七、价格魔方

●高价诱客利用人们的慕名心理、好奇心理，对某种商品定出异乎寻常的高价，从而达到吸引顾客来店，购置其他商品的销售谋略。

日本东京的一家咖啡屋，隆重推出 5000 日元一杯的咖啡。这个价格就连一掷千金的日本富豪也大惊失色，可它偏偏对不少人有种神秘的吸引力。咖啡屋里的每杯咖啡均由名师当场精制，味道独特可口。咖啡屋装潢豪华，身着古代皇宫服装的女侍把顾客当成帝王侍侯。消息传开后，好奇的顾客蜂拥而至，往日冷冷清清的店堂顿时顾客盈门，虽然 5000 日元一杯咖啡，居然也有人品尝。更为重要的是，店里经营的一百日元一杯的果计、汽水的销售量直线上升，使该咖啡屋收入大增。

珠海九州城里有只定价 3000 多元港币的打火机，价格之高令人咋舌。然而，正是这只名为“星球大战”的打火机，吸引了许多慕名前来一睹其“风采”的顾客。尽管长朋参观者济济，欲购者寥寥，然而醉翁之意不在酒，经营者高价诱客主要还不在于销售高价商品本身，而是以诱使顾客进店，购买其他商品为目的。给果，专门前来观看那只高价打火机的顾客不但对“星球大战”旁边 3 元港币一只的打火机购买踊跃，而且顺带购买了许多其他商品。

●薄利多销以单位商品的薄利为手段，借以扩大商品销售量的一种经营谋略。中国有一句商业谚语，叫作“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。所谓“三分毛利”，说的是利要薄一点，利薄可以多销，故能积薄利为厚利，积小利为大利；反之，死死盯住“七分毛利”不放，商品价格自然昂贵，这不仅会使消费者望而却步，无人问津，而且还会占压资金，多花费用，甚至还可能赔本。

哈尔滨市香庆饭店地处偏僻的街道，服务对象大多是普通职工和进城的农民。价格稳中有降，是他们赢得顾客的诀窍。早些年，该店出售的五香花生米最初按牌价每公斤卖 3.4 元，毛利率 30％，每天只卖十几公斤，营业额50 多元，毛利 15 元左右。经过几次调价，以后每公斤降列 3 元，毛利率只

有 28％，可每天能卖 100 多斤，营业额 150 多元，毛利 40 多元，比先前提高一倍多。香庆饭店的饭菜不仅价廉，而且物美。2 两一个的馒头，他们比别家饭店的个大、面白、好吃；同样一盘莱，比别的饭店量多、可口。正因为香庆饭店确立了自己的经营宗旨，不以利小而不为，因百在竞争中独占鳌头。近年来，虽然周围新增了 20 多家同行，但顾客依然有增无减，其中回头客占到 70％。

河南省焦作市有个挂牌“马记同豫兴烧鸡”的个体烧鸡摊。这个烧鸡摊除了烧鸡质量好、经营诚实不欺骗顾客以外，很重要的一条就是坚持薄利多销，以廉取胜。他对独生子女和农村五保老人还实行优惠价格。逢年过节，俏货卖高价，而他却不但不涨价，反倒降价。用他的话来说，就是让大家欢度节日。1984 年中秋节，由于他实行优惠价格，一天就卖出烧鸡 400 只，收入近千元，虽然每斤烧鸡少两角，但售出数量比同行高出近 10 倍，利润也大大超过同行。

法国最大的零售商爱德华·莱克勒的生意经很简单：你想销售成功，那么就让你的商品售价低于你的同行。莱克勒 1949 年开了第一家减价商店，把酒、汽油、饼干等一系列商品以低于其他商店四分之一的价格出售。顾客对此很满意，但周围商人纷纷劝说工厂和批发商削减对莱克勒的供货，一些大

百货商店也以大幅度降价为手段企囵挤垮莱克勒。莱克勒依然我行我素，他不断变化经营品种，从服装到百货无所不包，并一概减价 30％出售，如今，莱克勒的商号已扩大到 450 多家，所有分店的利润幅度一直保持着不高于 14

％。

●水落船低在保证产品质量的基础上，尽力降低产品成本，以低于竞争对手的产品价格击败竞争对手的竞争谋咯。在市场竞争中，价格竞争是重要手段。同样质量的产品，谁的价格低，谁就能吸引消费者。然而要降低价格而不亏本，必须要努力降低生产成本。成本“水”落，价格之“舟”才能下降。

70 年代来，日本精工钟表制造公司取代了瑞士厂商，成为世界上最薄型手表的制造商，瑞士 ETA 公司最有权威的董事托马克发誓要重振瑞士手表的雄风。首先，他推出了当时世界上最薄的表——2 毫米的协合超薄型表。接着，又把这一新技术应用于生产廉价表。1983 年推出了 swATCH 表，这种塑胶面的表吸取了超薄表的一步性装配做法，生产成本低廉，表只有 51 个零

件，而其他牌号的石英表有 100 多个零件，并采用机器人装配，耗费劳动极

少。售出价格只在 25 至 35 美元之间，并采用长短针指示，电池可连用 3 年，还外带一个备用电池。这种表还可戴着下水游泳，是全防水的。它一经问世，就大受欢迎，供不应求。一度滞销的瑞士手表，重新活跃起来。

上海长虹灯具厂接到一个公司灯具服务部的 20 万只订货，但订货者附有

一个条件：每只灯的出厂价必须从 15 元降低到 13 元。按当时的成本核算，

这就意味着每生产一只灯不仅不能赚钱，而且要倒贴 2 元， 20 万只则要亏

损 40 万元。于是，全厂背水一战，组织技术力量，运用价值工程原理，在产品设计上，对各零部件的使用和排列组合严格把关，反复调整生产工艺流程，最后把每只灯的成本降低了 3 元。这笔生意不仅避免了 40 万元的亏损，而且

净赚 20 万元。

●比较定价通过对价格需求弹性的研究和市场调查，在低价多销或高价少销之间进行比较，选定对企业最有利的价格作为销售价格的一种营销策略。一般情况下，对需求弹性较大，市场竞争较激烈的商品，低价多销；对需求弹性较小，市场竞争不激烈的商品，高价少销。

1982 年前，常州电子仪器厂生产军品和工业用电子测量仪器两类产品，销售量每况愈下。这个厂从报纸上了解到：我国的教育重点要抓好基础教育。于是从中受到启发。觉得在中小学音乐教学中，以电子琴取代老式风琴是一个必然的发展趋势。为此，他们到学校：商店、幼儿园、文艺团体进行走访调查，了解到用户迫切需要一种音色优于风琴，便于携带和维修的乐器。因此，决定开发电子琴产品。当时，国内电子琴价格均在 200 元以上，国外进口电子琴价格更昂贵。这个厂决定采取薄利多销的营销策略，确定电子琴最终售价每台不超过 20O 元。由于价格满足了用户的期望，受到用户欢迎。1985 年， JDQ—49 电子琴被江苏省经委推荐为全国优秀妇女、儿童用品，打入了国际市场。

唐山市自行车总厂在国内自行车市场竞争异常激烈的情况下，了解到农村对自行车需求量很大，潜在购买力高，农民迫切需要坚固耐用能驮货的加重自行车。当时，国内还没有这样的专门生产厂家。有些大厂虽然生产加重车，但批量很小。加重车堪称“冷门”。于是，这个厂瞅准时机，转产“燕山牌”28 加重车。他们针对农村消费水平较低的特点，实行廉价政策，着眼

于“薄利多销”。每辆车出厂价 113.5 元，市场零售价 144 元。这个价格除“红旗”自行车外，在全国是最低的。廉价销售适合农民的口味，市场扩大，销售额上升。

自从 1979 年元旦中国放宽家用电器和手表等耐用消费品进口后，各国厂家、商人就各出奇谋，倾全力打入中国市场。“日立”厂家以往同中国贸易往来较密切，熟悉中国的情况。因此，重视中国一般靠薪金谋生的阶层，以价格低廉为突破口，在很短的时间内，组织一批中国线路电视机应市。“日立”根据中国一些省电力供应不足，电压极不稳定的特殊情况，制作出自动稳压范围广、耗电量低的电视机，受到中国用户的欢迎。“日立”还专门针对中国广东省气候潮湿的特点，制作防潮性能强的电视机。同时，对中国展开声势浩大的广告攻势，一举占领了中国市场。“日立”牌电视成了中国家喻户晓的名牌。

●取脂定价又称撇取定价。英文原意是把牛奶上面的那层奶油撇出来。它是在新产品初上市时，把价格定得较高，尽可能在产品生命周期的初期就获取较高收益的一种营销谋略。这种谋略一般适用于一种革新产品，或在既没有类似的代用品，而且需求弹性小或无需求弹性的情况。

中国航空航天部下属企业飞亚达公司，凭借高科技优势，以创世界名牌表为目标，采用取脂定价策略，犹如一匹骏马突然出现，纵横南北，攻城掠地。在短短的几年时间里，创造了全国市场千元以上高档表销售中 70％的占有率。其永不磨损的“欧陆风情”表曾在“香港 91 世界钟表博览会”上，以

103 美元单价出口瑞士，创造了中国手表出口最高单价纪录。估计在国外商

店售价可达 500 美元以上。每年有上百万只手表出口到欧美等 16 个国家和地区，占中国手表出口总量的 70％以上。“飞亚达”已成为中国国家级礼品，江泽民总书记和深圳市委书记李灏都曾将此表赠送给外国国家元首。

●需求导向定价以成本为基础，增加一部分加价作为定价，其加价额度随市场需求而变化的一种营销谋略。当市场需求较大时，加价额度较多；当市场需求较小时，加价额度较少。这种营销谋略需要随时对经济状况和市场需求作出估计、判断，在技术上具有一定的难度。

河南省汝阳“杜康”酒厂进军国际市场，远销 59 个国家和地区。他们通过对国际市场的调查，不断推出适合当地消费者需求的新产品，如：日本人喜欢龟，就生产龟型酒瓶的“杜康”酒；欧美国家不喜欢烈性酒，就进行吸附渗滤处理，减轻酒的暴烈口味；东南亚喜欢龙凤，就将酒的商标设计成龙风呈祥的图案。他们在销售价格上采取“先低廉，后昂贵”的策略。刚进入市场时，以物美价廉吸引消费者，当产品在当地走俏后，逐步提高售价。在英国每瓶售价 27 英磅，在台湾每瓶售价 800 元新台市，获取了丰厚的收益。

竞争导向定价以竞争对手的价格为基础来考虑制定自己产品价格的一种营销谋略。一般有三种形式，即：低于、高于或按竞争者同等价格出售。美国爱荷华州首府得梅因有两家超级商场，彼此价格竞争异常激烈。一家是慕尔名牌店，一家是专门经营家电产品的 BB 商场。有一次，这两家商店同时经销一种日产机器。BB 商场标价 800 美元，慕尔商店标价 900 美元。当慕尔商店得知自己的标价高干 BB 商店后，立即降价销售。BB 商场又出高招，给予购买此种机器的消费者三条优惠条件：一、把保修期从生产厂规定的半年延长到一年。二、可延期半年付款。三、附送价值 50 美元的零配件。BB 商店在竞争中获胜。

南京电力变压器厂在同行业中是个“小不点”，然而，它却成了同行业注目的焦点。1990 年起，变压器销售由盛转衰，市场严重疲软。在这种危急情势下，该厂制定了“开发新品，降低售价”的营销策略。短短两年时间里，自行设计投产 10 多个新产品，形成 10 个系列 125 个品种的规模。他们用发展的眼光看待河南、安徽等较贫穷地区的客户，亏本生意照样做。1990 年以来，共拿出 70 万元补贴这些地区的客户，牢牢栓住了客户

的心。由于产品质量和价格上有竞争力，实现了“巩固发展内地，重点占领沿海，大力开发西北，争取覆盖全国”的雄心壮安徽毫州古井酒厂近年来在风云变幻的白酒市场叱咤风云，竟坐上了第三把交椅。古井贡酒是第一至第五届国家名酒。

但名气并不大。1988 年名酒价格放开后，该厂面对众多名酒“大搏斗” 的严峻形势，为提高市场竞争力，连下两步妙棋。第一步，“降价销售”，把传统的 65 度古井贡酒降到 55 度，价格随之下浮 60％，适应了国民消费能力。待其他酒厂效法此举时，“古井”早已抢占了大片市场。第二步：“保值销售”。商业单位经销古井贡酒如亏损则由古井酒厂承担，这一下解除了商界后顾之忧，纷纷前来订货。年底一次性补偿 187 万元，实现了许诺，令商界朋友大力信赖，巩固了“古井”的市场。

●习惯导向定价对市场上销售已久，产品寿命周期处于成熟期时形成习惯价格或便宜价格的产品，按照消费者习惯的价格定价的一种营销谋略。利用这种谋略，需要努力降低生产成本或采取薄利多销的办法。

古老名酒“状元红”产自河南上蔡，始于明末清初，至今已有 300 余年历史。“状元红”内在质地优良，用中药材浸制，酒度适中，酒色红润晶莹。1979 年上蔡酒厂恢复生产“状元红”。1981 年“状元红”进军上海。原以为古老名酒上市，定会旗开得胜，不料由于与其他类酒相比，价格过高，人们不愿问津。上蔡酒厂仔细调查分析了上海市场，取得了瓶酒购买者的信息资料。据调查：青年是瓶酒最大的顾客，一般用于送礼，价格心理倾向于中档酒。针对市场需求，上蔡厂一方面更新产品包装，选用长口径仿“白兰地” 样式和仿古瓷瓶式，由光瓶改为精美盒装。另一方面，采用习惯定价策略：一斤半盒装酒零售价 5.5 元，拆盒零售 4.5 元；一斤盒装酒为 3.3 元，拆盒

零售 2.9 元。这样，“状元红”与纯补酒相比，每瓶低廉 3 至 4 元，与一般

白酒对照，则反高出 1 至 2 元。上市后，出现了竞相争购的盛况，“状元红” 终于在上海“走红”。

英国泰姆士雨衣公司在英国雨衣市场中占有较大份额，然而，它的产品在美国只有少数几家专业商店经销，销售量很小。1970 年，这家公司委托“多国商业调查公司”研究美国雨衣市场，以便制定打入美国市场的计划，经调查，从消费者购买雨衣的价格中分析，无论按收入水平，按年龄分组或按教育水平分组，居于 20—70 美元价格的雨衣最畅销。于是，泰姆士公司决定按美国雨衣市场的习惯价格定价，一举获得成功。

位于美国东部沿海的电器有限公司是小型器械的生产者兼销售者。该公司以生产、销售数字钟、自动刮刀、头发干燥器、家用搅拌器等产品为特色。1983 年，该公司决定打入欧洲市场的英国、法国、西德等国家，他们将目标消费者划定为中等收入家庭和中下等收人家庭，其产品均接当地同类产品价格来定价。这样，使本地消费者乐于接受，很快便在市场站住脚。

●目标导向定价将产品成本加上预期目标利润而制定产品价格的一种营

销谋略。采用这种谋略时，应考虑竞争因素和市场需求弹性的影响。

江苏泅洪酒厂在白酒市场角逐中，采用独具特色的“目标销售”策略，针对不同地区的消费水平和饮酒习惯，开发生产出“分金亭”系列酒。如“分金亭酿”专为福建沿海渔民设计，饮后驱湿祛寒，价格低廉；“二代一级分金亭特酿”在扬州尤俏，味醇甘甜，高档精美，成为扬州饭店的宴席佳饮；根据俄罗斯居民饮酒习惯，出口分金亭低档酒。“目标销售”使泗洪酒厂实现超常规、大跨度、跳跃式发展，昔日作坊式的小白酒厂，如今一跃成为中国饮料五强之一、国内液态白酒生产最大厂家。“分金亭系列酒”从中国金牌跃为国际金牌。

浙江海宁县民政制革皮件厂，1989 年创出名牌“雪豹皮衣”。经过调查，他们确定了“中档”市场定位，销售对象为大众工薪阶层。首先，选择中国最大的商业城市上海作为突破口，在繁华的金陵中路开设了“上海雪豹皮革行”，还别出心裁地举办了“1989 雪豹明星大汇串文艺晚会”，规定观众可持票九五折购买皮衣。明星效应加实惠，顿时轰动上海。在服装业疲软的情况下，“雪豹热”席卷上海，成了爱挑别的上海人的抢手货。“雪豹”进入千家万户，当年产值达 1.4 亿元，创利税近千万元。

●巧测市场用巧妙的方法预测市场，获取准确市场信息的经营谋略。掌握准确的市场信息是正确决策的基础。在进行市场预测时，要根据产品的特点确定预测市场方法，方法越巧妙，越科学，获得的信息越准确。

美国沃尔弗林环球股份公司生产的“安静的小狗”牌猪皮便鞋在市场上很有声誉。这家公司早期并不生产猪皮便鞋，后来由于猪皮来源丰富，经过染色加工后光泽美观，他们便准备改产这种猪皮便鞋。但是这种新产品会受消费者青睐吗？他们心中无数。于是，他们想了一个方法，把 100 双便鞋送

给 100 位顾客试穿，经过 8 周的试穿以后，便通知顾客说：“公司准备收回

鞋子，不过，顾客想留下也行，但每双必须付款 5 美元。”结果大多数顾客

都愿意留下。公司并不是真的要收回那 5 美元的鞋款，目的是获得信息。这

个信息表明，顾客是欢迎猪皮便鞋的，而且愿意支付每双 5 美元或更高的价钱。公司据此决定使猪皮便鞋投入成批生产，很快占领了市场。

每年夏季全日本的高等学校要在甲子园球场举办一次大学生棒球赛。观众看棒球赛一般都携带晶体管收音机入场。经营千电他的日本松下公司于电池事业部就抓住这个机会宣传产品并进行市场调查。他们公司的推销人员在球场入口处，为进场时带着松下电池的观众以旧换新，免费更换电池。结果发现，在看球赛的球迷们携带的收音机中，用松下电池的占 67％。就这样，松下公司干电池事业部在消费者不知不党的过程中获得了松下电池市场占有率的一项数据。

●市场细分按不同消费者的购买欲望和需求划分消费集团，并以相应的商品来满足之，从而获得经营成功的谋略。其关键是正确地划分消费集团以及提供相应的商品。

战后初期，日本是钟表的主要进口国。国外厂商虽然垄断了日本的钟表市场，却忽视了低价表市场。针对钟表市场的这种情况，日本服部公司避免和国外钟表厂商的正面冲突，选择低价表市场作为自己的目标市场。该公司将其生产的精工手表的价格限制在 65 至 350 美元之间，希冀充分占领低价表市场。随着精工表在低价表市场站稳脚跟之后，服部公司又逐步向中、高价格表市场扩张。该公司通过降低成本、提高质量和价格优势，逐步占领了日

本的手表市场，只留下一块价格最为昂贵的小市场给瑞士厂商。

河南省上蔡状元红酒厂为打开上海市场，在上海市烟酒公司和黄浦区烟酒公司密切配合下，对地处上海繁华商业中心、有代表性的四家糖果食品店和一家酒店进行抽样调查：按购买年龄细分，老年占 8％、中年 28％、青年64％；按购买目的细分，自饮 37％、送礼 52％、外流 11％；按购买能力细分，每瓶两元以下 32％、二到五元 40％、五至八元 26％、八元以上 2％。按照以上情况，他们把青年作为主要销售对象，并根据青年和其他顾客的需求，对酒的质量、外观、价格都做了调整和改进。1984 年上海订货量达 150 余吨， “状元红”终于闯进上海。

●市场区隔化策略根据消费者购买行为的差异性，将消费者总体市场划为若干个细分市场，并通过选择和确定目标市场，有的放矢地采取整套营销手段的经营策略。这种策略主要是在产品进入饱和期，再用包罗万象、大一统的市场已寸步难行时采用。区隔化策略的关键，在于必须找出确切的市场目标，并按照不同的市场目标进行区隔。

20 世纪初，美国福特汽车公司注意到，市场上有 95％的劳动阶层和农民，很需汽车，但买不起。于是福特公司便把低收入阶层区分出来作为目标市场，设计出一种 4 个汽缸、20 马力的低价实用的 T 型汽车。公司首先采用生产线，大幅度降低成本，猛压售价，引起市场大量需求。1914 年年生产248000 辆。1921 年在美国汽车市场上的占有率达到 56％。福特公司以成功的市场区隔化策略，从 1911—1926 年一直保持美国汽车工业的霸主地位。

1920 年以后，美国人民收入水平提高，对汽车的嗜好日趋复杂。美国通用汽车公司慧眼识势，认真分析顾客对汽车需求的变化，区隔出许多小市场，以生产不同种类的汽车，供应不同阶层、不同嗜好的消费者。如向富豪供应“卡迪莱克”，向中等富裕的人供应“奥尔兹莫比尔”，向低收入阶层供应“雪佛菜”。其中，低档的“雪佛莱”车邑然价格比 T 型车略贵、（但性能及外观均能投合低收入消费者的喜好。于是美国劳动阶层及农民纷纷放弃 T 型车，改乘“雪佛莱”。仅 1925 年一年，通用汽车公司就销出“雪佛莱”汽

车达 48 万辆之多。

1982 年初，全国糖果食品的销售量大幅度下降。天津利民食品厂为扭转产品严重滞销的局面，由厂长带队搞市场调查。调查中发现，东北的一些林区、矿区的工人爱吃巧克力，但讲究实惠，喜欢散装的；而北京、上海和南方的一些大中城市喜欢包装精致、造型新颖的巧克力制品；一般农村地区，则对硬糖、奶糖的需求量较大。于是，他们根据不同地区、不同时节、不同消费者在消费上的差异性，有针对地生产出不同种类和不同包装的巧克力，如孕妇巧克力、运动员强化巧克力、老人舒心朱古力豆等；在外包装上，做到包装玩具化、食品形象化、系列化。由于天津利民食品厂市场区隔合理、目标市场明确，糖果销量大幅度增长，并外销日本、美国和港澳市场。

●产品定位策略企业在选定目标市场营销方案后，拟在某一个或几个细分市场推出具有特色的产品，以确定其在消费者心中地位的经营策略。产品定位的实质是使产品在消费者的心目中树立某种形象。企业要在市场竞争中站稳脚跟，不仅要创造富有特色的产品实体，而且要根据特定消费者的心理特征，通过各种宣传手段塑造与众不同的特殊形象。

福建闽东电机公司以东南亚别墅用户为目标市场，设计推出 ST 系列三相发电机。这种发电机电力负荷较大，符合当地用户与汽车发动机配套的特殊

要求，表面光洁度高，外壳漆上玫瑰红、翡翠绿、孔雀蓝等鲜艳色彩，深受别墅用户喜欢。公司大力宣传产品的这些特色，在目标顾客中形成突出的形象，因而在香港市场获得极高的占有率。

法国有一家制药厂，生产出一种具有松弛肌肉和解热镇痛效能的药品。该厂针对不同的用户作不同内容的宣传：法国人饮酒过量者多，便宣传这种药品可以帮助酒后恢复体力；英美人最怕感冒，便说明此药治疗头疼脑热颇灵；芬兰滑雪运动盛行，便强调该药有助于消除疲劳；意大利胃病患者较多，便又再三解释药品的止痛功能。因此，这种本身并不复杂的药品在不同市场上获得最适宜的形象，广销许多国家。

美国一家洗衣机生产企业，其产品原先专供工业洗衣机（如自动洗衣店）使用。后来决定要打入消费者家庭，于是就强调这种家用洗衣机具有工业用洗衣机的优点，如寿命长、容量大、清洗力强等。结果大受家庭主妇的欢迎，从而给人们树立了这家企业生产的家用洗衣机的功能非别家可比的印象。

●渗透定价将产品价格定得较低，从而有利于渗入市场扩大销售量的定价策略。渗透定价由于利润少而使许多企业不愿参与竞争，故又称“利进来法”。它较之撇油定价有积极的竞争性，适合于潜在市场很大、竟争对手容易进入市场的情况下采用。新产品采用这一策略，可迅速打开市场销路；而老产品则可延长其产品的生命周期。“采用渗透定价，一般要在较长时间内才能收回本利。此举对于树立信誉，争取顾客，占领市场，逐步渗透，有相当功效。

解放前，冠生园不仅要与国内资力雄厚的同行较量，而且还要同许多外商抗衡。那时，在上海以及全国各大城市，英、美、法、荷等国的舶来品糖果和其他商品充斥市场。在这种情况下，冠生园决定以经济对付经济的办法同外商进行竞争。他们仿制外商的”麦根太妃糖”，成功以后取名“奶油太妃糖”，并把售价定力每磅 1 元，比“麦很太妃糖”便宜 0.20 元，以后又降

为每磅 0.85 元，给外商以沉重打击。“奶油太妃糖”由于价廉物美，很快渗入市场，成为十分畅销的著名产品。

横滨的石目一郎在大型廉价市场的门口租了个店铺，经营青果生意。谁也没有料到，石目一郎的小店不仅没有被廉价市场挤垮，反而吃掉了廉价市场的成千上万的顾客。要夺走廉价市场的顾客，商品售价就必须比廉价市场便宜才行。一般青果店的利润是 30％，廉价市场是 20％，而石目君的利润平均只有 10％。利润虽不多，但每天可卖 100 万日元，利润也相当可观。石目的店铺面积并不大，每天进一次货无法应付像洪水般涌来的顾客，于是石目便在早晨和下午各进一次青果。每次卸货就在顾客面前开箱，出售新鲜的青果。忙得不可开支的石目一郎说：“我们的青果便宜又新鲜，真正达到了价廉物美的要求，所以很受顾客欢迎。为了节省时间，我们不计量售卖，而是以每包最少 100 日元做为起点来出售的。”以渗透价格法与大商场竞争，这就是石目一郎成功的奥秘。

如果别人在服装款式、造型上已经占了“新”，还能不能与之竞争？还能不能取胜？上海人立服装店以自己的经营实践作出了肯定的回答。有一个时期，市面上男式长袖两用衫风行。可是这种两用衫的用料——克罗丁却很缺俏且价格高昂。如果人立服装店参与生产这种耐用衫的竞争，既面临用料短缺的困难，又很难取得优势。怎么办？必须另辟蹊径，在“廉”字上下功夫。他们到外贸仓库查访，发现了一批积压的涤棉灯芯绒条，颜色虽浅，但

厚实挺括，完全可以替代克罗丁作为两用衫的用料，且造型可能还会更别致些。他们算了一笔帐：用克罗丁做两用衫，每件开价 20 多元，而用灯芯绒条，

每件开价仅 16 元。相比之下，价格更便宜。因此，该店决定用灯芯绒制做两用衫，上市后，果然受到消费者特别是年轻人的欢迎，上万件产品很快就销售一空。

●单一价格商业企业将所售商品统一定为一种价格以招徕顾客的价格策略。这一策略根据人们对价格感受的心理错觉制定价格，使消费者产生“便宜感”和联想，从而激发消费者的购买欲望。

美国有一家商店名叫“九十九仙”。店里所有货物无论大小、贵贱，售价一律为 99 美分。这个店每天拿出 10 部彩色电视机，售价自然也是 99 美分。

该店老板大卫·高特打出一部彩电 99 美分的招牌，一下子就把顾客抓住了，使消费者形成一种联想：既然电视机都那么便宜，其他东西也不会贵。在消费者心目中，这家商店树立了美好的形象，因而光顾者蜂拥而至，络绎不绝。“九十九仙”商店开张仅 4 天，所有货物便被抢购一空。一个月内，该店虽

因出售 300 部彩电亏损了 2.3 万美元，然而却使合有利润的其他货物大部分销出，盈亏相抵，仍有可观的盈利收入。如今“九十九仙”商店已经发展成为有许多分店、资本十分雄厚的大企业了。

1984 年，美国南部出现一家服装店，它以一种全新的销售方式引起人们

的注意。这家商店有一条简单的广告：“每件售价一律 6 美元”。店内陈列的商品，无论是紧身裤、内裤，还是毛线衣、衬衫，包括销售税在内，统统是 6 美元一件。6 美元在美国也就是看一场电影的价格。到 1987 年底，这家服装店凭借“6 美元效应”，已发展成为拥有 100 家分店的大型连锁企业，年零售总额达 400 多万美元。

对于企业来说，最大的烦恼莫过于产品积压了。可是美国的霍尔斯却是从专销积压商品而发家的。如今，霍尔斯公司拥有 6000 多家分公司，被称为世界上最大的多样化百货商店。霍尔斯的成功在于他经营的独到之处。他把人家卖不掉的剩余商品，如衬衣、袜子、帽子、皮带、手提包等等，收集起来，自己开了一家叫做“五分美金之家”的商店。“五分美金之家”的商品全部是卖剩下没人要的商品，且不管原先定价是 10 美金还是 5 美分，不分高

低优劣，一律挂上售价 5 美分的牌子。结果，积压的商品变成了畅销货。霍尔斯以较低的价格收购滞销品，却以较高的价格卖出，他因此发了大财，成了亿万富翁。

在伦敦的贝克大街上，有一家名叫“马科斯潘塞”的现代化超级市场。1986 年，它以营业额 40 亿英镑而雄居英国各大商店之首，以每周接待 1400 多万顾客而创世界客流量的最高纪录，以出口成绩卓著而两次荣获“女王出口奖”。谁也不会想到，这么有名气的一家大企业竟是由一个名叫米歇尔·马科斯的俄国难民靠 5 个英镑起家的。 1882 年，马科斯为了糊口向别人借来

5 英镑，在利兹市场上摆了一个经销各类小商品的货摊。他所卖的备类小商品，无论大小，都是一个便士。这种独特的经营方式吸引了大批顾客。很快，他的货摊增加到 8 个。不久又与潘塞合伙建立了一个“马科斯潘塞有限公司”，成为名震英伦三岛的大商业集团。该公司特别讲究产品质量，他们所卖的产品从进货到出售要经过几次严格检查，不符合标准，宁肯消毁也不出售，如人腿肉和各种水果，在 7 天内卖不出去就从货架上换下来。统一且便宜的标价给顾客新奇、方便的感觉，而严格的质量检查又给顾客以安全感。

这是米歇尔·马科斯之所以兴旺发达的两个主要原因。