［案例八]

“日立公司”的经营管理

日立公司（即日立制作所）是日本最大的综合机电公司，也是世界著名的大企业之一。它起步于“久原矿业所日立矿山”的一个修理部，职工仅有5 名，后于 1910 年独立门户改为“日立制作所”，从创业迄今历经 80 多个春秋。

战后，日立公司的发展是很惊人的。1956—1974 年的 18 年当中，资本金从 66 亿日元增加到 1278 亿日元，增长 19 倍；总资产从 548 亿日元增加到

11947 亿日元，增长 22 倍；销售额从 620 亿日元增加为 10947 亿日元，增长

18 倍，年均增长率为 17.1％。石油危机后它的发展也不逊色，其销售额（1974

—1989 年）的年均增长率为 8.1％。

从销售额看，在世界企业中，由 1976 年的第 42 位提高到 1980 年的第

26 位；在日本企业中，由 1978 年的第 17 位上升为 1988 年的第 6 位。截至

1990 年 3 月，日立公司拥有职工 7 万 6 千多人，仅次于三菱重工业公司；销

售额高达 35252 亿日元；经营利润为 2208 亿日元；纯利润为 1150 亿日元。

其产品种类达 2 万多种，主要有重电机、家庭电器、通讯设备、产业机械、

交通机械 5 大门类。产品销路也很广泛，在国内外市场颇具竞争能力。

从国内市场占有率看，水力发电设备的水车占 57％，居第一位；火力发电设备的涡轮机（10 万千瓦以上）和发电机（10 万千瓦以上）均占 31％，仅次于东芝公司，居第二位。出口额占公司全部销售额的 13％左右，销售地区从东南亚扩展到北美、中南美、中近东、非洲、大洋洲等。

日立公司之所以获得如此迅速的发展，主要取决于“日立式”的科学管理，本文仅就其经营管理的特点加以论述。

日立公司的最大特点是重视技术，在日本一般都用“技术的日立”来形容这一点。其含义是指，日立公司一直是以日新月异的技术更新生产设备推动企业发展的。日立公司的经营者认为，技术革新和研究是创业的基石，是

企业发展的动力和生命。因此，它从创业开始就以自主开发技术为目标，并积极引进外国的先进技术，进行消化、吸收、研制、创新的工作。日立公司不仅以“国产技术”著称，也以引进国外新技术而闻名。

从日立公司的最高领导层来看，几乎都是既有实践经验又有技术专长和精通业务的企业家。以 1977 年为例，在 25 名董事中，大学毕业的就有 20

名，其中 16 名是理工科毕业的，尤其是职务最高的前 5 名都是名牌大学“东京大学”理工科毕业的，日立公司从创业至今，历代总经理均为东京大学理工科毕业的。

录用职工时很注重学历。仅从录用大学（包括大专）毕业的人员数量来看，1965 年 386 名，1969 年 735 名，增加将近一倍，1971 年增加到 1295 名，相当于 1965 年的 3 倍。根据 1980 年的资料，从日本招募中心对企业录用大

学生数量的顺序调查来看，日立公司录用理工科学生的数量连续 6 年居于首位。正如《朝日新闻》评论的那样“这就是确保高水平的技术开发能力、业绩的稳定、事业内容等多样性的基础”。

拥有庞大的科研队伍。1982 年从事科研的研究人员近 9000 人，占全体职工的 1/10 以上，拥有博士学位的达 600 人，在技术力量之雄厚的日本首屈一指。

为确保研究部门的物质条件，该公司经常对研究开发进行重点投资，研究费逐年增加。1976 年为 680 亿日元，占销售额的 6.2％，1977 年为 720 亿日元，1979 年高达 860 亿日元。

日立公司创业时就主张用自主技术开发企业，在其他公司没有研究所的时代，于 1925 年就成立了“日立研究所”。研究重点主要放在改革工厂的产品，现在已扩展到能源、情报、控制产业和运输、环境、材料以及基础研究等方面的研究。

为得到大学教授和学界的指导，1942 年在东京附近的国分寺成立了“中央研究所”。研究领域有化学材料、金属材料、科学仪器、半导体、电子计算机、通讯和原子能等。战后又相继成立了机械研究所、能源研究所、生产技术研究所、装置开发研究所、以及家电研究所和设计研究所。在各工厂还设有开发部，负责现场的研究。

研究的基本方针是，研究所主要负责基础研究，各工厂的开发部主要进行应用研究，即推进各种新技术的应用和产品技术的革新。以“中央研究所” 为例，研究所课题的 70％是从工厂和系列公司来的委托研究，其费用由委托单位来承担，其余 30％则用总公司的费用来进行自主研究。在自主研究中技术研究和基础研究备占一半。

为了加速新技术和新产品的开发，还建立了“特别研究制度”。这种特别研究又分为“特研”’和“特研”两种。“特研 A”是以二年左右的项目为目标，把特定的产品和技术作为研究的课题，由承担任务的工厂和研究所参加的设计小组进行研究。“特研 B”是几个研究所共同编制的五年左右的长期研究项目。这种制度加强了横向联系，发挥了综合技术优势，提高了研究效率。

日立公司的科研成果很突出。技术输出从 1964 年就开始了，1977 年技术输出达 80 余项，面向 30 多个国家；从公开发展的专利和实用方案来看，

1972—1979 年期间，日立公司共为 80188 项，1980 年为 10945 项，在日本企业中居首位。日立公司的“中央研究所”还成功地设计出了日本第一个原子

能反应堆，为日本的原子能工业的发展奠定了基础。

日立公司的科研成果在国内外曾多次获奖，仅从国外来看，日立公司的永久磁石励方式的电子显微镜在 1958 年的世界展览会得了最高奖，从此一直

处于世界领先地位；在 1973—1977 年的 5 年中，日立公司在《世界百大新产品》刊物（这个刊物是美国调查研究公司从世界一流技术、新产品中，每年挑选 100 个最优秀的产品进行表彰，它是世界公认的，也是最有权威的）中，

受到表彰的就有 10 项，而东芝电器公司只有 6 项，日本电器公司有 3 项，日

本光学公司有 2 项。在日本企业中，日立公司得奖是最多的。企业经济活动离不开人、钱、物这三个要素，在这三个要素中，人是主要的，是起决定作用的。日立公司从创业开始到现在，一直重视人才的培养和教育。现任日立公司总经理吉山博吉说：“我认为组织就是由人组成的，建立好的组织，没有优秀的人才是不行的，培养人是最重要的。”

负责研究开发的神原丰三又说：“装备多么优秀的研究设施，研究开发的基本还是人，也就是如何培养人。”在日立公司的教育纲领上规定实施“企业就是人”的教育方针。他们为了谋求企业的生存和发展，在国内外的激烈竞争中取胜，始终把在职人员的教育放在首位，不断加强和充实教育体制。为了亲自培养熟练的工人，使工人掌握基础知识、提高专业技术，在各

事业所成立了“养成所”，生产现场的技术骨干几乎都是从这里毕业的。在各事业所还设有技术革新小组、事务改善小组，经常进行自我启发讲座。

从 1961 年开始，在劳动部设置了教育课，同时，在各工厂、研究所也设了教育课和负责人。1964 年又设立“科学技术学园高中”，为获得高中毕业资格者开辟了道路。1970 年开始对全体职工进行教育，现在每年举办 200—

300 次业余讲座，有 60007000 人参加。

为培养年轻技术人员，设立了“技能进修所”、“日立工业专修学院”、“外国语进修所”等。把高中毕业的优秀从业人员送到工业专修学院学习 1

—3 年，培养成具有大专和大学毕业程度的技术人员。其教育内容，设有电气、电子、机械、材料、软设备管理学科。技能进修所是对车间主任进行特别教育的，其专业讲座用硕士、博士水平的内容实施世界第一流水平的教育。外国语进修所对出国者进行英语、德语和西班牙语等语种的进修。

1962 年成立了经营管理培训中心，即“日立综合研修所”，专门对科长以上的事业所长、部长、副技师长、主任技师等经营管理人员进行培训。培训内容主要是各方面的业务知识，讲授高等学院的课程。这里进修一般都是脱产进修。进修人员的构成，日立公司和系列公司各占一半。培训中心的资金，日立公司出资 2/3，其余的 1/3 由系列公司来承担。

进修的目的除了学习业务知识和经营方法以外，主要目的正如重永泰彦副所长所说的：“主要目的是用一个东西把人们团结起来，一面相互学习，一面相互了解，共同协作，加强团结。企业是由人组成的，只有通过人与人之间的相互团结一致，企业才能顺利向前发展。”

部长每年进修 6 次，科长和主任技师（设计科长）每年进修 7 次，每期总经理一定出席。日立公司的会长或顾问参加系列公司部科长的进修，讲解日立公司的经营传统，对一般按合同来的部长进修，总经理不参加，而日立公司的专务、董事以上人员和系列公司总经理的代表务必参加。

公司最高领导层人员的培训，各事业所以车间为中心，在具体的业务实践中积累经验，增长才干，了解企业的全部情况。就是大学毕业技术出身的

人员，在被提拔当董事之前，也要以经营者的身份在实践中锻炼、提高，其优秀者也得按部就班地逐步提拔为常务董事、专务董事、副总经理和总经理。这是日立公司创业以来培养干部一直遵循的基本方针。

例如，吉山博吉总经理于 1925 东京大学电工学科毕业后，首先在工厂工作 2 年多，后来又到总公司做事务工作，1952 年当电力事业部技术部长，1961年 11 月为董事兼电力事业部部长，1967 年 5 月兼机电事业本部部长，1968

年 5 月任专务董事，1969 年 11 月担任副总经理兼原子能推进本部部长，1971

年 11 月升为总经理。

从日立公司的首脑到基层领导都重视职工教育。例如，总经理在日立公司的部、科长进修时，至少每月两次亲临现场，讲授当前存在的问题和期望，同时跟部、科长一起自由讨论有关部科长正在考虑和所期望的主要事项等。除总经理外，副总经理、专务董事等轮流到研修所讲话。这样公司首脑思考的问题不仅及时地传达到部科长，而且通过部科长迅速地传达到全体职工。

除综合经营研修所以外，日立公司的各进修所都实行独立核算制，因此，日立公司的教育人事部每年要做两次预算，每次把各进修所的进修项目和内容、单价列成表，分发到各工厂、事业所、系列公司，以便招募进修人员。

教师队伍主要由日立公司各工种的专业权威者和优秀经营管理人员来组成的，专职教师很少。

在高速发展时期大批量生产的情况下，即使忽视某种程度的浪费和不合理也能维持企业的发展。然而在转入低速发展时期，这种情况是不允许的，必须进一步努力降低成本、杜绝浪费、提高效率。为此不断开展合理化运动。

为了提高经营效率，日立公司从 1968 年起开展“改善经营管理运动”（MI运动）。这个运动起初是从提高管理人员和间接业务的效率开始的，而后扩大到所有部门，一直到全体从业人员，首先在总公司设立了“MI 运动”推进中心。该中心定期出“MI”简报，经常交流各事业所开展的情况。另外在总经理的主持下每年召开一次全公司的“MI 运动”成果发表会，以便各事业所间相互学习，交流经验，达到共同提高的目的。

“MI 运动”的特点是，每个阶段总公司有一个共同的改革目标，同时各工厂和各事业所都有各自的改革目标。例如，全公司的改革目标，第一期（1968

—1971 年）是“削减帐票”，三年削减了 30％；第二期（1972—1974 年）是“改革规章制度和重新估价报告书”，这方面也达到 30％的改善效果；第三期（1974—1975 年）是第二期内容的补充。即“有关事业部的所有业务效率化”和“有关设计业务的彻底改革”；第四期（1975—1977 年）是“彻底节约运动”等等。

在工厂方面，生产电冰箱和室内空调器的枥木工厂开展提高效率（以最小的费用取得最大的效果）的“MI 运动”，而后又开展减少次品的“ED 改善提案运动”。

1977 年度，该工厂 40 个革新小组共提出 10 万多项改革方案，根据提案

内容每项还发给 150—600 万日元资金。在青梅工厂开展了“杜绝浪费、减少事故、提高质量”的“三 A 运动”，在佐贺工厂以“按时交货、无次品”为目标的运动等等。

通过开展“MI 运动”已取得了明显效果。例如，1978 年度，日立公司的发货额为 10 年前的 4 倍，而工务人员减少了 2/3，经理部的行政人员减少一半；由于不断革新，不仅在事务领域，就连设计、制造和检查方面都使用了

电子计算机，从 MI 运动开始到 1978 年度，职工减少共 9000 人，节省工资270 亿日元。

高效率只靠管理方面的技巧是不够的，还得以生产技术方面来弥补。因此，在推进“MI 运动”改善经营管理的基础上，又积极开展生产体制的合理化。根据“彻底消灭浪费”的思想和“以必要的时间、必要的数量，制造出成本低和质量符合顾客要求的产品”的原则，确立了 MST 生产体制（库存最少、标准作业时间最短）。也就是把生产过程中的半成品和库存产品减少到最小限度，并把作业时间减到最低限度。为此，在生产方面实施了工作卡生产方式（即 AP 生产方式）和信号生产方式。

AP 生产方式，就是把所有各工序之间物体的移动都附上工作卡（登记着数量、日期、运输量、运输目的地、放置地点等），每道工序根据工作卡的要求进行生产，也就是在必要的时候，只接受必要的数量，以便造成生产过多的浪费或多余的库存。并且要求本道工序的不良状态和机械故障之类的问题不能波及到后道工序。这就是没有工作卡就不能生产、调拨、支付的生产管理体制。

信号生产方式，这种方式适合于生产变动大，每道工序用工作卡来管理则过于繁琐的生产线。信号系统是通过小型电子计算机或微型电算机来控制的。生产指令和进度的控制，通过信号系统来显示。每道工序必须根据信号指示进行生产。

为此，每道工序的末端都设有信号灯。这些信号灯的指示作用：（1）红灯信号表示，如不迅速完成该数量，就有可能出现短缺；（2）黄灯信号说明，该工序与下道工序之间的半成品处于标准范围内；（3）绿灯信号表明，如果继续生产该产品就会过剩；（4）红灯闪亮，表示明显短缺状态；（5）绿灯闪亮，表示明显过剩状态。

AP 生产方式和信号生产方式推进了生产线的自动化；作业本身的自动化；工序间运输的自动化；产品的定位、装卸的自动化；发生故障时的停止装置等。这样就减少了加工、组装和运输上的浪费动作，提高了经济效率。日立公司于 1978 年成立了“综合技术部”，其目的是，加强各事业所之

间和各工厂之间的横向联系、互相学习，经常进行技术、产品等方面的交流，避免重复研究、重复投资，杜绝浪费，提高投资效率。

综合技术部设有生产技术推进中心、研究开发中心、试制鉴定中心和价值分析中心。其编制成员都是由各工厂推选出来的，均为各工厂的技术骨干，工作期限为二年。

在生产技术推进中心分设塑料委员会、节能委员会、敏感元件委员会、工作委员会等 10 个技术委员会。负责集中各事业所的技术问题，按类别制定出应有的战略。各个事业所和工厂的设备投资计划在总公司审批之前，必须先经该中心审查，看是否存在重复和浪费现象等问题。工厂的每个计划，该推进中心都要派人参加。

为了指导各个工厂进行生产设备、生产技术和产品的开发，这个中心把全公司的专家都集中起来绘成图，这样在综合技术部就可以知道某问题去委托谁去做。由此可见，生产技术推进中心不仅是总公司的参谋机构，还是各工厂的靠山和支柱。

试制鉴定中心的主要任务是，在开发产品和更新设备方面杜绝浪费，以求更有效地使用资金。日立各工厂每年都要提出上千项合理化提案，该中心

对这些提案进行研究鉴定，筛选出有价值可以实施的提案，然后跟工厂共同协作着手试制，其费用由工厂负担。

研究开发中心具有推进基础研究和开发未来技术的作用。它把研究所自主研究成功的新技术或新产品及时交给工厂实现技术转让，而把工厂提出来的研究课题再分发给研究所进行研究。

价值分析中心负责检查各部门的合理化，对出售的商品进行保修，把出现的故障和顾客的要求都用电子计算机记录下来，及时提供反馈信息，以防再次发生同样的故障。

总之，由于综合技术部的成立，大大提高了投资效率，及时进行了技术转让，加速了新产品的研制。例如，对 CAD（用电子计算机进行设计工作）的研究，由中央研究所、日立研究所、日立工厂、水户工厂和系列公司的日立精机、日立工程公司联合进行的，用一年的时间就完成了单独搞要用 10 年才能完成的计划。