［案例十］

藐视竞争的库尔斯

发生在 1960 年冬天的那场悲剧对库尔斯这个已有 15 年历史的酿酒公司

来说仍然记忆犹新。2 月 9 日清晨，公司 44 岁的董事长小阿道夫·库尔斯在

吻别了妻子和四个孩子以后，驾车开向自己 20 公里以外的工厂时失踪。库尔斯失踪之后，人们开始四处寻找。这是科罗拉多有史以来最具规模的救援活动，总共进行了近 7 个月，直到在丹佛南部 64 公里的一片无人的丛林地带，人们偶尔发现了一些衣物碎片和散乱的尸骨。很显然，尸体在草草埋葬后被野狗之类分食，库尔斯的牙医最后证明死者就是库尔斯。

在小阿道夫·库尔斯被谋杀之前，他和自己的父亲阿道夫·库尔斯一起掌管着库尔斯公司。在谋杀事件发生以后，老阿道夫开始独揽公司大权直至1970 年 86 岁时去世。阿道夫的另外两个儿子，大儿子威廉姆任董事长兼总经理，小儿子约瑟夫任执行主席。他们两人一个负责酿酒生产，一个负责财务管理。不过权限也没有正式划分。

兄弟两人（大哥被工人们称为比利，弟弟被称为乔）都是粗犷硬汉，他们非常重视身体锻炼和户外运动，经常把雇员送到野外生存学校学习。库尔斯公司还发给职员们高尔夫活动经费，并报销他们的滑雪差旅费。当然，库尔斯兄弟并不是什么地地道道的慈善家，他们鼓励雇员参加体育活动的目的是刺激起他们之间互相竞争。比尔说：“如果你不能在竞争中求胜，你也别想生存下去。”

截止到 1970 年，库尔斯公司在酿造业的成就一直非常惊人。这是因为库尔斯公司只生产一种啤酒，而且只有一家酿酒厂，这个厂在当时是世界同行业中最大的。库尔斯啤酒只在美国西部的 11 个州出售，而这些州大部分都人

口稀少。在 22 年中，库尔斯公司没有增加任何分厂，也没有增加销售地点。位于科罗拉多州戈登市的公司酿酒厂与最大的消费市场——加利福尼亚州相距甚远，每桶库尔斯啤酒从产地运到消费市场平均要经过 1，440 公里的路程。最后值得一提的是，库尔斯公司的啤酒广告在 33 年间从没有换过一次—

—强调奔腾的高山河流和“用清纯的落基山泉水酿制”。

然而，这家小型的地区性啤酒公司也有飞黄腾达之日。1969 年公司产量比前一年增加了 19％，上升到全美第四位，这是唯一一家成为全美著名酿酒商的地方酿酒公司。1969 年全美前四大酿酒商分别是：

安和塞-布斯什 18 ， 800 ， 000 桶

乔斯非·司里茨 13 ， 700 ， 000 桶

潘布斯特 10 ， 200 ， 000 桶

库尔斯 6 ， 400 ， 000 桶

此外，在经销库尔斯公司产品的 11 个州中，库尔斯啤酒在 9 个州中销量占第一位，总市场平均占有率为 30％。在加利福尼亚，1973 年库尔斯公司的啤酒占有市场的 41％，而行业领袖安和塞-布斯什只占 18％。俄克拉荷马州啤酒市场的 70％被库尔斯公司占有。由于产品供不应求，公司只好将产品在代理商间按比例分配。

公司虽然创造了如此佳绩，但它并没有采取行销导向的观念。比尔说： “我们的经营重点主要放在技术设备与产品上，我们的经营围绕产品质量而不是市场。再没有人比我更精通库尔斯啤酒的酿造了。”库尔斯公司重视啤酒的酿造质量，主要是酿造过程和原料。库尔斯啤酒是一种柔和的淡啤酒，原料包括酒花、大米、落基山矿泉水以及由签约农场种植的一种特殊大麦，在酿造中经过了各种科学的处理和检测。

库尔斯公司为了保证啤酒的口味而不惜血本，由于惯用的巴氏灭菌法会轻微地改变啤酒味道而没被使用。为了确保质量，库尔斯啤酒被密封在容器里，在零度左右的低温下运送到销售市场的冰库中。为了进一步保证库尔斯啤酒的口味，公司要求销售商必须在 60 天内把啤酒撤出柜台，以防止口味散失。

库尔斯啤酒成了名人专用的庆礼啤酒。从福特总统到基辛格，著名演员保尔·纽曼、克林特·爱斯伍德等都对库尔斯情有独钟。在那时，各类名人、高级官员的参与和助兴把库尔斯的神秘气氛炒到了最高峰，每年约有 30 万的库尔斯啤酒迷前来酒厂参观，而另一些则到科罗拉多大湖附近的瀑布前去观光。因为据说库尔斯啤酒的广告就是在这里拍摄的。商贩们则纷纷抛售印有“库尔斯啤酒——饮料大王”的 T 恤衫和汗衫，希望能靠库尔斯啤酒的神秘大发其财。在没有库尔斯公司销售商的东部地区，库尔斯啤酒的价格上升了三倍。

除了产品以外，公司在许多方面也是独树一帜。在它 60 年代和 70 年代初的黄金时期，库尔斯公司把各种专家拒之门外，公司的促销、广告都由自己负责，其花费不足其它竞争者的 1/4。酿酒厂则由公司的设计部门亲自设计建造，生产设备也由公司自己的工程师设计。它的各层管理负责人都由内部提升任命，而不是向外招聘。此外，阿道夫·库尔斯创立的经营哲学也十分独道，他坚持不向银行贷款，这种财政上的保守主义使公司失去了很多次相当诱人的扩张机会。比如，库尔斯公司的容器生产分公司——库尔斯容器公司曾受命研究改进铝制容器的生产过程，而最后库尔斯公司却把研究成果转让给了环球制器公司。“我们也许早就成了酿酒行业的统治者，但要是那样我们就必须向银行贷款，可是库尔斯公司不能这么做。”1970 年到 1974

年间，为了能够满足猛增的需求量，公司在设备发展上投资了 2760 万美元。哪里来的资金呢？这些全部来自公司本身的流动资金。

库尔斯啤酒的魔力到底是什么呢？这种魔力或者说神秘色彩能持续多久

呢？可以说它的神秘性部分具有偶然性。由于繁华的工业中心污染日益严重，库尔斯啤酒作为一种来自环境清静的西部地区的纯净饮料，这对消费者来说是极具诱惑力的。那么库尔斯啤酒真的是一种最佳的啤酒——最佳的口味，最佳的质量吗？有很多人是这样认为的。但不管是否如此，库尔斯啤酒在市场上的位置确实独一无二，有人说由于该公司只生产一种啤酒，所以能进行严格的质量控制，同时成份及口味也与其他啤酒差不多。公司喜欢吹嘘库尔斯啤酒是世界上最贵的啤酒，而实际上它的售价与其他啤酒差不多。公司专门雇用了微生物学专家改进大麦的发酵方法。公司的酒花专门由德国进口而来，在啤酒保存、运输方面公司下的功夫也很深。

不可否认，库尔斯啤酒的神秘色彩大部分是由那些知名或不甚知名者喧染而成的。库尔斯啤酒的西部形象也清楚的告诉人们它来自于纯洁的大自然，是一种清新口味的啤酒。也许库尔斯啤酒在 60 年代和 70 年代上市是再好不过了。（在广告形象方面，万宝路在香烟行业一跃而起的经历与库尔斯啤酒很相似，万宝路刻意地推出广告形象——万宝路牛仔）。

对比尔和乔来说，他们啤酒的金字招牌几乎不可能在短短几年内就失去光泽，怎样维持这种形象呢？

在 60 年代，公司的平均发展速度超过了 10％，却没有向外部借贷或筹措一分钱，到 1975 年公司帐户上只有 200 万美元的长期负债，而其资产已达

3.75 亿美元。103 年以来，也就是从阿道夫·库尔斯在通往科罗拉多金矿区的小路旁开设他的啤酒店以来，公司一直与外界保持隔绝。如果有人提到让外界人士加入公司成为股东的话，将会被逐出家门。

到 1975 年，这个家族不得不放弃其高傲的家族传统，由于比尔和乔的父

亲去逝，国税局向比尔征收了一笔高达 5000 万美元的遗产税，如果是别的公司，遇到了这样的问题就会通过借款解决，但比尔和乔选择了向大众筹资。为了不使控制权落入外人手中，兄弟俩只愿发行没有投票权的股票。另外，为了防止股东权益被冲淡，红利的发放也规定不得超过净利的 5％，公司支付的红利不会超过纯收入的 5％。

此时发行股票并不有利。当时道·琼斯工业指数正在 620 到 690 之间摆动，许多投资者认为这个数字还会继续降低。除了股市疲软以外，库尔斯股票本身的种种限制也使之很难吸引投资者。由于没有投票权，而使这种股票无法在纽约证券交易所上市，而且也无法在很多州发行，包括其总公司所在地的科罗拉多州。也更无法吸引专业机构的大投资商。

比尔开始把注意力集中在地理扩张上。他的第一个目标是德州东部和南部。当地的零售商都感到机会来了，希望从中分一杯羹。在应征经销商期间，申请加入的零售商排成了长队，就象竞选美国小姐一样，准备接受库尔斯公司的挑选。这场竞争对资金不足的经销商可以说毫无机会。因为库尔斯公司的销售商必须修建冰库使啤酒低温保存直到卖给消费者。在 4000 名候选人

中，库尔斯公司挑选了 29 个作为在德州的经销商。

到 1976 年，库尔斯公司向蒙大拿州进军，并对华盛顿州、阿肯色州、内布拉斯加州以及密苏里等州虎视眈眈。密苏里州是全美最大的酿酒商——安和塞-布斯什的大本营。比尔对记者说：“我们的啤酒质量相当不错，通过它我们占领了西部市场，并确保其将在全国市场上占到 20％到 25％。”这是一个非常大胆的声明，当时安和塞公司也仅占有全国市场的 24％，而库尔斯只有 8.2％。

有人提出库尔斯仅有一家酿酒厂是否能适应销售扩张的问题，比尔并不感到头疼。戈登市的酿酒厂年产量已达到 1230 万桶，并以每年 100 万桶的数字增加。“我们最终也许会增加一些酿酒厂，”他说，“如果把目前运销的触角延伸到加州北部，再以这个距离为半径画一个圆，则可以达到佐治亚州的亚特兰大市。”

公司的蓬勃发展，源源不断的利润加上股票发行非常成功，足以使兄弟俩心满意足。1975 年销售额达到 5.2 亿美元，而四年前仅有 3500 万美元，经营利润达到销售额的 28％，在酿酒行业中这个数字已经高居榜首。库尔斯啤酒平均每桶利润高达 9 美元，这是安和塞公司的 2 倍。前景美妙无比，但地平线上却隐隐出现了一个阴影。

正当库尔斯公司股票的成功发行使公司野心勃勃之际，占总销量 40％的加州市场，却因为与奥克兰市的销售商出现争端，联合抵制库尔斯啤酒。与此同时，安和塞公司在加州北部也开办了一家 375 万桶生产能力的酿酒厂。这样一来，库尔斯公司在加州市场 1975 年的销量下降了 10％，市场占有量也降了四个百分点。安和塞公司抓住时机在加州市场增加了三个百分点。库尔斯啤酒在加州受挫的另外一个原因，是 1974 年在没有事先通知零售商的情况下大幅度提高了价格。

在其他方面库尔斯公司也遭到了打击。1975 年 1 月，在最高法院的支持下，联邦商业委员会试图削减库尔斯公司对自己 167 家零售商的严格控制，接着公平竞争委员会又指控库尔斯在雇佣员工和提升方面对少数民族采取差别待遇。而且科罗拉多州卫生部也指控库尔斯公司污染了一条与“落基山矿泉”位于同一山谷的河流。

最后，乔也感到不安，因为参议院商务委员会否决了他成为全国广播公司董事长的提名，他们这将损害大家的利益。乔被当地人认为是民主党的激进分子，不过他的政治野心在 1975 年才受到全国的重视。当时，《华盛顿邮报》报导了他想利用电视来做库尔斯公司的广播宣传机构，后来迫于压力使这个想法流产了。这种对库尔斯公司的不利报道会造成怎样的不良影响，实在难以估计。

库尔斯公司向东部开发的决定如果能成功，则不仅会大大增加销售量，而且还会减低它对加州等少数市场的过度依赖。但此决定本身却存在着一些危险。在进入东部市场时，库尔斯公司必须面对面地同安和塞、司里茨、潘布斯特以及美乐等主要酿酒商进行竞争。其中美乐是最可怕的对手。它是美国近年发展最快的啤酒公司，1976 年初已跃至全美排行第三，超过了库尔斯啤酒。但毫无疑问，要打入东部市场必须花一笔庞大的广告费用。虽然销售量会因为这种促销努力而增加，但令人怀疑的是这样做能否增加利润。此外，纵使比尔对只有一家酿酒厂就足够供应全国市场持乐观态度，但更多的后勤问题还有待解决。

1977 年，库尔斯公司开始下滑，尽管它在销量和利润方面比司里茨和潘

布斯特要好一些，但继几年的蓬勃发展之后，在 1977 年形势开始急剧逆转。而且，这种逆转趋势并非一种短时现象，而是众多严重的内在问题的表露。1977 年，库尔斯公司每股获利为 1.92 美元，比 1976 年降低了 12％。销量为

1280 万桶，比前一年降低 5％。销量很好的 16 个西部州中，公司的市场占有

量大多都降低了。这些问题持续到了 1978 年。在 1978 年的前半年，销量又

降低了 12％，每股盈利由上一年的 1.92 美元降至 0.65 美元。在占总销量 39

％的加州，公司也被安和塞超过。公司的股票也跌到了 16 美元（1975 年的认购价格为 31 美元），股票价值大约减少 50％。仅仅在几年之前，库尔斯公司的啤酒还要分配供应，现在却不得不削减产量。比尔不得不承认：“在啤酒质量上下的功夫已远远不够了。”此时东部市场已失去了光辉，那里已经被众多强有力的竞争者层层包围分割。也正是因为上述原因，一些大的酿酒商才开始转向西部市场。安和塞在加州已开设了工厂，美乐也正在建造分厂，司里茨在西部也增加了生产能力。库尔斯公司在科罗拉多山区的唯一一个工厂使产品在运到东部市场上必须承担高额的运输成本。更不幸地是，库尔斯啤酒的质量形象被走私者破坏，这些走私者私运啤酒在黑市出售时无法保证啤酒纯正的口味。库尔斯公司甚至不得不在报纸上做广告劝告东部地区的人不要购买库尔斯啤酒。但是库尔斯啤酒在众多东部人头脑中的消极形象已经产生了。库尔斯公司与员工的纠纷也日益恶化。1877 年 4 月 5 日，戈登市酿酒厂的工人开始罢工，一个星期以后，劳联-产联发出了全国范围内抵制库尔斯啤酒的号召。库尔斯啤酒的神秘色彩，那光芒夺人的金色形象在匆匆闪烁了几年之后迅速消失了。真是令人不可思议。

比尔和乔做了一次行销研究以找出到底是哪儿出了差错。答案显然非常明白。啤酒业每年的成长率为 3％，不过几乎所有的成长皆归功于两种产品

——淡啤酒及超级特制啤酒。此外，研究表明，在 10 个饮用淡啤酒的人中有

4 个以前是库尔斯公司的顾客。除了缺少像竞争者那样反应迅速且积极的产品组合外，该公司不易开的罐子也无法迎合消费者对便利和易于使用的需求。

公司开始改进这种单一产品策略的缺点，于 1978 年春季推出第一个新产

品（库尔斯轻啤）。公司也开始生产超级特制啤酒，并且打算在 1980 年年初在市场上试销。公司打算把这种产品命名为赫曼·约瑟夫，以纪念库尔斯公司的创始人，这样也可以强调家族的名称和传统。该公司不愿扩充产品线的原因是可以理解的：在同一个工厂内生产不同的啤酒会造成生产的问题，而且成本也比单一不变的产品线高出很多。

从东部市场撤退后，公司开始向中部各州及以前未曾打入的其他西部地区扩展。1978 年公司开始在密苏里州、衣阿华州及华盛顿州的部分地区销售。1979 年年初公司宣布开始在阿肯色州销售，这是公司出售产品的第 17 个州。兄弟俩做了一些痛苦的决定，其中之一是公司必须放弃作为一个地区啤酒商的角色而成为全国性的公司。比尔预测在十年内美国的啤酒公司将不到十家，库尔斯至少要排行在前三名。

公司的促销费用比主要竞争者差很多，甚至少于某些地区性啤酒商的促销费用。1976 年，库尔斯公司请沃特·汤姆逊公司来研究公司形象，依据该研究 1978 年的广告预算将增加到 1500 万美元。

1979 年，公司的销售额增加到 6.25 亿美元，不过利润却降到 5480 万美元，几乎比 1977 年的利润少 20％，而比 1976 年全盛时期少 29％，1975 年的利润也比 1978 年要高，1978 年春季股票已经跌到 14 美元。

目前的问题是库尔斯公司注意到市场的变化及激烈的竞争是否太晚。根深蒂固的保守者认为一种啤酒能永远吸引顾客，对于公司的形象过于自信，使他们以为无须采取比较积极的行销策略，加上与工会人员对抗的作法都会使该公司沉入万劫不复的地步——不仅公司目前危如叠卵，而且光荣的岁月也将永远结束。

到 1981 年，库尔斯公司的广告经费为 8700 万美元，这是两年前的二倍，

而 1975 年广告经费只有 120 万美元。在 20 个州中，库尔斯淡啤已与垄断全国市场的美乐淡啤面对面地竞争。但问题远没有得到解决。

库尔斯公司的销售量和利润持续下降，1981 年加州市场的占有率已不足20％。安和塞公司此时正加紧在库尔斯的主要控制区——德州发动攻势，其百威淡啤在一个月中争到了市场的 3％。

1984 年，库尔斯公司的举措终于初露锋芒。他们于 1983 年进入东南部市场，通过大量广告以及高利润刺激供应商，一举夺得市场的 11％。然而在自己原来的西部市场，库尔斯公司一直在勉强抵御外部入侵。在加利福尼亚州，公司的占有率降到了 16.3％。在这个啤酒消耗量最大的州中，公司在 1972 年曾拥有市场的 37.8％。

到 1984 年为止，共有 26 个州经销库尔斯超级啤酒和库尔斯淡啤。到 1987

年 8 月 19 日，在主要劳资纠纷得到满意解决之后，工会结束了对库尔斯公司

为期十年的抵制活动。此后不到二个月，公司的帐户就增加了 1800 多个，令公司上下振奋不已。

1987 年库尔斯的广告经费预计将达 2 亿美元，公司通过电视、广播、印刷品以及户外广告栏将目标对准了青年一代，被称为“银弹”的库尔斯淡啤也开始在西班牙市场上市，广告中描绘这种啤酒是美好的生产的添加剂。

1988 年，库尔斯公司将在全国范围内推出库尔斯，库尔斯淡啤、库尔斯纯金、乔治·凯兰、赫曼·约瑟夫原液以及赫曼·约瑟夫淡啤，并将在特拉华、宾夕法尼亚、印地安那州新增设销售网点，从而使库尔斯啤酒遍及全美50 个州。

1989 年，库尔斯公司计划收购斯特酿酒厂，但最后没有成交。因为公司

发现这家底特律酿酒公司比设想的境况糟得多。即使如此，在进入 1990 年以后库尔斯在全美的排名达到第三位，这要大大归功于库尔斯淡啤以及另一种价格便宜的产品凯斯多啤酒的成功。库尔斯公司终于又强大起来了。