[案例三］

卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略一、战略问题的提出

卡尔·卡切尔公司是一家快餐连锁公司，1991 年 8 月，该公司有 602 家二级店，其中大部分是公司自己经营的，另有 30％是授权经营的。

1990～1991 年，该公司新店开业 46 家，其中 29 家是公司自营的，17 家是公司授权经营的。国内的二级店大多集中于加利福尼亚洲，其它分散在亚利桑那州、内华达州和俄勒冈州。

1991 年第一季度，该公司进入了国际市场，在日本开了 5 家二级店，在墨西哥开了 1 家。1991 年度，卡尔·卡切尔连锁店在洛杉矶地区的快餐销售额，除麦当劳之外，超过了所有快餐连锁店。

卡尔·卡切尔公司所提供的菜单，包括汉堡包、鸡肉、牛肉和鱼肉馅的三明治、沙拉，以及其它一些配餐。

1991 年公司 50 周年大庆，卡尔公司又重新把热狗和辣椒狗写入菜单。大多数的卡尔二级店还提供全套的早餐。公司的分销中心设在加利福尼亚州的阿娜海姆和玛特加，由它们负责对各个分店的各种供应。

早在 1986～1987 年，公司就实施过“撤回大本营”的战略。对付快餐行业的大滑坡。关闭了中心市场区域边缘的 27 家不盈利分店，其中得克萨斯州

21 家，亚利桑那州 6 家。

“撤回大本营”战略，在 80 年代末期，确实起到了作用，但到了 90 年代，由于经济停滞、销售缓慢，公司就必须拿出新的经营举措来。

在 1990～1991 年间，公司又关闭了亚利桑那州 9 家经营状态不好的二级店，并将那里剩下的 31 家二级店转为授权经营。由于南加利福尼亚地区经济形势日益恶化，使现有这些分店的销售额，低于往年。

此外，80 年代，快餐行业发展达到高峰，大量餐馆在这一地区开业，对手云集，竞争压力很大。

按照公司总裁和首席执行经理卡尔·卡切尔的说法，“与国内其它地区相比，加利福尼亚的经济衰退要晚一些，使消费者从其它地区的形势中看到本地区也将陷入不景气，提前勒紧了裤腰带，结果我们所能达到的销售额只能凑凑乎乎的。”

二、行业及竞争市场分析

（一）行业分析

这里所研究的是整个食品服务行业，并着重分析快餐市场。1990 年，美国人在 43 万个餐馆中，消费的食品及服务总价值达 1690 亿美元。食品服务

行业包括餐馆和外卖，主要从事食品和制作与出售。如图 9—3 所示，这一行业可以划分为两部分：全套服务部分和快餐服务部分，这两个部分在服务和产品方面都存在着区别。

整个食品服务行业

1760 亿美元

快 餐 部 分

790 亿美元

全国服务部分

970 亿美元

图 9—3 IBM 组织改革示意图

全套服务餐馆提供内容丰富的菜单和完整的桌面服务，有男侍和女侍根据客人所点菜单将食物送到餐桌上。而快餐店的菜单比较有限，一般只提供店内或店外消费的比萨饼、炸鸡以及汉堡包之类的食品。

快餐行业的产品可以分为四个主要的类型：汉堡包、比萨饼、鸡肉制品和海鲜。随着消费者口味的迅速变化，以及美国人生活节奏的加快，速冻食品的可用微波炉调制的食品，取得了新的发展，并从快餐业中夺走了大量的美元。

快餐业的分销，主要是依赖公司自有的快餐店，以及授权经营的快餐店。不过，现在已不限于授权的那些分店，像超级市场和便利店也开始进入快餐行业。

1991 年初，快餐业的销售额达到了高峰，增长率为 8％，但由于大量经销商持续进入这一行业，此后的一段时期销售额增氏速度很低，不得不就市场占有份额和销售额的增长展开激烈的竞争。

按照行业分析家威廉姆·巴尔的说法：“快餐行业仍处于不断膨胀的状态，但消费者出于对整个经济形势的关注，已越来越少地到外面吃饭。”

1991～1992 年，前 100 种快餐食品系列中，只有少数可望达到 100 亿美元的年销售额或两位数增长率。在此期间，汉堡包系列的销售额不断下降， 而比萨饼系列的销售额则有小幅度上升。

根据 1991 年 8 月公布《美国餐馆业新闻》杂志，关于前 100 种快餐食品

系列的报告，来年快餐行业前 100 种食品系列的销售额，估计可达到 825.5 亿美元，与 1990 年的销售额相比，增长了 5.9％，然而同过去几年的 8％相比，显然还太低。图 9—4 显示了销售额增长的这种变化。

在这 l00 种快餐食品系列中，大约有一半食品的增长率赶不上通货膨胀率，并且有 9 类较大食品的销售额只能勉强维持原有的增长率，预示着将来还会有更大的下降趋势。

（二）消费者分析

由于美国人的生活比较忙碌，所以很多人都不在家里吃饭，他们喜欢方

便快速的服务以及能即买即吃的食品。双职工家庭、老年人成为快餐食品系列的潜在消费者市场，不过他们比较重视食品的营养。

下面是对消费者需求变化的分析

1. 消费者更倾向于外面吃饭。如表 9—5 所示，美国人 1950 年在外用餐只占食物消费总额的 24.2％，但 1990 年，上升到 45.7％，就是说，美国人现在在家和在外的食品消费几乎一样多。而快餐行业的兴起，说明这种增长并非虚构、此行业 1990 年占外食消费市场的 34.4％。

表 9—5 外食开支比重

1. 消费者更偏好能即买即吃的食品。当今社会，人们的生活方式已发生了变化，各个年龄组和各个职业，人们的生活几乎都可以用“忙”和“团团转”两个词来描述。而正是这种变化，推动了方便食品与服务的快速增长， 这就是即买即食的食品市场。美国人日益感觉到，在这样一个典型的“新世纪”，在工作与社交食品服务行业 1991 年各类食品销售额增长率

图 9—4 食品服务行业 1991 年各类食品销售额增长率

活动之后，已经没有时间和精力去准备一顿饭，为省事，只好求助于快餐业。最具特点的快餐消费者，可以说是职业妇女、双职工家庭、无子女父母

或单身汉，这些人花钱大手大脚，不怎么有计划，买东西总是随随便便。 但另一方面，他们所受的压力也很大，当他们回到自己干净整洁的家里

时，除了准备一顿饭以外，什么事也不想干了。由于家里一般都配有微波炉等器具，所以他们喜欢买那些买来就能吃的食品。

由于上述原因，传统餐馆的生意日渐被快餐店和超级市场夺走。一项调查显示，1989 年，美国有 33％的人从餐馆购买现成食品回家消费，1991 年， 这一比例下降到 23％。与此同时，快餐店的市场份额从 1989 年的 41％上升到 1991 年 51％，超级市场的市场份额，则从 1989 年的 12％上升到 1991 年的 14％。

1. 消费者更加注意营养。由于老年人的数量越来越多，他们越来越关心食品的营养价值，加上快速增长的职业妇女，比较强调生理适应性，偏好清淡的食品，快餐店不得不增加更多的“绿色”食品，删减大量肉食品。

上述一点可以通过牛肉消费的下降来证明。1991 年，牛肉消费处于几十

年来的最低点，而更富于营养的食品则继续受到欢迎。

1. 已婚妇女参加工作的家庭越来越多。1970 年，有 6 岁以下孩子的妇女， 有 28.7％的人参加工作，1990 年，翻一偌，达到 58.2％，估计这一趋势将持续到 90 年代末。

90 年代初，丈夫和妻子都工作的家庭，很少有时间自己做饭。而且，小时工工资上升；也会诱使已婚母亲多在外面做些工作，而减少在家里做饭的时间，吃饭问题则靠外购食品解决。

1. 老年人是一个成熟的消费者群体。老龄人是指达到或超过 55 岁的人。

由于战后生育高峰期出生的人将在 90 年代进入老龄期，所以这一群体的人数将有较大的增长。

预计 1990～2005 年，男性老龄人口将增加 320 万人，女性老年人口将增加 350 万人。此外，这一年龄组中女性参加工作率也会提高，将从 1990 年的45.3％上升到 2005 年的 54.3％。

（三）产品分析

快餐行业提供两种产品：一种是食品，这是看得见摸得着的，还有一种是服务，它只能感觉到却看不见摸不着。对于快餐行业的市场参与者来说， 产品质量对于经营的成败是至关重要的。如果产品不怎么样，服务又很糟糕， 营业场所再不干不净，消费者肯定不会再来第二次。

1. 鸡肉食品由于鸡肉比汉堡包更富有营养，所以鸡肉食品非常受欢迎。但是由于 90 年代初鸡肉食品爆发了价格大战，鸡肉食品的经销受到了很大的打击。传统上经销鸡肉食品的连锁店，比如像肯德基炸鸡店和鲍彼耶炸鸡店， 已不再能控制鸡肉快餐市场了。

麦当劳公司、汉堡王公司、温迪公司纷纷进入了这一市场，并且带来了能够与炸鸡食品相抗衡的其他健康鸡肉制品。比如温迪公司推出的烧烤鸡肉三明治，就很受欢迎。

1. 比萨饼 1991 年比萨饼的销售额达到 200 亿美元，而且这种食品激烈竞争势头，在继续上升。比萨饼的销售量仅次于汉堡包，处于第二位，它是美国餐馆中的最常见食品。比萨饼经销的成功，一方面在于运送方便，另一方面在于经销商运用了优惠销售的做法，比如比萨哈特公司采取了买两送一的做法。

2. 海鲜过去海鲜餐馆生意一直不景气，困难重重，这种情况估计还会持续下去，长期以来，海鲜食品一直被认为是食品服务行业中的困难户。由于鱼类价格的变动反复无常，海鲜餐馆在维持价格稳定方面的困难很大，而快餐行业，价格是不能剧烈变动的，这样海鲜食品面临的问题非常严重。

3. 预先包装好的沙拉食品为了满足消费者对营养的关注，许多快餐店都设有沙拉柜台，但消费者对这种沙拉食品的卫生状况不十分放心，而且沙拉柜台的运营成本较高，所以许多快餐店已经削减了沙拉食品。

作为替代，许多快餐店正推出预先包装好的沙拉食品。这一趋势始于 80

年代末，并一直持续到 90 年代，它是麦当劳公司的首创。

1. 配餐食品配餐食品不是主要食品，与主食配套出售。在大多数快食店， 配餐食品包括饮料、法式薯条、洋葱圈以及甜点心。

2. 商店消费与价格优惠由于生活日益紧张而经济发展速度却十分缓慢， 不仅越来越多的人没时间做饭，而且手头可花的钱也越来越少。在这种情况下，离开食品店消费的食品以及价格优惠的菜单食品日益增多。

80 年代末 90 年代初，制作好的食品，离店消费，数量持续上升。90 年代初，路边售餐和家庭送餐服务的增长，可以证明这一点。

90 年代早期，经济衰退，优惠价销售在快餐餐馆中十分普遍。就连麦当劳公司，在套餐上也采取了折价优惠的做法。为了吸引消费者，麦当劳公司还推出了更为便宜的汉堡包，售价只有 59 美分。90 年代早期，几乎所有的餐馆都以不同方式，实行价格优惠。

（四）服务形式分析

快餐市场一直是朝着提供更大便利的方向发展。家庭送餐和对行车者的路边售餐服务，大行其道。此外，外卖业务也更加蓬勃发展。

1. 家庭送餐服务 90 年代，家庭送餐成为快餐馆的一项重要业务。它为非常忙的消费者提供了所期望的便利。1991 年，派普西高的比萨哈特公司，对家庭送餐业务越来越重视。多来诺的比萨公司靠 30 分钟内将顾客订货送到的

承诺，使整个连锁系统的销售额上升到 26.5 亿美元以上。其它食品餐馆也提

供家庭送餐服务。肯德基炸鸡店计划在 1991 年国内的所有分店、引进这一服

务项目。表 9—6 显示了从 1990 年到 1991 年餐馆内就餐业务下降情况。

表 9—6 在餐馆内用餐的成年人顾客比例（％）

1. 对行车者的路边售餐服务快餐公司正在增加更多的路边售餐设施，来为那些时间非常有限的消费者，提供有效的服务。这种路边售餐服务的销售额，有时占一家快餐公司销售总额的 50％以上。但在购物中心地带，这种路边售餐服务难以实行。

哈迪公司开发经营副总裁莫瑞丝，罗宾斯认为：“购物中心地带对我们有特别重要的意义、我们必须弥补因在此地元路边售餐服务而造成的业务量损失，并且还要增添早餐的供给。”

据此，单向路边售餐服务和双向路边售餐服务的设施迅速扩展。双向售餐服务点可以为两个相反方向行车的顾客提供服务，并且还在餐馆里为愿意停车就餐的顾客提供进餐的场所；单向售餐服务点则不提供就餐场所。在这两类服务地点，菜单都很有限，服务则非常快速。

在 90 年代早期，麦当劳公司一直试验在高速公路的双向路边售餐设施， 但它还没有要求授权经营的那些连锁店，必须购买这种设施。

1. 经营环境的清洁程度经营场所的清洁程度，反映出一家公司制作食品时的细心程度和卫生标准，能否使餐馆保持清洁的环境，对一家快餐公司来说是至关重要的。人们总是喜欢在一个干净的房间里，在一张干净的桌子上用餐，那些能够提供清洁场所的餐馆，更有吸引力。

（五）二级店分析

1991 年，拥有 100，000 家分店的快餐连锁公司，占据了美国餐馆业销

售的 40％弱。依靠特许经营快餐业的公司，可以在不负担土地、建筑物和其它设施成本的情况下扩展自己的业务。这些成本由那些被授权的经销商来承担，他们同时还要向母公司，支付一笔相当于销售额 3％～6％的报偿金作为交换，被授权者又可以获得母公司标牌名称以及人员训练和市场营销方面的支持。

快餐公司还在学校和机场这一类传统上不设分店的地方，进行二级店的投资。但这类分店不同于那些自营二级店，因为在这些地方独立设店的成本太高。这也正是常常不在这些地方出售产品的最主要原因。

但 90 年代，一种新的投资方式突破了这一禁区。这就是几家公司共用一处设施的快餐销售方式。在这种情况下，两家或更多的快餐公司，同在一个屋檐下，出售自制食品，并共同分担设施费用。

1. 特许经营店的增长 在过去的 25 年中，特许经营店发展极为迅速，一方面应归于美国人口的流动性较强，另一方面则是因为美国人越来越看重产品的品牌。表 9—7、9—8 分别显示了 1990～1991 年特许经营公司的销售额以及特许经营的分店数。

表 9—7 1990—1991 的连锁餐业公司 （单位：家）

表 9—8 1990—1991 年的连锁餐业公司各类业务销售额

（单位：万美元）

1990 年，特许经营在美国食品服务市场 1，580 亿美元销售额中，占 740

亿。其中前 45 家连锁公司，1990 年的食品销售额达到了 730 亿美元。表 9

—9 是对连锁公司自营单位和授权单位进行的总体分类。表 9—9 前 45 家连锁餐业公司系统表 1989～1990

各公司自营店、特许分店及海外分店的销售额 （单位：百万美元）

注：所有数字都是以百万美元为单位（最后一栏除外）按日历年度统计的。

* ：餐饮业专家技术估计数。 * *：公司自己估计数。

1. 公司自营店及特许经营店一家快餐馆或归公司所有。或归特许经销商所有。授权公司向被授权者收取报偿金，被授权者则利用母公司的产品赚钱。

在自有的分店中，由公司指派的管理者负责经营，有较大的控制权。而在授权经营的分店中，授权公司则监督这些餐馆的产品与服务质量，并在产品开发、分销办法以及标准制作程序方面，有最终的发言权。被授权者在接受监督的前提下，可以获得很大的利益。尽管丧失一定的自主权。

授权关系是十分复杂和敏感的，因为授权者与被授权者，双方的目标有时是冲突的。双方产生矛盾的主要原因，常常是双方都觉得对方没有按照约定办事。

被授权者可以从母公司的良好广告宣传、研究与开发工作以及优质的产品中大获其利，而授权公司为了保持产品质量，不得不加强对被授权单位的控制。一家快餐公司拥有高度管理控制权的分店比例越大，成功的可能性越大。而那些放松对分店的控制、对操作标准和分销方式未严加约束的公司， 往往自食苦果。如表 9—10 美国边锁快餐公司的综合情况。

表 9—10 美国连锁餐业公司综合情况

（六）技术分析

地区性劳动力短缺、高流动率、高劳动力成本以及在改进技术及提高产品一致性和服务速度方面的浓厚兴趣，迫使快餐经销商不得不在开发新技术及管理自动化方面，进行大笔的投资。信用卡、触摸屏幕式计算机、机器人、苏打水自动管理系统，以及工作人员无线耳机等设备，正在被越来越多的快餐连锁公司所采用。

1. 记帐卡与信用卡尽管零售行业还坚持收取现金，越来越多的快餐经销连锁店已经开始在销售网点上采用记帐卡和信用卡。记帐卡和信用卡，将会使快餐经销公司加快服务速度。

例如，斯奇帕餐业公司，是一家经营海鲜晚餐快餐公司，总部坐落于华盛顿拜莱伍。在登沃市场的 16 家店中进行的一项试验结果表明，在这些店中

可以接受各种各样的支付卡，且用信用卡支付的人数比用现金支付的人数高40％左右。

1. 触摸屏幕式计算机触摸屏幕式计算机体系的运用使顾客只要按一下显示屏幕上的食品菜革，就可以购得想要的食品。此外，这种计算机系统，还减轻了工作人员在顾客购买高峰期时的负担。麦当劳公司和汉堡王公司，正在试制一种价值 25000 美元的触摸屏幕式计算机，可以缩短服务时间半分钟，并已使每个出纳员经手的销售额增加 10％—20％。

汉堡包王公司还在试制一种带有双向录像设备的路边售餐服务设施。当出纳员进入以后，这种设备就会向顾客展示订单。不过，这些先进的设施都还处于研制阶段。

1. 自动化餐业公司已开始将自动化设备引进快餐店。比如，麦当劳公司就是用计算机来控制食品烧制时间的。全自动的苏打水调配系统，也使快餐公司节省了食品制作时间。

（七）劳动力分析

快餐公司所雇用的劳动力，习惯上都是 16～19 岁的年轻人。但 80 年代末期，这一年龄段劳动力供给下降，预计到 90 年代中期，这种情况会自行好转。据估计，到 2005 年，处于 16～19 岁年龄段的人口数，将恢复到 80 年代初的水平。

由于快餐公司在工资方面，无法与零售店相竞争，而且给人的印象是常常要加班加点，报酬低于应得收入，这样兼职者的人数不断下降。此外，由于大量雇用小时工，流动性大也困拢着这些快餐公司。

1989 年 10 月 30 日，国会又通过了一项法案，规定 1990 年每小时最低

工资，不低于 3.80 美元，到 1991 年不低于 4.25 美元。毫无疑问，这项法案增加了快餐公司的劳动力成本压力。

由于青年劳动力供给的减少，快餐公司开始雇用老年劳动力来填补空缺。即使 90 年代年轻雇员人数增加，这些公司仍然会继续录用老年雇员。因为这些老年雇员或者是退休队伍中来的，或者是首次参加工作，他们比较热心，出勤率也高，流动率很低。全美退休人员联合会的业务合作项目经理琼·凯丽说：“我们通过对美国退休人员的调查发现，他们中有 1/3 的人还希望继续工作。”

（八）竞争状况分析

由于人们对快餐的方便性和服务的速度，提出了越来越高的要求，所以快餐公司不得不展开激烈的竞争。而地区性公司在向国内其它地方扩展业务时，面临的竞争就更大。

1. 主要竞争者在快餐行业有四大主要竞争力量，它们就是麦当劳公司、汉堡王公司、哈迪公司和温迪公司。这几家公司都以汉堡包为主要经营项目， 另外两家公司是肯德基炸鸡公司和比萨哈特公司，他们的经营项目是炸鸡和比萨饼。

这些公司的产品标牌，在消费者中都有很高的信誉度，他们占有很大的市场份额，并且有足够的资源增加新的产品，他们还能够提供方便的服务， 开设更多的新分店。然而，面对日益激烈的竞争和日渐饱和的市场，这些公司也有弱点，也面临很大的困难。

①麦当劳公司。1991 年 9 月 27 日，该公司以“麦当劳”名义，在美国、

加拿大及海外其它国家注册经营 11843 家快餐连锁店。其各分店都提供以汉

堡包食品为中心的标准菜单。该公司所有分店中近 70％是授权经营的，大约27％属海外分店。海外分店为公司提供了 37％的收入和 38％的利润。

1990 年，公司系统的总销售额为 18759 百万美元。麦当劳公司的规模和国内市场覆盖面，使它获得了无可匹敌的竞争能力，成为美国快餐行业当之无愧的领袖。

1991 年，麦当劳公司引入了优惠菜单项目，公司推出了用四种正餐食品组成的套餐，以优惠的价格出售给消费者。这一举措帮助公司，在美国经济不景气的情况下，增加国内的销售额。

②汉堡王公司该公司 1989 年被大都市公司所兼并、1991 年在美国和其他 33 个国家，开设了 6298 家分店。公司总销售额为 6100 百万美元，其中美

国国内的销售额为 5212 百万美元。85％分店都属授权经营。

与麦当劳公司不同，汉堡王公司，只拥有特许经营餐馆不动产的 15％所有权，而前者都拥有 60％的所有权。这样，汉堡王公司对特许经营分店的控制弱得多。这也是该公司增加分店销售额的努力如此困难重重的重要原因。 1986 年，该公司销售额处于平台状态，收入却在不断下降。为了改善销

售额下降的状况，汉堡王公司实行了“撤回大本营”的战略，集中精力增加公司自营分店。此外，汉堡王公司加强了在海斯帕内克地区的广告宣传，以争取拿下这一市场。

③哈迪公司哈迪公司总部位于蒙代尔，是伊迈斯科股份有限公司的子公司。1991 年 2 月、哈迪公司系统美国分店的销售额是 4100 百万美元，国内分店数为 4022 个。公司下属的分店中，只有 1/3 是自营的，其它都是授权经营的。

从 60 年代末到 80 年代初，该公司通过特许经营的方式得到迅速的扩展。该公司的特许制度与其它快餐公司完全不同，允许授权单位有更大的自主权。任何投资者只要答应每月向母公司上交其销售额的一定比例，都可以以哈迪的名义开快餐店。

公司快速增长的主要原因，是不断地在东南部和中西部地区的小城镇开设分店。

④温迪国际公司 1991 年 9 月，温迪公司下辖 3727 家分店，其中的 71％

是授权经营，1990 年，该公司的销售额为 2980 百万美元。公司 1990 年所属

的分店数与 1986 年时一样，共为 3720 家。这是公司针对经营上的困难，进行调整的结果。

80 年代中期饮酒作乐的风气逐渐抬头，对快餐市场冲击很大。当时，公司将许多经营不好的分店或者出售，或者加以重建。

90 年代初期，温迪公司也出了价格优惠政策。7 种食品单价在 1 美元以下，使餐馆的生意日渐红火，净销售额也有所增长。1991 年，为了满足顾客的需要，温迪公司在菜单上加上了烤鸡三明治，这很有可能使其销售额有新的增长。

⑤肯德基炸鸡公司（简称 KFC）作为鸡肉制品销售市场上的领袖，肯德基炸鸡公司于 1991 年继续保持增长的势头。肯德基炸鸡公司的母公司是派普西口公司。

1989～1991 年间，母公司共投资了 800 百万美元，扩展所属的三个快餐连锁公司：肯德基炸鸡公司、比萨哈特公司和泰科贝尔公司。总部位于路易斯维尔的肯德基炸鸡公司，1991 年在美国国内的 50 个州中，共开设了 4981

家分店，其中有 3617 家是授权经营的。该公司还在国际上开设了 3206 家分店。

肯德基炸鸡公司 90 年代的设想，包括向小吃市场和午餐市场继续进行扩

展，这种尝试，已从 1988 年推出其鸡制小吃食品时开始了。

尽管肯德基炸鸡公司已确立了在鸡制食品中的主导地位，但它仍然面临着其它快餐公司的强有力竞争，像麦当劳这类公司的生产线都已经开始向鸡制食品延伸。

③比萨哈特公司比萨哈特公司 1991 年是比萨饼市场上的头号公司，但它

在快餐行业公司的排名中，却只能居于第三位，因为 1991 年总销售额为 50 亿，只占有 4.6％的市场份额。

比萨哈特公司也属派普西口公司所有。整个比萨哈特公司的销售额曾经日破百万美元大关。该公司还增加了分销网点。1991 年第二季度，比萨哈特公司宣布，其利润增长率达到 22％，销售额则提高了 l％。

比萨哈特公司实行的是一种扩张性战略，其中一条就是在扩大分店的同时，组建更多的运送单位，这样就可以使该公司尽最大可能将产品推销到各个地方。

比萨哈特公司已经开始逐步实施扩张计划，设计组织了高速公路快餐店，既提供适应于公路沿线消费者需要的柜台服务，同时也提供进餐的场所。

该公司还计划进行营销组合，把肯德基炸鸡公司和泰科贝尔公司的食品销售，与比萨哈特公司的食品销售，纳入同一张大伞之下。

此外，该公司还在设计快餐销售亭，这种较小的服务设施，非常适合于在机场、食堂和医院。

为了有助于扩张计划的实施，比萨哈特公司，与马瑞奥特公司进行了合资。马瑞奥特公司得到比萨哈特公司的特许经营权，同时承诺设立近 900 个比萨哈特高速公路快餐销售亭。

在未来一段时期中，比萨哈特公司计划将自营快餐店数，与授权经营快餐店数，继续维持在 50：50。1990 年，比萨哈特公司还兼并了温切尔豆奶公司，并将其全部转为本公司的运送单位。

1991 年，比萨哈特公司的 6600 家国内店中，将有 2000 家只负责传送和外卖服务。

1. 处于变动之中的竞争环境快餐食品的便利性，似乎成为压倒一切的因素，各地的超级市场、连锁食品店、大食品公司、便利店甚至加油站都在向快餐市场渗透，与快餐公司争夺消费者。

①当地的超级市场和连锁食品者由于职业妇女和老年人人数的上升，以及工作场所中的竞争日益激烈，越来越多的人不能在家里吃饭。

基于上述原因，各地的超级市场纷纷扩充其原来的熟食销售部，增加了带汤水的热食品、沙拉条、还有可以根据顾客的要求临时加工鸡肉、排骨或鱼的热菜加工部。而各地的连锁食品店，也将经营的重心，转移到能即买即食的食品上来。当然，这些单位的外卖业务量都远远落后于快餐公司。

②大型食品公司各大食品公司都已开发出足以与快餐行业相竞争的产品。随便举一个例子，可用微波炉制作的食品，90 年代已经开始获得巨大的增长。这些食品公司不仅制作可快食的晚餐。还有包装好的中餐食品盒。

③便利店

便利店已经开始尝试进入快餐市场，提供可在店中消费的新型快餐。在

过去的 15 年中，便利店在美国食品服务行业中异军突起，势力不可小看。对快餐店业务造成很大的威胁，尤其是在早餐市场上，便利店以其变化迅速的优势，夺取这块市场，而避开快餐公司云集的午餐和晚餐市场。

另外，便利店有离消费者家方便的优势。而且，便利店还很容易抓住那些不能正常做饭的流动人口。

便利店已经开始进入高质量外卖食品的销售市场，它们的食品各类包括新鲜三明治、比萨饼、炸鸡及山泉水等。

美国最大的一家便利店 7—11 昼夜服务连锁店，1991 年在美国和加拿大拥有自营店和授权经营店共 6700 家，另外在世界各地有 6400 家。尽管其在

1990 年时曾宣布过破产，但其实力是不容否认的。

①加油站销售店较大的石油公司已开始经营加油站零售业务，这些销售店不仅卖快餐还卖其它商品。艾克森石油公司在各加油站有 500 个零售店；

壳牌石油公司在 3 年的时间内，设置了 300 个食品销售点；泰赛克石油也从

950 个销售店中，获得了可喜的利润。大石油公司的进入，显然会带走大批的原来属于快餐公司的消费者，尤其是年轻的男性蓝领工人，这些石油公司有其便利条件和各种优势。

加油站的这些零售店，所提供的店内服务销售额，1991 年占全部销售额的 18～50％，随着消费者对食品新鲜程度的信任，这一比例还会上升。

1. 国内所开展的竞争活动国内较大的快餐连锁公司，像麦当劳公司、汉堡王公司、哈迪公司和温迪公司，都在通过提供预包装沙拉、开设新店、丰富菜单和优化服务以及实行分散化经营等方式，强化竞争力。

①推出预先所装好的沙拉预包装沙拉是由麦当劳公司首先椎向市场的， 这一产品巩固了该公司在汉堡包市场的领先地位，而其它经营汉堡的连锁店则纷纷仿效。汉堡王公司、哈迪公司和温迪公司，均已经或者将要推出它们的预包装沙拉制品。

预包装沙拉食品的兴起，与路边店快餐销售额的上升，以及沙拉条制作所需的劳动力有关，这种产品可能还会被其它一些指望从汉堡包市场中占取一定份额的快餐公司所采纳。

②开设新店由于 90 年代初快餐市场处于饱和状态，快餐公司不得不考虑在那些惯常不开店的地方开设新店。学校、机场、售货亭、食品店都成了开设新的快餐销售处的地方。

正如一位行业分析家所说，“像原来那样在一块 1 英亩的土地上投入 100万美元和一幢房子，开一家快餐店的做法，已经行不通了，你不能不去寻找别的开店场所。由于快餐行业的增长，主要是来自店外消费的那一部分，因而到那些需要投资少，而销售额与投资的比例都可达到 2：1 或更多的地方去开店，才更有意义。”

许多快餐公司，90 年代初，开始运用这种策略。例如，肯德基炸鸡公司就计划在售货亭、学校、食品店和小吃铺开设几千家销售点，并且还要设立高速公路路边店。该公司的首席副总裁董·帕金森说：“对我们而言，在二级市场和特定市场上，还存在无穷多的机会。”

另外一家汉堡包食品连锁店哈迪公司，也开始运用打破常规的营销策略。计划 1991 年在位于北卡罗来纳州法约泰维尔的一处军事基地，开设一家快餐分店。

麦当劳公司国内销售额的增长，恐怕在某种程度上也要归功于它在机

场、军事基地、体育场以及博物馆这一类非常规地区所开设的新店。

该公司 1991 年与美国航空公司开展了合作，为前往奥兰多的航班提供儿童食品。当然这种合作尚属尝试阶段，不过成功的希望是很大的。

③丰富菜单、强化服务过去的一段时间里，国内四家大快餐公司——麦当劳公司、汉堡王公司、哈迪公司和温迪公司，纷纷采取措施，加强竞争能力。麦当劳公司扩充了菜单内容，增加了顶包装沙拉、麦当劳炸鸡、麦当劳比萨饼和早餐等食品项目。该公司不仅增加了双向行车路线的路边售餐设计，而且还尝试用机器人来制作法式煎饼。

汉堡王公司一方面增加了鸡肉制品、三明治和早餐等食品项目，另一方面又为各分店提供了更多的路边售餐设施。哈迪公司也己推出了预包装沙拉和其鸡肉制品。温迪公司则推出了包括混装沙拉和比萨饼之类的超级食品柜。

④分散化经营汉堡王公司和温迪公司已对下属分店开展了分权化经营。汉堡王公司将重点放到地区一级。如果公司总部和地区一级的职能有所重叠的话，那么公司总部的这些职能将重新界定，授予下属 11 个地区性事务所或经营事业部。

在温迪公司，他们对公司自营店的管理组织，重新进行了调整，以使高层的行政主管人贝与餐店一级的经营有更紧密的接触。该公司还将其原来的7 个区块重新划分成 12 个地区，并将原来一个地区主管人员所属的快餐店的平均数目，由原来的 200 个降到约 l00 个。在服务的高峰期，该公司还在店内增加雇员人数，以保证为顾客提供良好的服务。

1. 地区性竞争 80 年代，加利福尼亚地区，对于快餐公司来说是一个发财的好地方。在北加利福尼亚地区和南加利福尼亚地区，尽管超级市场和便利店加强了同快餐公司的争夺，这两块地方仍然是快餐公司最有吸引力的销售市场。然而、1990～1991 年，这一地区也开始经济衰退。

①北加利福尼亚地区在北加利福尼亚地区，超级市场在备食食品领域有根强的竞争力，它在这一地区足以与快餐公司抗衡。比如，瑞芮公司所属的超级市场，在北加利福尼亚地区，开设了 51 家能够提供各种全套服务的食品

部。这家家族所有的公司，在 45 个商店和熟食店中，有自己的面包房。

瑞芮公司的行政主管解释说，“备食食品对瑞芮公司来说之所以非常重要，其原因有两条：

其一，我们清楚快餐店已经从超级市场抢走了一部分业务，因而我们必须采取自卫行动，在备食食品方面作出尽可能的努力，以赢回我们所失的美元。我们瑞芮公司争取做到的就是使顾客只要到这里来，就无须再去别的地方买东西。

其一，由于 80 年代的生活方式与以往的差别，快餐已成为超级市场中普

遍增长的经营项目，我们当然也不能放过这个机会。”瑞芮公司还在 5 家超市中供应沙拉条，并很快要推广到其它各店。

此外，瑞芮公司还在试验一种比萨饼柜台，顾客进市场时订购，出市场时就能拿到热乎乎的比萨饼。

②南加利福尼亚地区在南加利福尼亚地区，便利店的快餐销售额是很高的。比如，7—11 昼夜服务连锁店出售热狗、汉堡包、鸡肉小馅饼、烤牛肉三明治及其它食品，很受欢迎，极大地推动了该公司在这地区业务的发展。该公司快餐食品的信誉度越来越高。

三、卡尔·卡切尔公司分析

（一）公司的历史

1941 年，卡尔·卡切尔 24 岁，当时他还是洛杉矾地区一家面包店的送货员。后来他将自己的汽车做了抵押，贷款买了一个热狗摊，他开张第一天的销售额仅有 14.75 美元。此后，他的热狗摊数目不断增加，到 1946 年时， 卡切尔开始出售汉堡包。

到 1956 年，卡尔·卡切尔已有了自己的连锁店，其中位于阿娜海姆的一家训练有素、经营老道的可驾车驶入的烧烤店，最为得意。就在那一年，卡切尔以之为蓝本又开了两家小型餐店，成为卡尔的二级店。于是，卡尔二级店这个不寻常的名字，就出现在他所有连锁餐店门口。

1968 年，卡尔二级店的数目只有 24 家。可是到了 70 年代，由于美国人逐渐开始喜欢在外面吃饭，使快速、方便的卡尔二级店，同整个快餐行业一起，取得了飞跃发展，这种势头一直保持到 80 年代初期。

1991 年，卡尔公司迎来了开业 50 周年大庆。

（二）公司经营的区域

到 1991 年 8 月底，卡尔·卡切尔股份有限公司，自营和授权经营的卡尔

二级快餐店，共有 602 家。这些二级店中一半位于南加利福尼亚，其它一些位于美国西部地区，即亚利桑那州、内华达州和俄勒冈州。此外，该公司还在日本和墨西哥开有国际分店。

到 1991 年 1 月，卡尔公司在日本一共开了 5 家分店。计划 1993 年，这一地区的二级店数目将达到 30 家。1991 年第一季度，该公司在墨西哥开了第一家分店。将来还准备再增开 9 家。1991 年 3 月，公司准备在环太平洋国

家中开设 9 家分店，可是到 1992 年第一季度，1 家也没开成。

卡尔·卡切尔股份有限公司，是一家生产、分销、零售快餐食品的连锁公司。它从供应商那里买进牛肉、鸡肉、土豆等各种原料，然后制作出汉堡包、鸡肉三明治和法式煎饼等食品。

卡尔·卡切尔公司的分销中心，位于加利福尼亚的阿娜海姆和曼塔卡两地，负责向公司所属的所有二级店供应各种东西，包括牛肉、鸡肉、鱼、土豆以及纸包装制品，这些东西都由中心统一购买。食品的生产和制作只有在阿娜海姆的设备中进行。

（三）公司的生产范围

卡尔·卡切尔公司的菜单，包括汉堡包以及鸡肉、烤牛肉、牛排、鱼肉三明治、沙拉和各种配餐。许多二级店还提供全套的早餐菜单，包括鸡蛋、火腿肠、膝猪肉、馅饼、法式炸薯条、果酱和糕点等。

（四）公司的服务质量及公司形象

大多数的卡尔二级店都是独立设置的，营业面积从 2500 平方英尺到4000

平方英尺不等，能容纳 72 人到 115 人。过去几年所建的二级店，规模都较大。除了交通拥挤、人口密集地区的餐馆以及提供快速服务的售餐单位以外，该公司所有的餐馆，都送餐到座。卡尔公司下属的餐馆，近 300 家有公路边售餐服务设施。

1984 年，卡尔公司的形象遇到了麻烦。潜在的消费者，将它归入咖啡屋之列，而不是一家知名的快餐店，所以当他们想买快餐时，不去卡尔公司的餐馆。

（五）公司的送餐到座服务

送餐到座服务，使卡尔快餐公司与其它快餐连锁公司，明显地区别开来， 因为这种服务在类似的汉堡包快餐店极为罕见。这种服务是怎么做的呢？

首先，到卡尔快餐店来的顾客同到其它快餐店一样，在前台要好自己所要的食物。不过，顾客所接到的不是一托盘食品，而是一个上面带号码的塑料卡。然后，再由卡尔的雇员，根据这个号码将食品送到顾客的桌子上。

在快餐业这种顾客快进快出的行业实行送餐服务，似乎奢侈了点。不过， 它可以尽快疏通在前台等待的顾客，而且由于这种服务内容非常有限，因而也不会让人觉得它是为了赚点小费。

（六）公司的二级店

1991 年 8 月，卡尔·卡切尔股份有限公司，自营和授权经营的卡尔二级快餐店，共有 602 家，其中 30％授权经营。几乎所有卡尔二级店的地点，都是租赁来的。公司供应中心为其二级店购买和制作大多数食品。半数以上的二级店，座落于公司在南加利福尼亚的核心市场区中。

（七）公司的销售额

1990 年财务年度，卡尔·卡切尔股份有限公司，自营快餐店的在册销售

额为 466 百万美元；特许经销店的销售额，为 143 百万美元。在前 10 大汉堡

包快餐公司中，卡尔·卡切尔公司的各单位平均销售额居于第 3 位，仅次于麦当劳公司和怀特·卡斯托公司。卡尔公司系统内的总销售额，1990 年排名第六。

卡尔公司正准备推出新产品，尤其是脂肪少的烤牛肉三明治，以便销售额有所增长。为了提高消费者对卡尔快餐店的兴趣，1991 年，该公司还引进了其它一些食品项目，比如鸡肉三明治和烤土豆等。

（八）公司的所有权

总部座落于阿娜海姆的卡尔·卡切尔股份有限公司。1981 年公开向社会发行股票，卡尔公司的股票可以上市交易。

1991 年，该公司有雇员 16800 人，股东 2600 个。公司董事长卡尔·卡切尔、拥有公司 43％的股票，其他内部人员拥有 2％的股份，忠信投资公司8％的股份。

（九）公司在增加店铺和扩充新菜单方面所受挫折

1984 年时，卡尔·卡切尔认为，如果一家快餐连锁公司要向国内各地扩展，那么它就需要有优质的食品、牢固的地区性根基以及清晰的公众形象。基于这种想法，卡尔公司在德克萨斯州开设了 36 家二级店，其中很多是授权经营的。

与此同时，卡尔快餐公司增加了菜单的内容，在所有快餐店中，提供用大浅盘子盛装的四种“烧烤晚餐”食品，即牛排、鸡肉、蹲鱼和圆形三明治。也就是从这个时候起，卡尔公司开始遇到麻烦。

首先是进入德克萨斯的时间选择错误，那里正处于经济萧条期，它不会因为卡尔这样一家快餐公司的进入，网开一面；卡尔公司所犯的另外一个错误是，所盖的快餐店都太大了，造成了不必要的浪费。

正因为上述两条原因，卡尔公司这些新店的销售额损失巨大，以致公司最终不得不决定，关闭在亚利桑那州的 6 家店和在德克萨斯州的所有 21 家店。关闭这些店的损失，也是十分巨大的。为弥补这一损失，不仅用光了卖店的钱，而且用掉 1200 万～1500 万美元的储备基金。

其次，卡尔公司推出晚餐餐盘，无异于一场花费极高的赌博。添置洗盘子机和其它设备，使其不得不负担大笔的支出，而缺乏训练有素的雇员，又使它常常耽误顾客的时间。

食品和服务的质量开始下降。各餐馆的年均销售额也大大滑坡，1985 年1 月 31 日各单位平均销售额为 786500 美元，此后这一指标却降至 717000 美元。1985 年，卡尔公司不得不撤掉费用昂贵的晚餐餐盘。

（十）公司的“退守大本营”战略

1986～1987 年，卡尔公司针对快餐行业的经营滑坡状况，制定了“退守大本营”的战略。什么是“退守大本营”战略呢？

首先，公司重新审查其菜单，降低价格，撤掉费用很高的晚餐餐盘。 其次，将重心放在最好销的食品和颇受欢迎的新型食品上，如烧烤鸡肉

三明治等。

第三，撤出德克萨斯州并收缩在亚利桑那州的经营，连带关闭了 42 家经营不利的餐馆。公司不再营建新店，只对洛杉矾地区的老店进行重新装修， 使上百家快餐店的面貌焕然一新。这一收缩性战略挽救了公司。1988 年头 6 个月，各店的平均销售额在上年增长了 24％。

1990～1991 年，公司又关闭了位于亚利桑那州的 9 家经营状态不好的分店。

（十一）公司的服务改进

通过设立“想喝多少喝多少”的饮料柜台，改进路边售餐服务设施，以及使用自动售餐系统，卡尔公司已改善了服务质量。自助饮料酒吧的服务速度，显著加快了。重新设计的路边售餐系统，也加快了服务速度。这种系统在服务的高峰期，利用一个声波传送器，将信息同时传达到购餐者、厨师、收款员所戴的耳机里，从而使几方可以同时行动，缩短了服务时间。

另外，1989 年，卡尔公司还在圣地亚哥 30 家快餐店中，试验了“一次性付款”自动售货系统。这种自动售货机接受 10.5 百万种连锁体系认可的记帐卡，其中包括威尔法高基金会、美国银行、太平洋社会保障基金会及美国第一州际银行的信用卡。

（十二）公司盈利性增强

90 年代初，由于向国际市场扩展成功、公司形象的强化、新产品的推出以及经营不良分店的关闭，卡尔公司出现了新的起色。然而由于整个经济大环境的不景气，1991 年最后两个季度，卡尔公司出现了经营恶化的趋势。

（十三）公司的最新扩展

1990～1991 年期间，又有 29 家公司自营快餐店和 17 家授权经营快餐店开业。公司还计划在 1991～1992 年期间，再开设 20 家新的公司自营店。公司准备将授权经营店的比例提高到 40％。

1988 年 4 月，卡尔公司与日本大阪的友好公司，签订了为期 25 年的授

权经营合同。合同规定，友好公司 1989 年年初，负责在大阪地区开设 5 家卡

尔二级店，并且未来的 5 年，至少要在日本开设 35 家卡尔二级店。

分店扩展活动，必然提高卡尔公司的财务收入。1989 年，卡尔公司又新开 50～55 家分店，其中 10 家是从温迪公司的授权经营者那里购得的。大多数新店的销售额都在 100 万美元以公司计划今后以每年 50 家的速度开设新店，而这些新店大部分都将位于加利福尼亚州。公司还寻找机会从授权经营者手中兼并快餐店，以扩大公司在北加利福尼亚地区的市场份额。

此外，公司还准备在办公大楼、大学这样的“非常规”地点增设快餐店。然而，卡尔公司尚未意识到，它在北加利福尼亚地区的形象不是很有利，公司在这一地区的销售额不可能再有什么新的突破。

（十四）公司新产品的推出

为了扩大销售额，卡尔公司增加了更多的食品种类。首先在 1986 年 10月，推出了一种炸鸡三明治；1988 年春天又增加了预先包装好的沙拉，同年还推出了一种乡村炸牛排三明治。预包装沙拉的引进，使得卡尔公司可以打进麦当劳公司创造的餐馆外食用沙拉市场，而且，这种食品的推出，也将使那些驾车在路边购餐者和从快餐店购餐到外面食用者，成为沙拉的购买者。此外，卡尔公司的二级店中还开设了一种非常特殊的饮料柜台，当顾客

自购的一份饮料喝完之后，可以在这个柜台得到续给而且没有数量限制。这种设施出现，使得卡尔公司的饮料消费量上升了 30％。卡尔公司也推出了新的牛肉食品，因而可以吸引那些对热量、脂肪和营养非常关注的消费者。

（十五）公司所受到的威胁

由于市场饱和、经济衰退、消费者需求变化等诸多因素，卡尔公司的销售额一直处于徘徊状态。卡尔公司在 1991～1992 年的前 28 周中，收入是萎缩的，因为此时国内出现的各种经济问题，已经转移到加利福尼亚。

与麦当劳和其它一些大的快餐公司不同，卡切尔本人一直未采用授权经营和向公众发行股票的做法，扩展公司，他一直坚持个人所有权。

直到 1991 年，卡尔连锁公司还是属于卡尔·卡切尔本人的，1934 年他才开始授权经营。卡尔·卡切尔这种做法一方面使得他对公司有牢固的控制权，但另一方面也阻碍了他的连锁公司，像麦当劳公司、汉堡王公司以及其它快餐公司那样，迅速向国内市场渗透。

如果卡尔公司采用授权他人开设卡尔分店的做法扩展公司规模，那么建设新店的高额成本，将由那些独立的快餐店自己承担，而元须公司支付。而卡切尔不授权他人经营的结果是，公司不得不自己负担开新店的建设费用， 由于受到公司本身资金的限制，新店开设的数量必然不大。

1991 年，卡尔二级店的数目仅有 602 家，而麦当劳公司在同一年的分店数量为 11，843 家，形成了鲜明的对照。

（十六）公司的竞争战略

运用被授权者的基金，推动公司的业务，将使卡尔公司能够更为迅速地在新的市场中，开设自己的分店。也只有这样做，才能使公司的规模迅速扩大到能支撑庞大的广告费用的地步，因为对那些较小的快餐公司来说，要想渗透进已被麦当劳公司和汉堡王公司这一类大快餐公司占据的市场，实行广告宣传是至关重要的。

（十七）公司的财务状况

据报告，1991 年 8 月 24 日，卡尔·卡切尔股份有限公司的销售总收入上升了 5％，达到 131.4 百万美元，而净收入却下降了 25％，只有 3.7 百万美元。

如果把前两个季度合起来看，总收入也增长了 5％，达到 296.3 百万美元，但净收入却下降了 37％强，只有 6.4 百万美元。总收入的增加，反映了多种食品服务收入以及餐馆销售额的增长，这是公司的授权经营计划实施的结果。详见卡尔股份有限公司的损益表与资产负债表。

由于卡尔公司 1991 年关闭了在亚利桑那州 9 家经营不好的分店，为此，

卡尔公司不得不从 14.5 百万美元的调整基金中，拿出 8.1 百万美元，支付调整所需要费用。

（十八）公司的未来设计

90 年代初期，由于市场饱和、经济衰弱、消费者需求变化等几大原因， 快餐行业的销售额增长极为缓慢。面对竞争激烈、消费者对更为方便和有利健康的食品的偏好、开店位置的有限、劳动力短缺和工资上扬等诸多情况， 快餐行业中的公司要生存下来并取得发展，就不能不寻找新的方法。

这些新的方法包括增加新产品、增加授权经营店的数目、扩大国内或国际市场、在非常规地点设立新店、几家公司共同设计价格优惠的食品服务项目，以及采纳省时省力的技术等等。

卡尔公司首先考虑的是，在学校、售货亭、机场这一类非常规地点开设新店。这些地方过去之所以一直不设快餐店，是因为运行的附加成本太高。而现在的这些售餐设施，与传统上的那种较大的快餐店相比，具有投资少、发展快、地理适应性强等优点，因而发展的机会也更多一些。比如售货亭， 就可以在中心市场区或其它一些地区设立。

目前，快餐行业的竞争者，都很清楚新市场的价值。例如，肯德基炸鸡公司，计划到 1999 年将分店数扩大一倍，达到 10000 家。计划开设的新店， 大多数都将位于非传统地带。

此外，哈迪公司自从 1991 年在北卡罗莱纳州法耳泰维尔的一处军事基地开设分店之时起，就开始准备在非传统地区设置新分店，他们力图通过这一战略的实施在未来获利。

卡尔公司仍然有能力开设这一类的较小分店。而且，在那些授权经营的地方，成本是由被授权者承担的，所以公司需要额外负担的费用是很少的。由于一个普通的卡尔二级店，1991 年开张费用，只有 100 万美元，所以这种较低的起动成本，对于那些希望成为卡尔公司的特许经营商来说不是难事。相比较而言，购买麦当劳公司特许经营权所需的费用，比购买卡尔公司

的要多得多。购买卡尔公司的特许经营权，只需要 35000 美元，而麦当劳公司索价为 200，000 美元。

在快餐市场上，小公司能够吸引投资者的兴趣，但是小公司却无法支付麦当劳公司所要求的初创费用。这样，卡尔公司的优势就显露出来了，其增长元疑将会很快。基于以上原因，卡尔公司向非传统地区扩张，将会是大有收益的。

表 9—11 卡尔·卡切尔股份有限公司损益表与资产负债表

完全将功夫用在非传统地区，对于卡尔公司来说将是十分不利的。因为这些地方不会有大量驾车的顾客来问津，这些地方设点的必要条件，要有很高的盈利性。

此外，由于空间受限，这些售餐点所能提供的食品种类非常有限，不可能用那些常用的设备来制作食品。在这类地方，卡尔公司也不能同其他可以授权别人经营的大快餐公司相竞争，因为这些授权者手中都有雄厚的资金。而公司要进入这些地方肯定是要花钱的。

这样，卡尔公司将处于劣势。尽管卡尔公司在十大汉堡包连锁公司中排名第六，可是与麦当劳公司比，都只能算是一个微不足道的小兄弟。

1990 年，麦当劳公司全系统的销售额是 122 亿美元，而卡尔公司的只有

575 百万美元，卡尔公司在财力上显然无法与之抗衡。

而且，大的竞争者往往要比小的竞争者更容易得到好的地方。如果卡尔公司想在一所学校开设一个售餐点，它就必须使对方信服这样做是有利可图的，而它要达到这一目的的困难程度，比麦当劳公司做同一件事要高得多。最后，这些非传统地带本身还有一些可能的不利，比如说消费者可能会

对该不该到这些地方买快餐犹豫不决。

卡尔公司目前正在考虑的另外一个措施是，与经销和自己的产品互补的那些公司分享服务设施。

这种方法与前面所说的，各公司独立在非传统地点设置快餐销售点的不同之处在于，这种情况下，几家公司的餐馆都共处于同一建筑中，只不过它们的经营仍然是互相独立的，各自开自己的门。这种作开店的形式既可以在传统的开店地点实行，也可以在非常规地点进行。这种方法的最大优点在于， 它能使一家公司因附加成本太高而无法投放产品的市场被利用起来。比如， 通过分享设施，就像娜杉·弗兰克法特公司和顿金·杜纳特公司所做的那样， 建立新店的起动成本就会大大降低，因为大家可以把厨房用品放在一起，甚至共同使用厨房内的各种设备。

此外，这种合作形式还从另外一个方面帮助快餐公司降低了困扰他们的较高成本问题，那就是，当顾客来购买他人的食品时，他也会停下来到你这边来看看。

因此，如果卡尔公司能够同那些非竞争产品的大快餐公司，比如顿金·杜纳特公司合作的话，就能从这种新的形式中有所裨益。虽然所分担的设施成本会因餐店座落地点的不同而有所变化，但比起公司自己独立建店来说，成本毕竟要少得多。

由于卡尔公司提供快餐行业中独一无二的迭餐到座服务。他们在合作建起的餐店中将会很有吸引力。那些需要快餐同时又希望得到卡尔公司所提供的送餐服务的顾客，一定会很高兴到卡尔公司的合作店里来，因为在那里他们还有机会买到别的食品。

当然，这种合作方式也并非没有一点问题。一个最直接的问题就是，分享同一设施的两家快餐店在质量控制上是要能够互相依赖，互相信任的。如果一个顾客未能得到满意的食品或服务的话，他下次就不会再来了，那么快餐店经营合作者，就必定会为此蒙受间接损失。

而且，对卡尔公司来说，它还要求其合作者必须能达到卡尔公司的清洁标准，如果其合作伙伴的卫生条件有问题的话，必定会影响到卡尔公司的生意。

因为在餐饮业中，保持各种设施和店面的清洁是至关重要的，如果不严肃地对待这个问题，其业务量出现损失就不可避免。卡尔公司与别的公司分享设施的另外一个不太如意的地方就是，它会因此而丧失某些独立自主的公众形象。

比方说，卡尔公司在公众的印象中本来是一家高级的汉堡包餐馆，如果它与顿金·杜纳特公司合作开店的话，消费者可能会认为两家公司已合并了， 把它们连在一块。

这样，当顿金·社纳特公司的声誉尚好时，还不会出现问题，一旦该公司有麻烦，卡尔公司肯定有受牵连的危险。

由于上面所讲到的凡种新的业务都有优点，同时也有不利之处，所以卡尔·卡切尔公司 1992 年初权衡利弊，作出对未来有长期影响的战略决策。

讨论：

在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反， 面临的竞争却十分激烈。面对这种形势，卡尔·卡切尔公司开始重新审视其经营战略，并对下列问题作出回答。

①公司应该在非常地带比如学校和机场开设新的独立分店吗？

②公司应该同其它快餐公司合作，在同一屋檐下出售各自的产品吗？

③公司应该增加更多的健康食品以丰富菜单吗？公司应该向国内其它地区甚至国际市场扩展吗？公司应该提供上门服务并扩大流动服务范围吗？

④公司应该提供优惠价格甚至永久性降低菜单上某些项目的售价吗？公司应该增加授权经营网点以促进销售额增长吗？公司应该采纳节省时间和劳动力的技术吗？

⑤经过竞争与市场各方面的分析，卡尔·卡切尔的经营战略是否是最好的？在应变市场上他的措施是依据什么为原则的？

⑥从表 9—11 中你能否发现公司的财务战略被动现象？

⑦对于文中卡尔·卡切尔公司的讨论分析，你认为他们该怎么办？