5.适应性

就凯马特的规模来说，能够随时保证适应不断变化的市场形势。这的确是非常不容易做到的。在这方面我们能总结出 4 点战略性的改革：

  1. 最早的折价零售商们为了保证最低经营成本，一般服务项目是很单一的，因此不开设信用购物业务。起初凯马特也是如此。然而到了 70 年代， 克丝格公司意识到了信用卡的重要性，因而在受理银行信用卡时，也开始发售自己的信用卡。后者由于成本关系只经营了 4 年就取消了，但银行信用卡仍继续流行。

  2. 早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。凯马特最初的商店也远离其它商店的营业区，这种做法带来了很大的成功。但到 1978 年，公司也适应形势打入商业街。现在公司商店的分布原则是两者兼顾。

  3. 到 70 年代中期克丝格公司意识到，自己的商店与商店之间距离可以更近一些，这一政策变化决定了公司更迅速的发展，并增加了市场保险系数。

  4. 当第一家凯马特商店开张时，克丝格公司租用的综合商店的营业额占了公司总营业额的一半。经营这些商店需要对不熟悉的产品有更多的经验，于是凯马特逐渐把这些商店接管过来，加强管理从而控制了更多的品种， 在更广的商品范围内获得了高额利润。

80 年代初期和中期，凯马特继续保持强劲的发展势头。到 1985 年公司拥有 2，178 家凯马特商店、227 家老的克丝格和朱比特商店。公司开始多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而，此举并未产生较大的利润。公司另一大发展是开设了898 家联营书店。

在凯马特发展过程中，逐渐受到另一折价商——沃马特的威胁。1989 年，凯马特仍以 284 亿销售额领先，沃马特的销售额为 243 亿美元。但沃马

特的纯利润达 9.73 亿美元，超过了凯马特的 7.36 亿美元。在发展速度方面， 沃马特 5 年内平均销售增加量为 34.3％，远远超过凯马特的 7.8％，资金回收率为 36.O％，凯马特仅为 16.1％。

1995 年 1 月 17 日，约瑟夫·安东里尼——凯马特公司的老板，面临倒霉之日，他被撤去了这一零售企业的董事会主席的职务。3 个月以后，佛洛德·霍尔，一位经验丰富的零售商，接任其职。佛洛德·霍尔曾是凯马特的主要竞争对手——塔格特公司的前任老板。这次人事调整主要是基于凯马特公司的报表中，已连续 8 个季度出现利润下降，不过，安东里尼先生仍然留任公司总裁及首席行政官。在这次人事调整中，另一个人，多纳德·珀金斯也得到了董事会的大力支特，他被任命为非行政部主任。

但是，凯马特的命运并没有得到根本扭转。1994 年前半年，凯马特的纯利润损失 8200 万美元，销售额为 160 亿美元，前 9 个月中，凯马特的零售商

品总额为 254 亿美元，纯利润只有 1.51 亿美元，比 1993 年的同期下降 47％。

1994 年 6 月，股东拒绝接受安东里尼提出的公司重振计划。1994 年 7 月，凯马特以 9.28 亿美元卖掉了位于澳大利亚的科里斯麦尔的 21.5％的股本。两个月后，安东里尼先生宣布关闭 2350 家折扣零售商店中的 110 家，导致 6000

人失去了工作，然后于 11 月份，凯马特以 9 亿美元卖掉了它的两家专业零售

店办公大楼和运动之家的大多数股本。为了度过这一年，公司又在底特律， 密执安总部裁掉 900 人。但是，安东里尼还是于 1995 年退出了董事会。

在公司撤消安东里尼职位的那一天，凯马特宣布了“另一种战略观点”。1995 年春天，凯马特将卖掉其在沃顿书店连锁店的大部分股本。

凯马特的中心问题是其向专业商店扩展的战略不尽人意，在 1994 年的前

9 个月中，占零售额 20％的专业连锁店的利润不仅比凯马特期望的要少，仅有 11％的毛利润，而且它们总是出现许多问题需要公司解决，这样分散了公司的管理精力。最后的结果是，凯马特失去了自己的市场份额，让给了沃马特——一家美国主要的折扣连锁店。沃马特的股份控制、分配网络以及商品战略让凯马特的位置岌岌可危。

凯马特的悲哀在于，当沃马特计划增加其投资资本到 45 亿美元时，凯马特却集中削减商店的开支。许多商店只是翻新一下，这样将成本控制在原计划的 10 亿美元以内，使公司发展稳定健康。凯马特的日常行政开支在 1994

年的前 9 个月中接近总收入的 23.4％，而沃马特同样方面的开支只有 16.1

％。在凯马特动摇之时，沃马特的销售额急剧上升，1994 年公司公布了它在1995 年新开 100 家商店的计划，这将使沃马特的销售面积增加 260 万平方米，沃马特每平方米的盈利是凯马特的两倍。霍尔先生说，凯马特公司正在采取激进的措施，以提高广告的效率和生产率，对商店实行更严格的操作纪律。1995 年初公司推出了一项利润分享计划，期望于激励员工的积极性，但凯马特经营战略的基础正在动摇，沃马特已经领先一步。分析家们认为，凯马特必须关闭近 1/4 的商店以保存自己，关闭如此之多的商店，也将大大减少成本，因为凯马特必须支付 10 亿美元来弥补那些不能盈利的商店。