□误区六：“决策失误症”

倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因素列举出来，则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪费后者的时间。正如瓶颈多半位于瓶的上端，任何一个工作单位的时间瓶颈现象也多半源自该单位内身居要职的领导。遗憾的是，一般领导却往往欠缺这一方面的自知之明。

领导之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列五种原因：

（一）沟通技巧不佳。有些领导的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些领导则习惯在仓促的情况下下达命令或指示，而

不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解发生，则为善后措施所耗费的时间往往超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些领导之所以下达仓促的命令或指示，主要为了节省时间！

（二）令部属等候。有三类领导经常令部属空等：1.不重视约会的领导，他们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高，所以部属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们；（2）凡事优柔寡断、犹豫不决的领导；（3）事必躬亲，但却经常不在场的领导。

（三）干扰部属的工作。有些领导因欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临部属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓的糟蹋。

（四）过份挑剔细节。有些领导因刻意追求完美而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病，于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做。

（五）纵容或无视传达信息的人员对信息紧迫性的任意提高。当领导通过第三者（如秘书或助理人员）将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的紧要性过分夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的工作而优先处理该信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作，则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间将成为一种永远无法弥补的浪费。

工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于领导与部属通力合作。就领导来说，他应多加自律，多为部属设想，并且应多增进自身的管理技能。特以下面七点具体的建议奉献给领导：

（一）接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达命令及指示技巧的训练。

（二）将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人的违约行为。

（三）学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策。

（四）学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。

（五）在进行工作追踪之前应先自同：“这次的追踪是否真正有必要？是否足以过分干扰被追踪者的工作进度？”

（六）学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过分热衷于挑剔细节或末端。

（七）通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避免它被提升。例如“请转告张三假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他现在走不开，则请他在明天中午之前设法跟管理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。

其次，就部属来说，一旦领导己成为他的严重的时间误区，则他必须有勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。现有三条具体建议可供部属参考采用：

○对付“听而不闻”的领导

慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟

通。

与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。
技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系。
一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继续交谈。
尽量采用“开放式提问”、“探索式提问”、或“澄清式提问”。诸如“你对这个问题有何高见？”、“你是否要管理者拒绝对方的提议？

倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？”等，以获得他的反馈。
在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行动。例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进一步的讨论。在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘录以供他参考，并问他你在什么时候可以再度拜访。
倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根据研究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。

○对付见异思迁的领导

当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。在试图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困难层面。这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。
告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次序。
问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变卦而枉费心机。

○对付以你为听众的领导

尽量避免发问或对他的话语作出评论。
你对他的答复愈不深愈好。
倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。
在听话过程中，显示心事重重的态度。