同事”。有一次，华顿晚间到一家通宵营业的面包店买了 4 打甜圈饼，清晨两点半来到批货中心，站在货运甲板上和工人聊天，并根据那里的工作条件决定安装两个淋浴棚子，使员工深深体会到老板对他们的关怀。还有一次，华顿乘飞机到得哀萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到 100 英里之外的路上等他。然后他拦住一辆华尔连锁店的卡车。在卡车上他和司机一路聊天，问寒问暖，关怀备至。华顿注重人性，关心同事，创造让人开心、自尊自信、积极参与的环境，结果收到了投桃报李之效，整个公司因此而大大收益。

卡内基幼年的时候，饲养许多兔子，朋友到处去割青草给兔子吃，他就给兔子取小朋友的名字。这样小朋友就格外有劲地去割草了。日后卡内基成为公司老板，他合并了很多公司。合并他人的公司后，为了表示对这些被合并者的敬意，他便继续使用被合并公司的名称。这样，被合并公司的管理人员和员工就自动地产生出跟他们同心协力的热诚了。他运用礼遇部属、恭谨待人的秘诀，使自己这个对钢铁一窍不通的门外汉，成为名闻全球的钢铁大王。