第九章 知人善任，打造落实的团队

“一个组织有没有落实能力，关键看有没有选对人。一个再完美的战略决策，也会毁在缺乏落实能力的人的手中。”这是有识之士的论断。

领导干部抓落实，必须打造一支高效落实的团队。

一、树立正确的用人导向

导向就是方向标。古人云：“用一贤人，则贤人毕至；用一小人，则小人齐趋。”习近平同志讲：“用好一个干部，就是树立一面旗帜，就会在一个地方、一个部门、一个单位形成良好的工作氛围。一些地方、部门和单位之所以出现形式主义、官僚主义问题，往往同用人导向有关。”

领导干部抓落实，打造落实的团队，必须要树立崇尚实干的正确用人导向。

第一，让老实人不吃亏。让老实人不吃亏，就要旗帜鲜明地选拔任用求真务实、埋头苦干、默默奉献、不事张扬、兢兢业业为党和人民工作的干部；坚决不用那些好大喜功、虚报浮夸、投机取巧、坐而论道、作风漂浮、搞花架子的人。

第二，让敢担当的人有位子。让敢担当的人有位子，就要旗帜鲜明地使用那些为了事业的发展勇于负责、敢担风险、不计个人得失的干部；坚决不用那些遇事推诿、斤斤计较个人得失的人。

只有树立了这样的用人导向，才能调动广大干部群众落实的积极性，并在本单位、在全社会中形成崇尚实干的氛围。

二、识别优秀落实型人才

打造落实的团队，还必须要能够识别优秀落实型人才。

第一，了解落实型人才的特征。一般说来，落实型人才有以下几大特征：

一是具有较高的政策理论水平。一个人具有较高的政策理论水平，才能运用已拥有的政策、社会、行政管理等方面的知识及其实践技能去理解中央的政令、上级政府的决策和本地区、本部门（单位）的工作要求。否则，理解错误，把握失当，或者断章取义，就会南辕北辙，最终导致落实执行的失败。

二是具有高尚的道德品质修养。道德品质修养是落实主体有效落实中央政令、上级决策和本地区、本部门（单位）工作任务的思想基础和根本。优秀的落实型人才应该具有这样的道德品质：服从的观念；忠诚的精神；负责的态度；诚信的品质。

三是有效完成工作任务的能力。优秀的落实型人才不仅需要具有高尚的道德品质修养，还需要具有完成工作任务的能力，即“德才兼备”。

如果没有完成工作任务的能力，“能力恐慌”，即使是想落实，也是无能为力的。

第二，有效识别落实型人才。要想有效地识人，并不是一件容易的事，就连智慧的化身诸葛亮都感叹：“夫知人之性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”［1］

在诸葛亮看来，要辨识一个人的品性，是一件非常棘手的事情。善和恶固然是差之千里，但内在的真实想法，和外在所显露的神情也总是不一致。有的人外表温良忠厚，内心却虚伪奸诈；有的人外表恭恭敬敬，内心却满怀险恶；有的人外表威武凶猛，内心却胆怯懦弱；有的人办事看起来尽心尽力，但实际上却是心怀叵测。

正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最为难得的才能，并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。那么，领导干部如何识别落实型人才呢？

一是听其言。“言为心声”。尽管现实中有很多言不由衷、口是心非的情况，但是，从总体上讲，一个人的思想、品德状况，还是能从他的言谈吞吐中反映出来的。一个满嘴脏话的人，不可能是一个讲文明、懂礼貌的人。

二是观其行。有的人是言语的巨人，行动的矮子，只说不做。因此识别人才，不仅要听其言，更要观其行。也就是通过一个人的行为举止来观察他。

人的行为举止是无声的语言。它虽然无声，却能反映一个人的心灵，反映一个人的为人和道德品貌，体现一个人的素质修养、精神气质。尤其是人的下意识的行为举止所透露出来的信息，要比加工后的言语更能够直接、真实地表现一个人的心理活动和真实思想。这就为识别人才提供了一条重要的途径。曾国藩就特别善于通过这种途径来识别人才。

一天，李鸿章带了三个人来让曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有饭后缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。

散步之后，李鸿章请曾国藩接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾国藩告诉李鸿章：“我在散步时，那三个人的表现都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，他便左顾右盼，将来这个人必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，将来不在你我之下，可委以重任。”

后来这三个人的仕途表现，果然不出曾国藩所料，那第三个人就是开发台湾有功的刘铭传。

三是察其友。常言道：“物以类聚，人以群分”；“识人看处事；知人看结交。”人都是有朋友的，要想了解一个人，不必去费劲明察暗访，只要看一看他结交的都是一些什么人，就清楚了。一个人如果结交的都是些游手好闲的人，那他这个人也勤奋不到哪里去；一个人如果结交的都是些坑蒙拐骗者，那他这个人也诚实不到哪里去。

四是考于绩。所谓“考于绩”，就是通过考核一个人的工作实绩，来判断他的才干能力。工作实绩是判断潜在人才的关键一环。当年徐悲鸿就是通过实绩发现了齐白石的。

1929年，北平艺术学院院长徐悲鸿去看画展。挂在展厅角落里的一幅河虾图引起了他的注意。随同看展览的人告诉他，说作者是一位年纪很大的木匠。徐悲鸿仔细地观察着那幅画，说道，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。几天以后，徐悲鸿力排众议，聘请齐白石为艺术学院教授。一年后，又亲自作序，推荐《齐白石画册》。齐白石就这样被发掘了出来，成为一代国画大师。

五是询于众。“询于众”，就是广泛地听取群众的意见。群众的眼睛是雪亮的。他们每个人的心中都有一杆秤。因此，识别、发现人才还应该到群众中去，认真地听取广大群众的意见，而不能仅凭自己的好恶选拔干部。广泛地听取群众的意见，也能促使广大干部眼睛向下看，全心全意为人民服务，而不是眼睛只盯着领导，整天琢磨着怎样拍领导的马屁。一个眼睛只盯着领导，整天琢磨着怎样拍领导马屁的人，品质上就有问题，这样的人是万万使用不得的。

六是试于事。“试于事”，就是用一些具体的事情来测试他。看他的能力、见识、修养如何。比如，请他出谋划策，考察他是否有见识；就某件事情跟他相约，考察他是否守信用，等等。

台湾金仁宝集团董事长许胜雄有一套通过吃饭识别人的招数。他说，他跟员工去吃饭时，会观察员工吃饭的行为。如果八个人去吃饭，刚好有一道菜是八块肉，这时，如果一个员工只顾自己，一连吃了几块肉，不管别人是否会吃到。这种人即便能力再强，也只能当副总，不能当总经理，因为他没有分享的概念。

三、处理用人的四大关系

十九大报告强调，选拔任用领导干部要“坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、公道正派，把好干部标准落到实处。”

新时代党的组织路线进一步明确，“着力培养忠诚干净担当的高素质干部，着力集聚爱国奉献的各方面优秀人才，坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤。”

领导干部抓落实，打造高效落实的团队，需要处理好以下四大关系：

首先，德与才的关系。“德才兼备”是选拔使用人才的理想标准，按照这个标准选拔使用人才，一定能保证人才的质量。

但是，我们在具体选才用人的实践中却发现，每个人“德”与“才”的水平实际上是不平衡的。有的人品德比较好，但才能差一些；有的人才能强一些，但品德却是略逊一筹。真正“德才兼备”的人，为数并不是很多。所以，鲁迅先生就曾经很幽默地说：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限。”

既然如此，那么，打造高效落实型的人才队伍，就要处理好“德”与“才”的关系。怎样处理好这一关系呢？

一是德才兼备，好中选优。选拔使用人才，必须坚持高标准，严要求，德才兼备，好中选优。所谓德才兼备，就是品德好、能力强。

二是德才相比，德先才后。选才用人，才华固然重要，但品德更为关键。“德是才之本”，“才为德之资”。道德常常能填补智慧的不足，而智慧永远填补不了道德的缺陷。

道德品质是人才的成事之基，立业之本。因此，中国传统文化强调“修身，齐家，治国，平天下”。

宋代史学家司马光在编纂《资治通鉴》时，曾经根据晋国的大夫智伯因为才干胜过德行，挟才为恶，导致晋国灭亡这一典型的事例，提出了处理德才关系的原则。

司马光认为，就德才关系而言，无非有四种：“才德全尽谓之‘圣人’，才德兼亡谓之‘愚人’，德胜才谓之‘君子’，才胜德谓之‘小人’。”

选拔使用人才，当然应该选拔使用那些德才兼备的“圣人”；如果没有德才兼备的“圣人”，退而求其次，是要选拔使用德胜才的“君子”；如果“圣人”、“君子”都得不到，那么，宁可要“愚人”，也不要“小人”。即“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人”。

这是因为，“君子挟才以为善，小人挟才以为恶。挟才以为善者，善无不至矣；挟才以为恶者，恶亦无不至矣。愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得而制之。小人智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”［2］

在司马光看来，君子凭借他的才能去做善事，做好事；小人则凭借着他的才力去做恶事、做坏事。

凭借才能做善事、做好事的，善事、好事会做得很周至；而凭借才力做恶事、做坏事的，恶事、坏事则会做得登峰造极。“愚人”即使想做坏事也不可怕，因为他们的才力不济，这就像小狗攻击人，人很容易就能制服它。而小人如果有才力，便如虎添翼，足以使他们干坏事的阴谋得逞，危害极大。司马光的观点很有道理。

陈云同志就讲：“现在有同志常说，要开拓型干部。开拓型也要，但首先要强调德，有党性。德才兼备，才干固然重要，但德还是第一。”

三是德才兼备，不求完备。选拔使用人才，坚持高标准、严要求、德才兼备、好中选优，是前提条件，但是，也不应该因此而求全责备，一味地去追求“完人”、“全才”。如果一味地追求“完人”、“全才”，那天下就很少有能用的人了。

因此，领导干部在选拔使用人才时，应该牢记“德才兼备，不求完备”这八个字。一般来说，求“德”，要看大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。

美国南北战争时的总统林肯，曾经为北军选了三位总司令，选用的标准都是他们必须没有什么缺点，而且这三位总司令统率的北军还拥有人力物力的绝对优势。但打了三四年，战局没什么进展，结果都被南军打败。

后来，林肯任命格兰特将军为总司令，而不去理会有的人对格兰特将军“嗜酒贪杯，难当大任”的反映。全力支持格兰特将军发挥所长。事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。

第二，亲与贤的关系。“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别是用人为私，还是用人为公。我们党的用人政策，是“任人唯贤”，坚决反对“任人唯亲”。这也是十九大报告和新时代党的组织路线所着重强调的。

正确处理“亲”与“贤”的关系，要求我们在选拔使用人才时，要出以公心，首先考虑的应该是他的品德和才能，而不是考虑他是否是自己的亲朋、好友。

当然，不是说亲朋、好友不能用，关键是先看什么。如果亲朋、好友德才兼备，当然可以“举贤不避亲”。

污水理论告诉我们：如果把一勺酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一勺污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个没有德行才能的人就是一勺污水，他能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

第三，长与短的关系。实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域，优势也就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”因此，领导干部要学会处理好长与短的关系。怎样处理好长与短的关系呢？

一是先看其长，后看其短。用人要是先看长处，到处都是可用之人；要是先看短处，天下都是无能之辈。司马光在《资治通鉴》卷一中曾经记载过这样一个故事：

孔子的学生子思，在卫国做事。有一次，他向卫侯举荐一个叫苟变的将领，说：“苟变是一位能攻善战的将才，可以统兵五百乘（37500人），应该重用他。”

卫侯听了子思的话，摇摇头说：“我知道苟变是位将才。但是他在做税官收税时，白吃了人家的两个鸡蛋，所以，我因此而一直没有用他。”

听了卫侯的这番话，子思感慨地说：“好的领导者使用人才就好像木匠选择木料一样，取其长处，弃其短处。好的木材即使有几尺长的朽坏之处，优秀的木匠也不会因此而轻易放弃它。

现在正处于战乱的世道，国家急需人才，但是您却因为两个鸡蛋那样的小事，而弃勇猛将才，这种事千万别传出去叫邻国知道。传出去会叫邻国笑话。”

卫侯用人就是先看短处。结果，为了两个鸡蛋这样的小事而放弃了一个人才。

二是用其长处，避其短处。每个人都有长处和短处。人实质上是长与短的统一体。用人，应该择其长处来使用，而尽量避免其短处。

三是短中见长，善用其短。扬长避短，是用人的基本策略。但是，事物都是辨证的。在不同的情景中，长与短却是可以互相转化的。因此，高明的领导干部在选才用人时，总是能“短中见长，善用其短”。唐朝大臣韩滉便是如此。

一次，有位年轻人来向韩滉求职。此人脾气古怪，不善言谈，做事古板，不懂人情世故。

韩滉身边的人认为此人不可用。但韩滉却认为，做事古板，不懂人情世故是短处，但也是长处。因为他做事更能一板一眼，更能铁面无私。于是，就让他去监管库房。

这位年轻人上任之后，果然铁面无私，是一位称职的库房管理者。

所以说：“垃圾是未被利用的财富，庸人是放错了位置的人才。”

“扬长避短”固然值得牢记，但“短中见长，善用其短”，更是用人的艺术。

第四，“职”与“能”的关系 。选拔使用人才，不仅要坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤，还要人事相宜。

人事相宜，就是要处理好“职”与“能”的关系。职，就是职位；才，就是才能。

正确处理职位与才能的关系，要求领导干部在选拔任用人才时，要能“因事设人，量才任职”。这就是说，要先有职位后选人才，不能先选人而后设岗。而且，职务的高低和才能的大小必须一致。

人才只有得到了与自己的才能相适应的职位，才能充分发挥自己的聪明才智。给老虎一座山，给猴子一棵树。

20世纪最成功的企业家杰克·韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，给合适的人以合适的权，远比开发一项新产品更重要。”这话说得非常有见地。

四、打造高效落实的团队

有人归纳说，在自然界中有三种“团队”：

一种是野牛“团队”。野牛个体强健、凶悍，但缺乏团队意识。它们成群迁徙时，如果领头牛被射杀了，它们就会横冲直撞，乱成一团麻，老弱病残的牛就会被活活撞死或踩死。

一种是螃蟹团队。螃蟹很有意思。装螃蟹的篓子里如果仅有一只螃蟹，需要加盖；但是如果篓子里有多只螃蟹，就不需要加盖了。因为如果有一只螃蟹试图爬出篓子，其他的螃蟹就会拼命拉它的后腿，把它给拽下来。结果是谁也爬不出去。

一种是大雁团队。每当秋季，大雁会从寒冷的北半球飞往温暖的南半球。而由北往南的路程是多少？ 20000多公里。这么长的距离，肯定困难重重。大雁们怎样克服困难到达目的地的呢？

原来，大雁在迁徙时会排成“雁阵”，即“V”字形（也叫“人”字形）队列或“一”字形斜阵飞行，并不断变换队形。

科学家发现，“大雁在飞行中会共同拍动翅膀，它们频率相同、步调一致。所有大雁都会自觉接受团队的飞行队列，自动协助队形建立。队列后方的大雁会不断鸣叫。如果发现受伤、生病或过度疲劳的同伴，团队中会有两只大雁自发离开编队协助同伴降落地面，直至它能够重回雁队或不幸死亡后再加入新的雁阵。领头雁并非一直贯穿始终，而是不断轮换。即使领头雁被猎人枪杀，大雁队列仍然保持不变。”

领导干部抓落实，要打造的是“大雁团队”。 大雁单个看不强，但合起来却很有力量，能战胜各种各样的困难，抵达目的地。

第一，要培养团队成员的团队意识。所谓团队意识，就是整体配合协作的意识。这是团结协作的基础。“地狱与天堂”的故事，说明了团队意识的重要性。故事是这样的：

牧师向上帝请教：“地狱跟天堂有什么区别？”上帝没有直接回答他的问题，而是把他带到一间房子里。

在这间房子里，牧师看到这样的情形：一群人围着一锅粥。他们每个人都拿着一把长长的勺子。可是，勺子的手柄太长了，他们谁也无法把粥喝到嘴里。他们的脸上写满了绝望。上帝告诉牧师：“这就是地狱。”

随后，上帝又把牧师带到另一个房间。这里的摆设与前一个房间没什么不同。还是一锅粥，还是每个人拿着长长的勺子。唯一不同的是：这里的人们都把粥舀给坐在对面的人喝。他们的脸上都写满了快乐。上帝告诉牧师：“这就是天堂。”

这个故事很有哲理。同样的条件，不同的结果。地狱的人没有团队意识，只想着自己吃，结果什么也没吃到；天堂的人具有团队意识，懂得配合协作，所以，关爱了别人，也满足了自己。

苏格拉底问他的学生：“一滴水怎样才能不干涸？”学生们冥思苦想，得不出答案。后来，苏格拉底告诉他们：“把它放到江、河、海洋里去。”

这个答案看似简单，但却蕴含着深刻的哲理。它形象地说明了“团队”的重要。孤零零的一滴水，风一吹，就会干涸；土一吸，就会无影。而把它放到江、河、海洋里，它的生命就会永恒了。

培养团队意识，就是要让团队成员意识到，如果没有团队意识，各行其是，团队就是一盘散沙，一盘散沙的团队是没有战斗力的，团队的目标是无法实现的。

第二，建立同化团队成员思想的“磁场”。如何统一团队成员的思想？在团队内部管理中，最重要的就是团队的价值观。

所谓团队价值观，是指整个团队的成员对周围客观事物的是非、善恶、重要性的总评价和总看法。

团队价值观决定着团队成员的工作态度，决定着团队成员的目标追求，决定着团队成员的行为方向。它是同化团队成员思想，协调团队各部门行为的有效“磁场”。

抓落实，必须注重用团队价值观来引导团队成员的行为。这样，大家才能心往一处想，劲往一处使，使团队的工作真正落实到位。英特尔公司就是这种方法的成功实践者。

英特尔公司，是全球最大的半导体芯片制造商。他们的产品创新和市场份额，一直在全球居于领先地位。

英特尔公司成功的奥秘，从表面上看，是该公司不断地推出顾客需求的新产品，但实质上，是在于企业用正确的价值观念来引导员工的行为。因为产品靠技术支撑，技术则由人来掌握，而人则是靠价值观念来支配的。

英特尔公司的价值观主要包括六项内容：客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境和注重结果。

在英特尔公司，每个员工的胸卡上都写有公司的六项价值观。在公司价值观的引导下，不同类型的“技术偏执狂”们，被“英特尔化”了，成了“英特尔人”。

事实证明，“价值导引法”是抓落实，打造团结协作团队的有效方法。

第三，善于跟团队成员进行有效沟通。《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是，他们就在那里定居下来。他们修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。

后来，他们的日子越过越好，并为自己的业绩感到骄傲。一高兴，他们就决定在巴比伦修建一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。

因为他们语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。

上帝耶和华知道这件事情之后，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。

上帝看到他们这样统一强大，心想，他们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？

于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。

从此，人们各自说着不同的语言。因为语言不同，感情便无法交流，思想也很难统一。于是，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。结果，修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。

这个故事说明了沟通、思想统一的重要。陈云同志讲：“只有通气，才能团结。”打造团结协作的团队，需要“通气”沟通。

［1］《诸葛亮集·将苑·知人性》，中华书局，1960年8月版，第78页。

［2］《资治通鉴》卷一，第14—15页，中华书局，1956年6月版。