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移除书签［案例四］ 本田，驰入摩托车和汽车的殿堂
对于世界汽车行业来说，每 80 辆轿车中就有一辆是“本田”牌。在世界最大的汽车市场美国，1992 年轿车销售总量为 630 万辆，其中本田公司所生产的轿车占了 1/4。
难以想象，70 年代初期，当日本汽车业以强大的攻势逼得世界汽车霸主美国节节败退时，“本田”还只不过是一个摇旗呐喊的角色。80 年代，本田才逐渐露出锋芒。世界性石油危机以后，本田节能小汽车打进美国市场，造成底特律汽车公司工人大量失业。
1981 年，第一辆在美国设厂制造的本田汽车间世。1987 年，本田在美国
的销售量达 73.8 万辆，超过了日本汽车业的大哥大丰田和尼桑。美国的汽车殿堂（AHF）会长罗伯特·马隆是这样评价本田公司的创业者的：“本田先生在创业后不足三十年的时间内，就成功地建立了能够与其它厂家进行平等竞争的公司，并且制造出性能优异的汽车，这种汽车改变了美国人对进口车的看法，甚至永远地改变了进口车在美国市场的作用。”
本田技研工业公司自 1962 年 10 月制造第一辆“S—360”型运动车以来，
到 1989 年，仅用 27 年的时间就在世界上取得了非常荣耀的地位，本田先生因此而成为日本进入“汽车殿堂”的第一人，这的确是绝无仅有的。
然而，使本田公司首先取得引人瞩目的成功，从而扬名天下的，还是本田摩托车。在汽车工业界，本田技研工业公司在日本国内排名老三，在世界上，距“通用”、“福特”、“奔驰”等“巨无霸”
更远。但在摩托车工业界，本田技研工业公司不仅在国内是龙头老大， 在世界上也是首屈一指。1991 年，本田技研工业公司的摩托车产量为 134 万余辆，出口 51.8 万辆，印有“HONDA”标志的摩托车飞驰在世界各地。
如今，本田在世界五十多个国家和地区设有生产据点，产品销售遍及 130 多个国家和地区，摩托车更是雄踞当今世界摩托车业霸主地位。这一切，当然应该首先归功于它的创业者——本田宗一朗先生。
一、创业篇
- 与机器的不解之缘
本田宗一郎 1906 年生于日本鹤冈县滨松附近的天龙市。这里南濒太平洋，北靠木曾山，气候温和，山青水秀，物产丰富，属于日本四大临海工业地带之一的中部经济圈。
本田生长在一个铁匠家庭，呼呼的风箱声和叮当的铁锤声伴随了他的童年。也许是家庭的影响，本田自幼就喜欢机器。两三岁时，他就让祖父带他到碾米厂去看石油发动机工作的情景。哪一天不去，他就会哭闹不停，直到自己的要求满足为止。小学二三年级时，村里有钱人买了一辆汽车。本田自然不会放过这个机会，从早到晚地跟在汽车后面跑来跑去。本田后来回忆说： “从此以后，我就和汽车结下了不解之缘”。
9 岁那年，他听说美国飞行员阿托·史密斯要在滨松市的兵营中进行特技飞行表演，就决心去观赏这一“壮举”，但他担心父母不允许他去。于是， 他偷拿了一些零花钱，借出父亲的自行车，谎称去学校，一早就离开家门， 赶往二十公里以外的滨松。到达后，他身上带的钱不够买入场券。他急中生
智，爬到兵营附近的大树顶端，偷看史密期驾驶飞机所进行翻滚、俯冲等高难动作。这使他大开眼界：原来机器意是这么神奇！回家后，他情不自禁地向父母描述史密斯的飞行表演。父母看他如此兴奋，也不忍心再去责备他偷拿钱、私自外出的行为。
1922 年，本田从高小毕业。父母本欲让他继续读书，而本田却觉得读书无味，不想升学。这时，他看到一本刊物上刊有汽车修理厂招收学徒的广告， 出于幼年对汽车和马达的憧憬，他离家别乡，前去应考。
其实，这家名为技术商会的技术修理厂只是一个小作坊而已。老板把他当小厮使用，每天的工作是替老板娘看孩子、洗尿布，一大到晚，根本摸不着、甚至看不见汽车。但他一有空，就独自揣摩着修车技术，在一边凝神观察，暗暗记下师傅的操作。
一年隆冬，东京大雪纷飞，大量汽车因受冻发动不起来，修理厂忙得不可开交，老板这才让他来帮忙修车。同汽车打交道，这本来是本田远离故乡到东京当学徒的目的。一听说让他修车，他求之不得，欣然从命。由于他平时已时时观察留意修车，对车辆各部位的结构及工作原理已有所了解，所以， 他在师傅的指导下，很快上了手。又由于他非常勤奋，不怕脏不怕累，废寝忘食地卧在车下擦洗零件，很得师傅欣赏。
本田的修车技术进步很快，六年后，他成了这家修理厂的正式师傅。由于他的技术好，工作认真负责，许多车主都主动来找他。老板随即又扩充营业，开了一间分厂，由本田主理。在此期间本田掌握了汽车发动机的构造与原理。他曾自己组装过一部汽车，创造了每小时 120 公里的高速行车纪录。
红火的修车生意使本田成了当地的财主，可是到了 1934 年，他忽然关闭了修理厂。他的理由有三个：一是滨松地区活路有限；二是他收的徒弟相继出师，另起炉灶，这将和自己发生竞争；三是修理汽车毕竟没有多大前途。他想搞更富于创造性的制造业。当时，他得知用生铁做活塞环和用银做活塞环重量一样，那么，用生铁卖白银的价钱，不就可以赚大钱吗？
1936 年，本田的“东海精机公司”正式开业。两年间他们共试制了 3 万
个活塞环，本田从中挑出 50 个，送给丰田公司试用，结果，只有 3 个经检验合格。这是本田所遭受的第一次重大失败，他因此走到了倾家荡产的边缘。他的妻子不得不把自己值钱的细软拿到当铺去。
本田回顾这段往事时说，这是他一生中“最困难和最辛苦的时代”。他走投无路，不得不丢下虚荣心，带着自己的试制品到滨松高等工业学校区向一位姓田代的教授请教，经教授分析发现，问题在于他所使用的铁中没有碳和硅。这使本田意识到：“自己连这些基本常识都没有，就贸然制作起活塞环来，真是有点瞎胡闹，真要想搞企业，不但要有工匠的气质，而且需要学问。”
- 圆梦摩托车
日本在第二次世界大战中遭到失败，接着又被美国占领，经济上受到极大破坏。本田的东海精机公司也随之陷入困境。在此之前，丰田汽车公司已经在他的公司参股。个性强烈的本田不甘心受制于人，因此，他把自己拥有的公司股价以 45 万日元的价格转让给了丰田公司。之后，他根据滨松地区原
来纺织工业比较发达这一特点，于 1946 年 10 月设立了制造纺织机械的本田技术研究所。
战后的日本粮食供应十分紧张，仅靠配给的粮食远远不能维持生活的需
要。每个公司、每个家庭都不得不到黑市和农村去购买高价粮食。本田每天忙于公司业务，购粮任务自然就落到他妻子身上。由于火车、汽车无不超员运行，她只好骑着自行车到乡下去，而日本群岛平原少而小丘陵多，道路崎岖不平，骑自行车也并非一件省力和舒服的事情。一天，本田灵机一动，便到旧货店收集战时遗留下来的陆军 6 号无线电通信机使用的小型马达，加以改造，用暖壶做油箱，将之装在自行车上，称为“机器脚踏车”。这就是本田摩托车的雏形。
本田这一招意外地获得成功。他生产的机器脚踏车成为抢手货，供不应求。他所能搜集到的旧军用马达很快就用完了。这时本田又与年轻的技术人员河岛喜好（后来成为本田公司社长）一起，于 1947 年 3 月研制成功了 50CC 双缸“A 型自行车用辅助马达”。这就是后来称霸世界市场的“本田”牌摩托车发动机的原型，也是本田技术研究所成长为世界一流企业的起点。
刚开始时，一个月生产二三百台，不久增加到大约 1000 台。1948 年 9
月，本田技术研究所发展为“本田技研工业股份公司”（注册资本 100 万日元）。
同年 10 月，50CC 双缸“本田发动机 A 型”正式投产，翌年 8 月，开始生产真正意义上的双缸 98CCD 型摩托车。本田把自己儿时的梦想和公司的希望都寄托在新一代产品上，因而将它命名为“梦之号”。“梦之号”轻骑上市后，迅即走悄。
1951 年 7 月 15 日，4 缸 146CCE 型“梦之号”摩托车试制成功，并由担负设计和制作任务的河岛喜好驾驶着它一口气攀登上有“天下第一险关”之称的箱根山山顶。在当时九十余家摩托车生产厂家中，唯有本田的这种发动机可以做到这一点。由于它的优良性能得到验证，面市后便风靡全国，创造了日产 170 辆的新纪录。
作为技术人员出身的企业家，本田有着旺盛的创造发明的精神和热情， 也有着远大的奋斗目标。创业不久，本田就说：“只以日本为对手的日本第一不是真正的日本第一。只有世界第一，才能成为日本第一。要依靠自己的创新，在技术的奥林匹克竞技场上高高升起太阳旗。”他还认为，“只有优质产品，才能称霸世界市场。”
1952 年，本田决定从国外引进先进的技术和设备，为此，他于当年 11 月访问了美国。当时，本田公司资本虽然比创业时增加了十几倍，但毕竟只有 1500 万日元，可是，他从美国、西德、瑞土等国进口的机器设备总值却高
达 4.5 亿日元。这对一般人来说，简直是不可想象的事情。有人说他疯了， 有人说他胡来，有人则幸灾乐祸，以为一下本田要栽跟头了，准备看笑话。
本田有自己的理解。他认为名优产品无国界。不管关税这种壁垒有多高， 好的产品终究会打人日本市场。因此，仅仅依赖国家采取政策加以保护，阻止外国产品进人日本市场，是无法持久的。真正要阻止进口，促进出口，就应该提高自己的技术水平，制造出比国外产品更好的产品，这才是解决问题的根本办法。
但无论如何更新设备，如果不更新成为世界一流水平的设备，就无法阻止外国产品进口。他花巨资引进外国的先进设备，企业也许会因为无法支付款项而倒闭，但事实是，不引进设备，一旦受到国外产品的冲击，也还是要倒闭。引进了设备，虽然有倒闭的危险，但若机器设备顺利运转，就会给企业带来转机。道路只有一条，因此，他下定决心，引进了机器设备。
本田由此而前进了一大步。
1954 年 3 月，本田宗一郎当着代理商们宣布：“本田摩托车不久将参加马恩岛的摩托车比赛。”
英国每年一度的马恩岛“旅游者优胜杯”赛是世界上最有权威的摩托车大赛之一，赛程共长 420 公里，中途不得休息。各国的摩托车厂家都把它作为展示自己的技术实力和名优产品的绝好机会。而当时日本经济尚未恢复到战前最高水平，日本的摩托车工业尚处于初期发展阶段，所以，本田的这一决定被人们看成是狂妄之举。
本田毫不理会别人的言论，他有自己的看法。在他看来，日本不出口产品就没有活路。在摩托车领域里，国内市场也不算大，即使是能在国内赚几个钱，也没有多大意思。为了向全世界推销日本摩托车，就必须在像马恩岛这样的国际性大赛中获奖，从而展示本田摩托车的优良性能。
1954 年 6 月，为了解情况，本田第一次到马恩岛去参观“旅游者优胜杯” 摩托车赛。在比赛现场的所见所闻，使本田受到极大震动。他这时才了解到， 当时世界一流的摩托车水平比本公司产品高得多，自己以前的认识无疑属于井蛙之见，参加这样高水平的大赛、胜负是不言而喻的。
本田非常沮丧，回到饭店，身体也愁到疲惫不堪。他是个不服输的人。当天夜里，他猛地清醒过来。他想，既然已做了参赛的承诺，就一定要兑现， 决不能失信。他决定购买国外名牌摩托车零件，带回家去研究。所以，车赛结束后，他绕道英国、法国、意大利等摩托车工业发达的国家，在那里购买了日本当时尚没有的赛车用轮圈、汽化器、链条、轮胎等零部件。等到他从意大利携带这些零件回到东京机场时，他已身无分文了。
本田痛感赶超世界先进水平的难度。回国后，他很快设立了研究部（后来独立为本日技术研究所股份公司），组织技术人员加强发动机的研究开发活动。5 年之后，本田摩托车首次参加马恩岛摩托车比赛，结果获得了 125CC 级第 6 名。在别人看来，这己是相当不错的成绩了，可是对本田来说，没有取得冠军，无异于一败涂地。
两年后，经过本田先生和公司技术人员的共同努力，本田摩托车在各方面都有突破性的进展，在 1961 年的马恩岛摩托车大奖赛中，本田摩托车一举囊括了 50CC、125CC、250CC 个级别的第一名到第五名，取得了绝对胜利。
同年 10 月，在世界摩托车大赛中，本田摩托车又获得了 125CC 和 250CC 两个级别的冠军。本田先生终于美梦成真，实现了“世界第一”的夙愿。
这时，本田技研工业公司已是日本最大的摩托车开发生产厂家，各种型号的“本田”牌摩托车的月销量突破十万大关，市场份额达 60％以上，并且向台湾、菲律宾、冲绳岛和美国等地大量出口，在美国洛杉矶、西德汉堡设立了分公司——美国本田公司和欧洲本田公司。本田已经走向世界。
- 汽车行业的“本田旋风”
摩托车使本田宗一郎走向成功，但他依旧憧憬着孩提时就让他着迷的汽车。
1962 年，在本田摩托车取得了全面胜利后，本田宗一郎踌躇满志，向技术人员们发出了新的进军令：“我们已经在两轮车方面称霸世界，下一目标是四轮车，而且要和二轮车一样，通过参加车赛取得好成果！”
在摩托车领域，本田是先行者，所以发展起来一帆风顺，一路领先。可在汽车领域，他却是后来者，在竞争激烈的社会里，后来者居上当然是难上
加难。所以，本田的汽车发展计划遇到许多艰难险阻，以至于本田发出了“百分之九十九的失败产生百分之一的成功”的无限感慨。
在本田开始向汽车领域进军时，日本的汽车业已形成了诸候割据的局面。各大汽车公司都有轻型轿车面市，例如富士重工业公司的“六连星”
（1958），尼桑公司的“蓝鸟”（1959）、三菱重工业公司的“三菱 500”
（1960）、东洋工业公司的（即现在马自达公司）的“R360”（1960）、丰田公司的“公众”（1961）等。
不过，当时各公司的产量都不算高。以 1961 年为例，各种轻型汽车的总
产量仅有 53581 辆，并且价格昂贵，如“六连星”在 1958 年上市时的车价为
42.5 万日元。60 年代，才是日本汽车工业大跃进的时代。各家工厂全力以赴， 各种汽车总产量大幅度上升，1964 年达 170 万辆，1970 年猛增到 528 万辆， 每年递增 50 万辆。
1960 年，为了集中力量发展汽车制造技术，本田宗一郎把技术开发部分离出来，设立独立核算的本田技术研究所股份公司。3 年以后，在本田总公司创业 15 周年之际，本田公司在全日本汽车展览会上首次展出四轮车产品—
—“S500”运动车和“T500”轻型卡车。又过 3 年，到 1966 年时，本田公司推出高性能的“N360”家用小轿车，一举压倒群雄。
“N360”型家用小轿车采用气冷式发动机，最大功率 31 马力，最高时速
115 公里。在性能上，他不仅大大超过竞争对手们的同类产品（20～25 马力，
85～100 公里），而且还优于丰田公司的“公众”第三代产品。丰田的新型“公众”小轿车的发动机最高排气量为 880CC，最高功率为 36 马力，最高时速为 115 公里。而本田“N360”发动机的排气量仅 360CC，只是前者的 1/2， 然而每分种转速却高达 8500 周，超过前者的 4600 周几乎一倍，售价为 31.5 万日元，也大大低于其它厂家的同类产品。
本田公司以“物美价廉”为武器，压倒其他竞争对手，打入家用轿车市场，引起轰动。 “N360”成为抢手货，订货单雪片似的飞来，用户从订货到取货，要三个月的时间。这在当时的小轿车市场上，还是罕见的现象。
接着，本田公司又推出了 N 系列产品，如“LN360”、“N600”等。1967 年，本田汽车销售量达 11.4 万辆，1968 年几乎翻了一番，达到 22.3 万辆，
1969 年达到最高水平 26 万辆，这在战后日本汽车发展史上被称为“本田旋风”。
当然，本田掀起这阵“旋风”，并非一帆风顺。
起初，在开发“N360”发动机时，本田向技术人员提出的目标是：“进一步提高转速！”“进一步加大马力！”
发动机是汽车的“心脏”，决定着汽车性能优劣。它在工作时会产生势量，过高的温度会损坏发动机零件，使之发生故障，因此，发动机均有冷却系统。常见的发动机冷却系统有水冷和气冷两种。在开发“N360”小轿车时， 工程技术人员起先采用了水冷式发动机系统，结果被本田大骂一通。
根据多年的制造摩托车的经验，本田想当然地认为“气冷式才是汽车发动机的归宿”.理由是：“水冷是让水夺去发动机的热能，然后将热水引入散热器中，用空气冷却，其结果还是用空气冷却，水不过是一种介质而已。与其这样，还不如排除这个多余的、容易出故障的冷却水系统，直接使用空气冷却。”因此，他向技术人员发出指示：“制造世界上最好的气冷式发动机。”由于本田固执己见，工作人员不得不在气冷发动机这条道路上走下去。
他们虽然为提高气冷系统的效率开发过“强制性双重气冷系统”等新技术， 获得了 178 项专利，但始终无法克服其噪音大、功率小、冷却效果差等致命弱点，尤其在因汽车燃烧不充分而产生一氧化碳、碳氢化合物和氮氧化合物等有害气体造成大气污染等公害问题日趋严重的时候，气冷发动机在技术上被证明不利于控制发动机的燃烧过程，更不利于减少有害气体的产生。
这样，以所有技术人员为一方，以本田宗一郎一人为一方，形成尖锐的对立，互不相让。最后，只好由副总经理藤泽武夫出面调停。
藤泽找到本田宗一郎，说：“总经理，您是走本田技研公司总经理的道路呢，还是作本田技研公司的一名技术人员？”
本田：“我应该作总经理吧！”
藤泽：“这就是说，可以让他们采用水冷方式了！” 本田：“就那么做吧，那样做也可以。”
就这样，本田公司内持续三年之久的“水冷”和“气冷”之争以本田宗一郎的失败而告终结，但以后的实路证明，这场争论并不是徒劳无益的。它为本田公司后来的发动机技术改造奠定了坚实的基础。
本田公司还遭受过一次惨败。这次失败就发生在刮起“本田旋风”的“N360”小轿车上。这个产品是本田直接指挥下突击研制出来的。在一般情况下，一种新车从设计到大批量生产，在日本需 2～3 年时间，在美国需要 5 年时间。然而，本田“N360”却只用了一年零两个月。它因马力大、速度快而畅销全国。
可是，在用户使用过程中，“N360”却接连出现“摇晃”、“打转”等现象，造成上百起人身伤亡事故。受害者及其家属甚至组成“受害者联盟” 以示抗议，这就是著名的“缺陷车事件”。本田公司因此而受到社会舆论的严厉批评。著名技术评论家星野芳说：“有独创性的车，必须延长实验时间， 越是提高功率，控制问题就越重要。在驾驶系统的设计制造工艺上，都有操之过急的痕迹，这似乎是为了抢占销售时间而突击制造出来的。汽车销出去后，根据反馈信息对其有加以修改，这是世界任何一个厂家都在做的事情。不过，本田公司的这种车却只能被认为是把用户当成试车台，把实验不足的汽车卖给用户，然后根据情况加以改良。这简直是破坏性的犯罪行为。”
这些教训对于本田公司来说，是十分惨重的，好在他们并没有把挫折当成负担，而是诚恳地向用户道歉赔偿，并迅速将原车型的各方面都尽力加以改进，从而迅速地跨过了失败的阴影，大踏步向前发展。
- 防止公害对策
60 年代，工业发达国家只注重发展速度的经济政策结出了恶果，全球性公害问题日益严重。工业三废（废水、废气和废物）严重污染了陆地、大气和海洋。汽车发动机由于燃烧不充分而产生的一氧化碳、碳氢化合物、氧化氮等有害气体便是大气污染的源区之一。汽车文明受到批判，汽车一度被视作“社会的敌人”。反公害运动在世界各地区风起云涌。1967 年，美国联邦政府制定了《大气净化法》。
1970 年，美国参议员马斯基对此提出修正案，并且得以通过，这就是举世闻名的《马斯基法》。此法对汽车排气所作的具体规定是：排气中的一氧化碳、碳氢化合物含量在 1975 年 1 月前，氧化氮在 1976 年 1 月以前，需分别比未作限定时（1971 年）减少 90％（每行驶 1 公里，一氧化碳、碳氢化合物和氧化氮的排放量分别在 7 克、0.3 克、和 0.6 克以下）。
日本环境厅效法美国，也制定类似的法律限制。1973 年 6 月，该厅召集了全国九大汽车厂家的负责人，听取他们的意见。会上丰田和尼桑两大汽车公司态度消极，而本田和马自达等公司却表示，将如期达到标准。
自《马斯基法》公布后，本田敏感地意识到，这是直超先进的一个绝好的机会。他认为：“防止公害对策不是‘只要有钱就能办得到的’事情。由于《马斯基法》的成立，在防止公害问题上，我们就和世界的巨大厂家站在同一起跑线上了。既然是同一条起跑线，那单靠资本大小决定胜负的逻辑就更行不通了。换句话中，靠我们的创新努力，就可以在世界上与竞争对手决一雌雄。在创新方面，我们有决不会输给别人的信心”。
从 60 年代后期开始，世界各大汽车厂家为研制低公害汽车发动机而投入巨额资金和众多的技术力量，相互展开了一场激烈的研究开发竞争。在技术上，各厂家基本上采取了两种手段：一是改进发动机的结构，提高燃料的燃烧效率，以减少废气的排出；二是对废气采取后处理措施，即在排气管上安装净化装置，使用催化剂，清除有害物质。
在这场防公害技术研究开发竞争中，本田、尼桑等大厂家一开始就决定使用催化剂的后处理方式。本田公司曾从 6000 种催化剂中遂一筛选最理想的物质。
为了防上汽油燃烧时发生爆炸的震动，一般汽油中都含有一种叫四乙基铅的化合物，这种铅化合物使催化剂的作用明显劣化，大大降低清除有害气体的效果，并且使发动机功率受到影响。但是后来，随着无铅汽油的出现， 这一技术才有了光明的前景。
本田认为，使用催化剂方式不是最佳途径。这种后处理方式的效果如何暂且不说，催化剂的可能性如何，使用后含不含造成另一种公害的因素等， 都是未知数。因此，他认为最好是改良发动机结构，发动机不产生废物，就无需添设附加装置。
本田公司以开发发动机技术起家，在这方面技术实力雄厚，并且在汽车发动机是采取水冷还是气冷的争论中，该公司又积累了丰富的经验，在改良发动机方面取得了许多有价值的研究开发成果。因此，本田独辟蹊径，采取了避免与丰田、尼桑等大企业进行正面较量、充分发挥自己优势的战略方针， 在改良发动机结构上狠下功夫。
整个研制过程本田共投资 30 亿日元，终于开发出来 CVCC（复合涡流调整燃烧方式）发动机。简单来说，这一技术的主要特征是把发动机燃烧室分为主燃烧室和副燃烧室，以促进充分的燃烧。这即提高了效率，节省了燃料， 又减少了各种有害气体的产生。
1972 年 10 月，安装这种新式发动机的汽车通过了五万英里的试车考核，
年底达到美国环保局规定的排气标准。这就是在 1973 年 6 月，本田技研公司在环境厅召集的九大汽车厂家负责人会议上，公开宣称有十分把握达到排气限制标准的背景。
CVCC 使本田技研工业公司的汽车技术迎头赶上了国内外先进厂家。这一技术先后被丰田和福特等国内外多家汽车公司引进。
1973 年底爆发了“石油危机”，能源紧张超过社会公害成为重大问题， 汽车发动机的燃烧效率再次成为技术开发点。本田公司借机又将 CVCC 发动机加以改进，将设在一边的副燃烧室改在中央部位，并且增加了喷孔的数量和口径，开发出新一代 CVCC 系统，使之成为低公害、高燃效的高性能发动机，
从而使本田在激烈的竞争中始终处于不败之地。
二、用人篇
本田公司的创业者本田宗一郎先生不仅是一位卓越的决策者，他的用人之道也是独具匠心。
日本向来被称为“工作狂社会”，人人都被灌输以厂、以企业为家的思想，尊奉为企业献身的精神。本田在写给报纸的杂谈中却发表了遇异的见解： “企业经营者的最主要的工作当然是搞好企业。但是还有更重要的事情，这就是给到企业里来工作的人灌输一种意识：把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一。”
“不必为企业作牺牲。” “不是为了社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动。企业应成
为实现这一目标的场所。”
本田先生以职工为主体，确定了企业和个人之间的关系。以此为基础， 本田在用人方面表现出以下几点：
①善于用语言、态度来斥责、培养和激励部下。
本田宗一郎作风近乎粗暴，对于部下动辄厉声呵斥甚至施以拳脚，但这并不是无缘无故的。1952 年，新任副社长西田改装出一批摩托车准备销往台湾，本田发现后，扯下车灯，大声说道：“你想把公司搞垮吗？输出这种东西，简直是本田的耻辱⋯⋯”并严厉命令：“今晚做出改良品。”当时已是晚上七点，完成任务近乎天方夜谭。但经过西田一伙人的拼命努力，竟然在凌晨三点完成了。事后，本田语重长心地对西田说：“只要有心，还是可以做到的。”西田听后深受感动。
②自我反省，正面出击。利用直率性格赢得部下的心。
对于自己平时的一些粗暴的举动，本田经常自我反省。他曾说过：“年轻时，我常对属下发脾气，甚至打他们，但事后却因此难以入眠。”对任何事情都不辞辛苦的本田，由于时时能对自己过火的举动进行反省，不但使属下没有因此而疏远他，反而从他的反省中看到了他的“率直”，对他更加忠诚。
③遇乱不慌，成功地对属下奖励，决不吝啬。
1954 年是本田企业经营恶化的一年。在英国马恩岛“旅游者优胜杯”摩托车大赛上，本田因自己的产品逊色于国际先进水平而震惊，“这是个艰难的目标，正因如此，才需挑战。”这句话激励着技术人员。经过他们的共同努力，6 年后，本田车一举夺魁。
1976 年，在开发无公害发动机时，本田几经磨难，终于通过公害值测定的考试。本田宗一郎在属下取得如此的成功时，总是倍感欣慰的说：“太伟大了，马上到银座庆功，不计花费。”这种对属下适时的鼓励，是他们再次取得成功的动力。
④心系职工，体贴属下。
工作与歇息皆尽全力是本田企业的特色。为了保证员工的休息，本田总部有这么一条规定，员工必须经过主管的特别批准，才可以超时工作。另外， 一年中有 60 天被严格规定为“不准加班日”。在这 60 天中，员工一定要在
下午 6 点下班，离开工厂。如果个别员工的工作量确实太大，必须延长工作
时间的说，领导就会重新调整他的工作量。
不仅如此，本田也在一些小事上表现出对员工的体贴和关怀。后来成为总经理的久米显志领军在开拓欧洲市场时，不慎感冒，意外的收到本田发自日本的电报，上书：“勿念得失，健康为重。本田。”
随着本田的事业发展，公司在用人决策方面逐步脱离了由主观意志决定一切的用人模式，形成本田公司系统独特的用人观。
- 提倡员工自由地思考
凡本田公司职工，不论是从学校毕业后直接进入公司的，还是来自其它企业的退职者，从进公司日起，都被勾销关于学历、经历等档案材料。这样就使职工消除了顾虑，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和专长。
本田公司另外特别的一点在于：对于新进员工，公司几乎从未提供明确的职位说明书。尽管从某种角度看，新进员工会比较难以适应，但也因此得到相当大的发展自由。本田的企业文化指出：职位说明书会对员工造成过多限制。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间。这正如肯哲所解释的：“我们这样做，就好象请新进人员来做本公司老板，并询问他们要做些什么事。管理部门的任务，就是提供一种组织结构及必要的管理方向，并鼓励员工把事情做好；更重要的是，千万不要干涉员工的行动。优秀的经理会说，我将在一旁协助你，但我不能代替你做这件事，这是你的工作， 你的责任是想出最有效率的工作方式，并设法完成工作。我一定会支持你的想法。”
无论是勾销经历和学历档案，还是不给职工职位说明，这一切都是为了鼓励员工自由地进行思索。员工不是重复某些动作的简单的机器人。许多年以前，本田宗一郎就说过：“机器永远不能取代人。”本田希望员工表现自己的创新能力，自行想办法解决问题，设计出更有效率的工作方式，改善产品质量。在公司中，合理化建议一旦采纳，无论是新职工还是老职工，还是技术人员，公司都按规定拨给开发经费和人员，由提议者组织领导合理化建议的实施。本田希望员工表现出他们是会思考的动物，在紧急的情况下迅速作出反应。
对于职工的考评，本田公司也别出心裁。它根据各个人不同的专长，把职工划分为五个类型：
C 型：善于发挥专业技能，完成日常规定的业务，且能把新的方案转变成日常业务的人。
TS 型：善于有效地消除纠纷的人
M 型：善于掌握、组织集体领导，能培养人，同时又完成任务的人。
D 型：善于应用和组合现有的方法和技术，制成新产品或创造新工作的人。
R 型：善于开发研究新的或者未尝试过的方法和构思的人。
全体员工的智慧是公司最宝贵的财富。聪明的管理者都会充分利用这一资产。本田采取的方法是让这批会思考的员工享有承担风险的自由。如果员工害怕犯错误，必然只会重复同样的工作程序，不思索改进之道。害怕尝试新鲜事物的心态，必定扼杀员工的创造力。
本田不遗余力地开发员工的才能，结果证明是正确的。它不仅为公司创造了更可观的效益，而且使员工真正爱上了公司。本田公司的员工流动率仅为 2％，远远低于其它汽车工业公司的平均水平。
为了鼓励员工士气，更好地发挥创造力，本田强调从内部晋升人才，不像其它公司那样喜欢向外挖墙角，造成都是“空降人才”。本田公司认为， 如果资历深的人上不去而由外来的人担任经理，员工士气必然受到严重的打击。员工会想，不管我多么努力，也不一定有晋升的机会，那我何苦卖力做事？所以，目前本田资历深的经理，大部分是从基础层干起来的。一位本国经理指出：“如果某一高层职务空缺，非要向外挖人才，即表示公司的用人政策失败。”
- 团队精神
本田公司致力于营造一个人人平等的环境。在本田北美公司，你看不到私人停车场，也找不到专为主管开设的餐厅。从工厂经理到装配线工人，所有的人都在同一个餐厅用餐。工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭， 而且整天和工人们待在生产线一起工作。他们并不是在生产现场寻找灵感， 而是和工人一起处理零件及操作机器设备。在本田的工厂里，所有的管理人员都不怕弄脏双手。
同样，在本田公司中，也没有私人办公室，所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。
这种工作特别容易激发团队精神。没有私人办公室、停车点及餐厅的工作环境，传给全体员工一个明确的信息：在公司中，绝对没有“精英分子” 或“非精英分子”之分，每个人都感觉到自己是一个平等团体中的一员。
团体精神的树立有利于团体决策的执行。从字面上看，团体决策是指一群人共同参与与解决一件事情。团体决策不是指非要投票表决，或遵守少数服从多数的原则。本田的团体决策，是指各个部门都派人参加，如果有人提出良好的构想或方案，将由全部参加者逐步达成共识。
团体决策至少有两个重要作用：第一，在规划初期，即需不同部门派代表参加，因此代表可将讲座的意见反馈给所属的部门；第二，由于一开始就参与其事，将来在执行时，各部门都主动协助，而不是袖手旁观。
不少局外人士指出，团体决策会造成不必要的延误。其实，这只是技术问题。重要的问题尽可能优先办理，让不重要的问题稍候。比如遇到紧急事件，像装配线突然停止或供应品未按时送到，管理部门会立即进行处理；其它长远问题，管理部门则会鼓励更多的人参与讨论及规划。本田采取团体决策方式的主要目的，是希望人人能参与管理决策，不希望官僚组织扼杀了良好的意见和方案。
为了促进或保持员工“团体精神”本田公司经常让团体成员彼此转换工作，以避免长时间做某一项工作而感到厌烦。工人感到厌烦时，自然影响工作情绪和产品质量，而不时地轮换工作，则会刺激工人的士气，同时将扩大工人的工作知识面。如果某种工作被淘汰，工人可以立即从事另一种工作， 换言之，工作轮换可以增加员工的工作保障。
员工的工作轮换次数越多，愈能了解整个制造过程，进而促进团队合作的成效。因为当工人了解自己的工作在整个制造过程中所占的地位及份量时，就能想出办法推进整个制造过程的改善。
当然，本田公司在注重团队精神同时，也同样欢迎个人性格鲜明的人才。在本田公司中，有许多性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田宗一郎说：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”后来的经验证明，在美国获汽车设计大奖的本田新车
型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。3.鼓励年轻人发挥才干
在开业之初，本田公司就非常重视年轻人。本田宗一郎本人即强调：在决定晋升时，资历绝不是重要的考虑因素。谁最有本事，谁最有才干，谁就有资格获得重要的职位。
凡是对现行的做法提出质疑、挑战及构想的年轻员工，历来受到本田公司最高管理部门的重视。管理部门常常用这句话来鼓励年轻的员工：“如果资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步。”
年轻的员工在这种激励下，往往能做出超众的成绩。如由年轻人设计人员改进或重新研制的新型车，一经问世，倍受用户的欢迎。如今，在本田公司的经销本部和产品陈列室中，置放着年轻设计人员为满足各个不同层次顾客的要求而精心设计的产品。第一系列的经销部出售若干种年轻人喜爱的适宜于外出兜风、越野且省油价廉的轻型车；第二系列的经销部则专门销售装璜考究、车体华美的豪华轿车；第三系列的经销部则销售最新款式、价格适中的新潮轿车。目前，本田公司的年轻人正瞄准丰田、尼桑最新型的轿车。1992 年，本田公司的年轻人特别为中国市场设计的 SILKY125 绵兰型摩托车， 无论在外形还是性能、装备方面，均有突破性的表现。
“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓的年轻化，是就感受性、行动能力、智慧、创新精神方面而言，其中最主要的是行动能力。我希望在座的各位年轻朋友好好珍惜。”
这是 1986 年 4 月 1 日，本田技研第三位社长久米显志对 700 名新员工所
发表的的训话内容。这位高喊“年轻化”的久米显志是在 1983 年 10 月召开
的股东大会后就任社长的，当时他只有 51 岁。同时当选副社长的吉泽幸一郎
和茅野彻郎，也不过 52 岁。在当时号称营业额为 2 兆日元的本田，竟然由
50 岁左右的人担任总裁，在日本是罕见的。由此可见，本田所提出的“年轻化”原则并不是一句空洞的口号。
要说本田技研注重年轻化这一点，河岛喜好就任第二任社长则更为出人意料。久米任社长，给人水到渠成、顺理成章的印象，而河岛的上台则是本田宗一郎坚持公司领导层年轻化政策的结果。
1973 年 10 月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，此事在日本引起极大轰动。但更令人感到意外的是新任社长的年轻。那时河岛喜好才 45 岁，比本田整整小了 22 岁。
本田宗一郎这样解释公司的决定：“如果像某些公司那样，让庸碌无为的人当社长，那员工们可就倒霉了。”
本田的话包含了这样的信念：若公司领导人超过了 55 岁，就不可能在企业中执行富有生气的经营管理。正因为本田有这种信念，并确实在人事更替方面贯彻到底，才形成今日的本田技研虎虎生气的局面。
三、经营管理篇
作为一个成功的企业，本田技研公司经营管理企业的思想也是非常丰富的。
- “三尊重”的经营指导思想 “三尊重”可以说是本田公司的经营思想的核心。
- 尊重理论
在本田公司中；经营建立在尊重理论的基础上，而且凡是与公司有关的业务，都将尊重理论，加以合理的处理。
“不顾一切地打二次世界大战而饱尝战败惨果的原因就在于无视美国的技术和物资，就在于不能正确地评价生产力、排斥理论的唯精神论。”
“当时崇尚‘拼命’，可是单是拼命是没有任何价值的。岂止如此，错误的拼命比怠情更坏。拼命不可缺少‘根据正确的理论’这一前提条件”。尊重每个人符合理论的想法，即创新和改良才有进步和发展。人的体力
只不过二十分之一马力，而人的价值却是与根据理论思考问题和合理地处理事务的智慧和能力成正比的。
“如果我们公司有新颖之处的话，那就是不仅它的从业人员年纪轻，而且是否尊重新理论。我们公司今后的发展和进步不论何时都取决于更合乎理论。”
- 尊重创新
“在目前全世界这种日新月异的进步的新时代，资本力量在创业经营中
的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前列的创新将引导企业走向繁荣。没有创新，就是抱着钱袋子，也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些公司没有资本，但依靠创新获得发展。相反，不少企业尽管资本力量雄厚， 工厂设备齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。时代的迅猛进步把企业经营中资本和创新的重要性颠倒过来了。”
- 尊重时间
“拿纺织品作比方，技术是经线，时间是纬线，二者相交织，方成为产品——织物，为迅速生产织物，就只有增加穿引纬线的织梭的速度。”
“虽然发明了好技术，但若错过好时机，技术的作用也就等于零。在发明、创造和改良过程中，时间是最为重要的因素，不管多么好的发明和发现， 如果比别人晚了，哪怕是百分之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新和时间是绝对分不开的。”
“尊重理论、尊重创新，尊重时间”是本田宗一郎多年企业经营管理实践的经验总结，已作为最重要的指导思想，被写入本田公司的“五项运营方针”之中。
- 多彩的经营艺术
- 不怕失败
本田宗一郎在 1963 年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我在过去却是不断遭到失败的。在失败的基础上，才有了今天的成功。”
他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，到处碰壁。一个人坐着或躺着，当然不会跌倒。然而要做事，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者碰到路边的树上。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。”
本田对于失败者有着与众不同的理解。他座的右铭为“1％的成功建立在99％的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为培养技术人员敢于实践、敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
这和征服女性的方法十分相似。你认为“如果你求婚而被对方拒绝的话， 那将会很难堪。与其这样倒不如不求婚的好！不被拒绝，就不会伤害自己的自尊心。”这样的话，在你行动之前，你就已经失败了。
——勇敢挑战，不怕失败。
- 从零起步
昭和 28 年正月，在滨松工厂的新年典礼大会上，本田先生对大家说：“今后，在我身边的西田先生将到滨松来工作，请大家多关照。”西田大吃一惊。他原来是东京厂的，突然宣布他为这里的负责人，他不免心里发慌，但已成事实也只好如此。临行前，公司给他忠告：你初次到那里工作，是否需要给你派一个心腹？在他犹豫不决的时候，藤泽先生说：“不要带任何人去！” 结果，他一个人来到了滨松。那儿的部属大部分都可以做他的长辈。他们热心地为他出谋划策。后来西田认为，如果他当时带心腹前去，也许不会如此顺利，至少，他得不到大家的竭力协助。
而该公司经理本田先生也常常以一个白丁的身份出现。他说：“我是一个学问不深的人，各位老师的话对我都有启示。”
——从零开始，保持谦虚，才知道山外有山，才有信心勇敢地去攀登， 并且还能得到众多的帮助。
- 理性活用
尊重理论是本田公司的三大经营指导思想之一，但纯粹的理论并不能给公司带来效益。
西田所管辖的团体内，有 10 名常务董事、日常事务就由这些董事在会议上决定。但是，常务董事又全是财、政、学、官界的大人物，每个人都有自己独特的价值观，意见、观点各不相同，因此商讨常没有结果。为此，西田制定了一个方案。这方案是：a. 明确所要决定的问题；b.制定目标、目的时多问几个为什么；c. 列出多种选择答案；d.衡量各种要素及其优选顺序，至少选出两个最佳方案；e.对于这两个方案分别进行一次批驳，最后确定比较合理的一个；f.对于所决定的方案的不利因素，应该事先着手考虑解决。最后就进入了果断地执行阶段。
最先提出这一法则并加以运用的是凯普纳·汤里澳发，西田便是根据他的方法得出结论的。由于他和常务理事会经常运用这种理论的思考方法，且屡试不爽，因此，西田特别重视它。
——让一些理论的思考充满你的大脑，并活用为有效的政策决定。
- 不用公司的钱招待自己的客人
本田公司一贯主张要分清自己的钱和公司的钱。对于公司的交际费，你用于什么交际都行，但就是不能把它用于公司内员工之间的交际。当然，公司主管偶尔和职员一起喝喝酒，是完全可以的。主管没有必要总是硬着头皮掏自己的腰包。这一点大家都明白。
问题在于吃喝的方式。“怎么样？今天让大家一起吃饱喝足！”这样玩， 部下就会产生这样的感觉：到底不是自己的钱，一点也不心疼，居然用公司的钱讲排场，真是不可思议。遇到这种情况，部下表面虽然笑眯眯的，但背地里会窃窃私语，不吃白不吃。但他们内心深处又很蔑视这位用公司的钱请他们吃喝、摆阔气的上司。
如果有这种情况，上司应该直言不讳地向部属说明：“今晚是用公司的钱招待大家，都不要客气，好好喝！”
本田先生、藤泽先生在这方面给大家做了榜样。他们请人到赤饭、银座喝酒，但他们用的绝对不是公司的钱，而是喝完酒后用自己的现金支付。
随着地位的增高，有的人越来越不注意这点，或许也感觉到别人的蔑视。本田公司的这一做法，相信会使一些公司的领导有所领悟。
- 不要认为自己是唱卡拉 OK
如何接待、应酬好公司的客人，对一个力求发展壮大的公司是非常重要的。因为一位客人意味着一个客户，只有拥有了一批长久而稳定的客户，才能谈得上公司的发展。本田公司一贯重视对客人的接待。
在日本接待客人时，第一次见面通常是在餐馆用餐，接着便和客人一起到卡拉 0K 厅去凑热闹。这时你会第一个拿起麦克风唱歌。“唱得真好！”大家鼓掌。你千万不要越唱越起劲，因为这时你的客人还在你旁边。本来他该是主角，但现在却完全相 反，他只能坐在座位上为你鼓掌，当然情绪会越来越低落。
如果到卡拉 OK 接待客人，你应该把自己的水准放低一些好，这样可以显得客人水准高。即使他唱得不太好，可却因为“我唱得比他要好些！”从而信心十足。再加上人们热烈掌声，客人就成了这里的主角了。
这并不局限在卡拉 OK，跳舞也很好，打高尔夫球也好，即使自己特别擅长，也不能在客人面前毫不客气地卖弄。首先考虑一下自己的目的是什么， 分清主次。工作是第一位的，娱乐是第二位的，不要陷入如痴如醉的地步。
——善于洞察客人的心情，即使擅长某一娱乐也要分清场
- 不要让妻子干涉自己的工作
在欧美社会，妻子协助自己的丈夫是非常普遍的，妻子的所作所为有时可以影响丈夫的前途，但日本社会却不同。本田公司认为妻子参与丈夫的工作往往耽误丈夫的一生。
丈夫对公司情况、工作的内容、人际关系等都比较了解，妻子却不然。她仅仅凭从别人那里听到片言碎语，那么她所提出的意见可靠性当然不会多大。即使丈夫把自己的工作情况全部向妻子汇报，也同样如此。作为妻子， 她相信自己心爱的人的话，但公司的事、上司的想法和丈夫所说的可能不一致。
问题最多的是住在团队住宅区的职员那里，丈夫们上班，妻子们便在一起聊天。那些话题乱七八糟，对公司的意见，对某领导品头论足，妻子们往往听风就是雨。她们又把这些从街边闲谈中得到的情报，在枕边象谈故事一样谈给丈夫听，丈夫信以为真，按妻子所讲的去安排工作，将会给企业带来很大的损失。
不要让妻子干涉自己的工作！这是本田公司对企业领导提出的一条忠告。不过，这也不是绝对的事。人们常说，每个成功的男人背后必定有个女人，还看这个“女人”有多么优秀。
- 要敢于改变自己
本田公司生产了一种深红色的赛车，但没有得到政府的许可。当时国家规定：除消防车外，不许着全部红色的汽车投入市场。本田公司只好把汽车的发动机部分染成黑色。本田先生对此大发雷霆：“为什么红色的车不能投入市场？是否是消防年，在外观上是能分得开的！”而且马上向有关部门提出抗议。虽然遭到拒绝，但到现在街上红色的车子比比皆是。
本田先生在工作时经常身穿漂亮的红色衬衫。他说：“为什么只有女性
才能穿红衣服？日本人的色彩观念真是太奇怪了。没有打破成见的勇气和决心，就不会有突出的成就。”
这就是本田先生的观点。他做事总是从自己做起，打破固有的观念，不断萌发出新的想法，开发出新的产品。
改变自己，对每个人来说都是不容易做到的。“自己没有错，对方应该改变。”这种观念是错误的。人类社会瞬息万变，日新月异。如果想让自己和社会发展保持同步，就必须不断改变自己，特别是对那些经营者和管理者来说，更是如此。
可以说，要改变自己，首先改变一下自己上下班的路线，你也会有不同的感受，有新的发现和领悟。
- 不要轻易除掉杂草
森林并不是整齐地生长着同一种类的树。它有挺拨高大的树木，有低矮的树木，还有杂草⋯⋯所有这些构成森林。高的低的各种各样的植物争夺营养成分。可以说，森林就是在这样的竞争中生存。如果只栽培挺拨的大树， 将矮树、杂草全部铲除，精心留下的树木就会变得衰弱，最后枯黄致死。本田副总经理说，生物界的原则，就是企业经营的要点。
一个公司要有各种各样的人，有干劲大能力强的“企业人材”，也有常常抱怨这、不满那的无用“蠢才”。对于这些对企业没有多大作用的人，认为他们“简直是眼中沙子，解雇算了”。如果这样，只能招来和森林同样的下场。将不合自己心意的人一一除掉，最后公司就倒闭。
本田认为，在一个组织内部经常保持有 7％的被称为“落后分子”的人， 最有益于组织的。如果这 7％的人全部除名，剩余的部分又会产生 7％的落后分子，如此反复下去，这个组织就会消失得无影无踪。
作为一个经营者和管理者，这是一条非常重要的原则。因此西田建议把“要尽最大能力把不满情绪减少到最小程度”作为一种制度，贴到同事们最容易看到的地方。即使某个人不合自己的心意，也绝不能把他轻易除名。应该向生物界学习，遵守它们的原则，对那些抱怨不满的人应该想办法尽量消除这种不满，或者设法使这些不满减少。
由具有各种不同素质的人才聚集构成的组织，才有力量，才有发展前途！
- 训斥之前首先考虑好如何收拾局面
本田先生和藤泽先生经常训斥部下，就连西田也不知被他们训斥过多少次。他俩训人都大声而严格，他们的性格在训斥中表现得淋漓尽致。
和藤泽先生有理智的训斥相比，本田先生真是火冒三丈，他确实是认为部下可憎才发火的。如果是被其他人这么粗鲁的训斥一通，员工以后绝不会再跟着做事了，但本田先生却不同。发火时他像是失去理智，不过五分钟后又能说出：“喂，今晚喝酒去吧！”本田先生曾说：“训斥的时候，首先要考虑好怎么收拾局面！”一般的人，如果能考虑到这一步，吵架之类的事就不会发生。
本田先生是以什么为标准来训斥呢？他说：“别的不说，首先看是否给客户添了麻烦。”如此看来，训斥是要讲究策略的。被训斥的人也有轻重之分，为什么被训的？挨训的理由是否充足？应不应该反驳？明白这几个问题的人，根据被训的原因，吸取教训，就能够在以后的工作中获得成功。
尽管如此，本田先生发火时还是非常吓人的。无论对方是公司职员，还是协作工厂的，或者是经营店的，都没有区别。但由于本田训斥前考虑好如
何收拾局面，训斥就不仅仅是训斥，而成为一种经营管理技巧。
- 善用 B 界理论
有些人特别喜欢摩托车，喜欢到爱不释手的地步，有些人却一点兴趣没有，无论推出多么高性能的摩托车，他们都无动于衷。过去，本田公司只针对前一种人进行广告宣传。这种观念直到接受了系川英夫先生的 B 界理论之后才得以改变。
B 界理论是将人类分为 A、B、C 三个区域的集团心理的理论。以摩托车为例，特别喜欢摩托车的人为 A 界，对摩托车毫无兴趣的人为 C 界，介于两者之间的部分人即为 B 界。比如作父母的有喜欢摩托车的儿子，作者师的有喜欢摩托车的学生等等，这些父母和老师都属于 B 界。B 界的人特点是带有感情性、异常性、行动性、情绪性。他们的情绪是对摩托车具有很强的抵抗心理，有时甚至反感。
当一种性能更为良好的摩托车上市的时候，作为 B 界的父母就担心了。摩托车的性能越好，儿子所骑的摩托车就越快，这样一来会不会发生事故呢？那时正是本田安全驾驶总部刚成立、正要举办一项活动，这项活动如果
以 A 界的人为对象，那无疑只成功了一半。如果处于 B 界的父母和老师也能参加他们安全驾驶教育，这项活动才能取得成功。“儿子如果接受了这些教育，给他买辆摩托车也是可能的！”这样，原来 B 界的，就会逐渐接近 A 界的人。
同样，别的商品也存在着这种现象。只要用好 B 界理论，会带来许多意想不到的好效应。
——应该以友相待，不要推向敌方。这就是 B 界理论的告诫。
- 加大振子的振幅
藤泽先生经常说：“企业有时像摆动的振子，振动摆动的幅度越大，效果越好！”
一般的企业，经营领导者的更替，每 2 至 3 年更换一次的情况并不少见。总经理退职后由副总经理继位，其次是总经理助理——井然有序地继承，也有总经理不及时给领导人让位的公司，“长期把持政权”会造成“独裁主义”，产生僵化思想，这样就会影响企业的工作。
退职领导和继承者的时间差，一般是 2 至 3 岁、最大也超不过 5 岁。这样的人事变动，振子的振动幅度未免太小了。
本田公司从昭和 23 年创立以来，一直由本田先生和藤泽先生经营统率全局。至于有计划按顺序地继承领导职位，他们根本没考虑过。这次继承总经理的河岛喜好先生只有 45 岁，本田先生 65 岁，年龄相差 20 多岁，振子的振幅够大了。
所谓加大振子的振幅，就是要设立高目标，设立的目标越高，成功的基数就越大。俗话说：“欲之其上，以之其中；欲之其中，以之其下；欲之其下，则不会得。”从一开始就把振子放得很小的话，有时连最小的成功都有可能得不到。
- 警惕老化，激流勇退
有位评论家应财阀之邀去作演讲。当话题涉及到“老化之害”这个问题时，这位评论家相当刻薄地说：“大家都经常说政治家们老年化了，但财阀界的人士又怎么样呢？财阀团体人物们的平均年龄要比政治界高出许多。如果财阀界能够首先起模范带头作用的话，政治界也会变化的。”于是被当作
攻击对象的几位财界要人，在演讲中途离去了。
不管是谁，只要他是人，一上年纪思考问题就会变迟钝，记忆力衰退， 不可能会有新颖的想法。到了这种地步，若是不离开主管的宝座，就会影响到公司前途。所以，自本田先生之后，本田公司的主管一直提倡“年轻化”。
西田先生认为，如果你合乎以下现象之一，就可以判断你老化了。其一， 在结婚典礼、讨论会等场所、仪式上发表致辞，如果你不能很好地把内容精简到三分钟内的；其二，如果常认为“尽管自己上了年纪，但是绝不会比年轻人差，如果我不站在前台指挥，公司会变成什么样子呢？”不知不觉产生这种自信或自负的心理的；其三，如果在餐厅、酒吧等地方，和同店的女主人或年轻人谈话，大谈人生哲理，或夸耀自己的子女、孙儿的。
不光是老年人，40 岁的人也有在酒吧等场合耍威风的情况。这些人大都是大企业里有一定地位的中层管理者。他们发泄在公司的牢骚，吹捧自己的伟大，这种行为比商店的女主人讲人生道理还严重，这处现象叫做“未老先衰”。
出现了这种情况，如果不是周围的人非得继续留住你的话，你就应该激流勇退了。这样可以说你开始了你第二个成功的人生。
- 针对变革进行沟通
变革是企业发展的必然趋势。既然变革必然发生，就应该及早作好准备， 而不是一味抗拒。本田宗一郎十分清楚这一点。他说：“一方面顾客的偏好及需要不断地改变，另一方面，科技也在不断发展。谁的行动最快，谁就是最后的胜利者。”
数十年来，本田不断地展示其快速的应变能力。1984 年，本田公司宣布将把在美国工厂的生产量扩大一倍，并预定在 1985 年 9 月底以前完成。届时将推出新一代的雅哥牌汽车。
1985 年 9 月，本田完成了上述计划。这是美国汽车史上的空前成就。在
同一天，最后一辆 1985 年的雅哥牌汽车驰出厂门。接下来就是 1986 年崭新的雅哥牌汽车开始源源不断的驰出厂门。
为了保证变革顺利进行，良好的沟通是必不可少的，否则员工就会抗拒变革。通过管理部门的努力，公司的决策层和员工之间总是能保持经常性的沟通，使员工逐渐了解到变革是一件及其自然的事情，因而人人参与推动变革。
本田总是采取渐进的方式进行变革，而不是突然宣布一项重大的变革， 并要求员工在很短的时间内完成。本田北美公司规划部的总经理英斯莱指出：“从美国员工一天只生产 10 辆车开始，我们就持续和员工沟通，希望能
提高产量。我们采取渐进的方式进行改善，而不是突然宣布年产量提高到 20 万辆，这样会吓坏员工的。经过持续及渐进式的改革，员工终于能轻松地完成目标。每个人都了解变革，也知道为什么要进行变革。”
为了保证员工主动找管理者沟通，不断提出好的主意及问题所在，本田公司实行开放的办公环境模式。公司的经理不是坐等信息上门，而是主动到生产现场寻找问题和好的主意。自从该公司创办以来，管理部门就开始“现场管理”。
千野哲雄指出：“我喜欢与员工面对面地交谈。只要有这种机会，我绝不会使用书面交谈的方式。”但是，大多数的公司都采用完全不同的方式， 经理动不动就发出备忘录。本田公司喜欢面对面的交谈，因为管理部门认为，
白纸黑字往往会造成误解。
由于本田的组织机构富有弹性，职工之间的沟通更是十分重要。在富有弹性的组织中工作，领导者必须具备强有力的领导能力。若缺乏正确而有效的领导，公司就会乱成一团，甚至达到无法收拾的地步。对于本田公司而言， 持续、一致的沟通是业务上取得成功的关键。
- 危机管理
在竞争激烈和危机频繁的日本社会，本田公司总是能逢凶化吉，这是不是全靠运气？一位著名的经济管理学家曾这样问本田宗一郎。本田告诉他： “我们运气就是本田式的危机管理。”
①狡兔三窟，有备无患
70 年代初，正当本田牌摩托车在美国市场上畅销走红时，总经理本宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。
此时摩托车激烈角逐的是欧美市场。东南亚则因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，所在大部分人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。
本田是经过了深思熟虑的，他拿出一份详尽的调查报告向人们解释：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮也开始来临，假如只盯住美国市场，一有风吹草动我们便会损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞，一般计算，人均总产值 2000 美元，摩托车市场就能形成。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
一年半以后，美国经济果然急转直下，消费市场首当其冲，许多企业的大量产品滞销，库存剧增。本田几十万台摩托车也压在库里。
天赐良机。与此同时，东南亚市场上摩托车却开始走俏。本田立即根据当地的条件对库存产品进行改装后运往东南亚。由于已提前一年实行旨在创品牌，提高知名度的经营战略，所以产品投入市场后如鱼得水。这一年，和许多亏损企业相比，本田非但未损失分毫，而且创出了销售额的最高记录。总结这一经验，本田以此形成了居安思危、有备无患的经营策略。每当
一种产品或一个市场达到高潮，就开始着手研究开发新一代产品和开拓市场，从而使本田在危机来临时总有新的出路。
②以诚相待，败中取胜
70 年代初期，本田发生过另一次危机。当时本田刚刚挤人轿车市场不久，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中求生存。当时，刚开始有些销路的 N 型小轿车突然出现质量问题。由于设计不够精确，汽车加速至 80 公里时，车身摇晃，方向盘不稳，还因此发生了几次事故。此事很快被新闻界披露曝光， 并严加谴责。N 型小轿车声名狼籍，本田也一下成为质量信不过企业。
可贵的是，本田没有在社会舆论的重压下之乱了阵脚，经过企业上上下下的讨论，决定采取统一方针，以“诚”的姿态承认失误，以向消费者负责的态度挽回消费者的损失。
本田马上举行记者招待会，通过电视和报刊公司向社会认错。总经理在电视上下断鞠躬道歉，然后宣布引咎辞职。与此同时，本田成立了“紧急对策办公室”，追回所有己售出的 N 型小轿车，并向客户赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请新闻记者到企业参观访问，接受社会的监督。
本田在处理这次事件中突出一个“诚”字，本田宗一郎说：“消费者最
讨厌企业对自己的问题遮遮掩掩，或向顾客推卸责任。只有让消费者感到企业是在真诚地对待他们，即使犯了错误，消费者也会原谅，而且还会树立起‘信得过’企业形象。”
从此以后，本田制定了“以诚相待”的经营方针。本田不仅向消费者宣传良好的企业风气和独特的企业文化，宣传本田的优点，而且还坦率地告诉消费者本田的一些不足之处，请消费者帮助本田改进这些问题。据以后的调查表明，本田被评为“最可信赖的企业”之一。
四、营销服务篇
- 摩托车横扫千军
1959 年 6 月，当本田公司在美国加利福尼亚成立当地法人“本田美国公司”时，美国的摩托车制造厂家丝毫没有意识到“敌人”已经登陆了。这只是日后美国厂商悲剧的开始。
战后五六十年代的美国，正是重型摩托车的黄金时代，给人留下难忘的印象的是被称为“垮掉的一代”的美国青年骑着大型摩托车在市区疯狂行驶的镜头。所以，美国市民普遍将摩托车视为一种粗野、轻薄、与文明无缘的交通工具。
所以，当抱着向世界一流生产厂家挑战的信念的本田公司在美国推出其“超级小家伙”（50CC）和极宾利号（125CC）两种车型的摩托车时，销售惨淡无比。不但普通大众不屑一顾，飞车青年们也无人问津。头一个月仅售出8 辆，第三个月经极力推销，才卖出 50 辆。
当时，世界各摩托车厂家都公认豪华、重型是主要潮流。这种观念以美国建厂最早的哈利摩托车厂为代表，它首创的泪滴型油箱和车架形式被誉为代表了独特的“美国精神”，受到半个世纪的青睐。
由于错误估计了形势，本田公司出师不利。他们痛定思痛，开始寻找新的市场战略。最后他们决定：侧面出击美国市场。“这里有广大的农田和果园，郊外还保留西部开拓时代狩猎的习惯，难道不能将机车改造成一种既实用又有娱乐性质的交通工具吗？”于是，他们将这种构想转换成产品，开发出一种可以巡视和狩猎用的新产品“狩猎人”。与此同时、他们采取新的销售方式，决定不在意市场上的短期利益，而着意于销售额的增长率。
为了达到销售目的，本田公司继续向美国市场推出质量更高的轻量级产品。为了扩大销售，本田努力提高产品的质量和性能，竟动用了 700 多名设计人员实施这一计划。
产品开发结束后，本田公司针对美国生产售价 1000 美元以上的大型摩托
车，又进攻性地将其售价控制在 250 美元以下，并且打出强烈的宣传口号： “符合休闲时代新式的快乐的交通工具。”为了消除社会上轻视摩托车的偏见，本田又开展了一系列宣传活动，以“乘坐本田多神气”为主题的广告在
《时代》、《生活》等著名报纸上大肆出现，形成强大的本日攻势。仅在 1965
年，本田的广告费就达 400 万美元之多。同时，为了提供满意的售后服务， 本田公司努力做好维修担保、服务支援和迅速的零件配备工作，不违背宣传中许下的诺言。
通过公司上下的密切协作和精诚努力，销售取得了很大成功。公众对摩托车的偏见逐渐被消除，许多家庭主妇、学生及表演族都神气地骑上了摩托
车。本田在美国的市场销售额从 1960 年的 50 万美元跃为 1963 年的 7700 万美元。经过三、四年的开拓工作，本田公司在美国终于有了一个新的开始。由于本田摩托车在 1961 年的马恩岛摩托车大赛中取得了比赛的绝对胜
利，世界首次将目光投向本田，本田一跃成为世界知名商标。
但尽管如此，本田每年输往欧洲的数量却很少，每年只有 2000 辆。而
1958 年 1 月成立的欧洲共同体，又为本田欧洲市场的开辟投下阴影。为了打破共同体的关税限制，雄心勃勃的本田决定在欧洲的中心设立据点，生产本田摩托车、占领这个市场。
然而，在欧洲设立工厂却遇到了极大的困难，使本田付出巨大代价。首先是寒流的侵袭使工期一拖再拖，等到寒流过去，工厂生产步人正轨，退货的风暴又造成严重的产品积压。在日本正处于畅销期的“超级小子”（改良型）在这里遭到了惨败，转了一圈又回到工厂的仓库时，己是伤痕累累。推销员愁眉苦脸他说：“受到强烈的西风吹袭，速度就慢了下来，这样不可能卖出去。”“夫妇两个人一块骑的话，可能有 160 公斤体重，因此这家伙就动弹不得了。”
为了对消费者负责，本田公司退货退款，然后开始了的巨大的设计变更作业。然而，由于欧洲各国工业规格不同，使设计和零部件采购都遇到了相当大的困难。当最终完成了本田摩托车在欧洲的零件调配网后，经营状况又极度恶化。直到 1965 年，本田又追加了一倍的资金，又配合当地银行融资， 才渡过难关，使辛酸的时代宣告结束。
随着欧洲本田度过危机，日本人又向欧洲推出了四冲程发动机的摩托车，并大力宣传其低噪音、耐久及优异的引擎强韧性，逐步改变了当地人对四冲程加速慢、笨重和没有速度感的印象。接着，本田又利用其高知名度、高评价，将 C—321、C—100、C—110 等型号推入欧洲市场，并牢牢掌握了市场主动权。
在建立了全球销售网络和实施了生产当地化政策之后，本田终于羽翼丰满，向全世界的同行提出了挑战。整个 60 年代，本田将其在美国推销的摩托车从 125CC 以下逐步扩大到 1000CC，以产品多样化和低价位竞争手法击败对手。到 1975 年，本田打入美国市场的摩托车有 14 种 125CC 型（售价 340～ 899 美元），有 6 种 350CC 型（售价 897～1175 美元），有 3 种 750CC 型（售价 1555～2112 美元）。而哈利摩托制造公司仅推出 3 种 125CC 型（售价 495～ 749 美元），2 种 250CC 型（售价 930～1130 美元），6 种 750 车型（售价 2675～
3375 美元）。70 年代末，本田推出了 1000CC 型“金翅”牌摩托车，抢占了重型摩托市场。
本田公司还生产越野专用和越野兼用的新型摩托车，1975 年销售的品种，普通型的有 7 种，越野型的有 6 种，兼用型的有 13 种，而巴伐利亚公司
仅推出 4 种，哈利公司仅推出大型摩托 11 种，其它进口摩托车全部加起来才
17 种。本田在美国市场站稳了脚跟。
随着本田咄咄逼人的进攻，欧美摩托车厂家无论在产品结构、性能、质量还是价格都被日本人抛下一大截。当初嘲讽日本的轻量摩托是“玩具”的美国厂家，面对日本摩托强占重型摩托市场的现状已无力回天，80 年代中期，全美国的摩托厂家在与本田的较量中纷纷落马，大批工厂倒闭，美制摩托在市场上的占有率极度萎缩，仅剩资格最老的哈利摩托制造公司依靠美国政府的支持奄奄一息地应战。美国市场几乎成为本田摩托的天下。
纵观本田技研征服欧美市场的过程，可以清晰地从中看出其进攻战略： 侧击、迂回，转攻对方薄弱市场，待取得经验后逐步施行全面渗透，使用其优质、低价、多品种三个强项与竞争对手抗衡，并在竞争中挫败对方。
- 汽车市场成就斐然
本田进军汽车市场后，由于一直坚持“顾客导向”的原则，也取得了很好的成绩。它的汽车的性能和质量深为广大消费者喜爱和肯定，成为第一家在美国制造汽车、又返销日本的日本公司。
80 年代初期，当本田公司准备进军美国汽车市场时，它还是初出茅庐。当时，美国公众希望拥有一种灵巧轻便、价格低廉的交通工具，能够载着他们上超级市场或上下学；还有一批消费者是纯粹喜欢摩托车。面对这一从未接触过的崭新市场，本田成就斐然。从 1983 年到 1986 年间，本田在美国本
土销售出去的汽车，几乎等于 1983 年以前 20 年间美国汽车销售的总额。 起初，本田利用别人的经销商顺便销售自己的汽车。在为社会大众接受
后，本田即开始寻找富有经验的经销商，这些经销商知道如何经营汽车销售生意，也了解如何对待顾客。
1986 年，本田以 Acura 牌的汽车进军高级市场，为该公司拔得头筹—— 成为第一家在美国市场利用第二条生产线生产及销售不同品牌汽车的日本汽车商。《轨道》杂志指出：“本田自豪地宣称，他们并不是同时进入低价及高价市场，而是建立了一个完全不同的品牌形象。Acura 代表的是高昂的价格和优良的性能，也是展现地位的新品牌。”Acura 现已被公认为全球十大名牌车之一。
本田车在汽车上的广告费用，以每辆车来说，可能是几家大型汽车商中最低的。本田北美公司汽车作业部副总经理艾略特这样解释到：“我们的产品太棒了，因此能自我销售，通过顾客的口碑效果，有一半的生意是自己上门的。”
本田公司成就的取得，当然得益于“顾客导向”原则。具体说来，他们做到了两点：
重视市场需要。本田注意倾听顾客的意见，然后根据顾客的要求设计及开发新型车。美国本田公司的一个设计小组，在设计行李箱时发生意见分歧， 莫衷一是。大家便相约到迪斯尼乐园的一处停车场，用了整整一下午的时间， 观察人们如何装卸行李，最后取得一致的结论。
本田常常征求经销商的意见，因为他们最直接地接近顾客，更重要的是， 本田公司的经销商已经养成了习惯，在和高级管理人员交谈时，能够毫无保留地倾诉自己的看法。
当其他汽车制造商频频夸耀他们重视顾客的意见时，本田北美公司总经理千野哲雄提出了他们的证据：“我们推出的第二代 prelude 没有安装动力方向盘，因为许多女性顾客向经销商抱怨，新车的方向盘太重，在短短的半年时间内，我们就弥补了这个缺陷。”
质量至上。经销商在描述本田时常会这样说：“本田一直在追求完美。” 在还未进入美国市场时，本田便对福斯公司的汽车进行了广泛的研究，
50 年代至 60 年代，福斯是美国最大的汽车进口商，也是第一家在美国本土制造汽车的外国公司。本田试图了解的是，福斯为什么逐渐丧失了它在美国的市场地位。结果发现，在工程人员尚未准备妥当时，福斯就贸然推出兔子牌汽车，以取代风行多年的金龟车。但由于新车的问题过多，甚至连经销部
都不愿进货。等福斯终于完善了兔子车型时，消费者早已认定，福斯的汽车质量低劣，不值得信任。这个损失永远也无法弥补。1987 年，福斯宣布关闭在美国的工厂，兔子牌汽车成为进军美国市场的终曲。
艾略特指出：“从在美国市场销售第一辆车开始，本田就掌握了三点销售原则：价值、省油和质量。日元升值瓦解了我们的价格优势；油价下跌， 也使得省油不再成为消费者重视的因素。唯一的因素就是强调质量，并提供令顾客满意的产品及服务。我们在美国办厂生产的第一批汽车，都经过最严格的测试和检验，因为如果美国厂生产的本田车不能维护本田车的质量水平，我们苦心建立起来的高质量声誉就会毁于一旦。”
- 卓越的服务
本田公司的服务并不仅限于销售中和销售后。实际上，和 IBM、惠普、柯达等巨型企业一样，本田在制造产品的过程中，就开始考虑质量及服务了。尽管成本将因此而提高，但本田从不计较。日后的事实证明，本田开始时就对资本设备及员工训练的投资是绝对值得的。由于质量精良，出厂后的车子很少需要回厂返修，诸如保修期的检修费用、打官司的费用等均大为降低。这一切都证明，本田对质量计划所注入的每一项投资都取得了巨大的效益。
本田北美公司服务部总经理鲁坦指出：“就算新车有毛病，我们也会尽快改进。我们的动作愈快，对公司就愈有利。”本田要求经销商经常提供新车型各种潜在的问题。该公司负责行销的史密林解释说：“我们总是在‘幻想’，新车的毛病应该可以归纳出一个类型。”本田经常针对新车用户进行意见调查，以便及早发现缺陷，并派代表到经销商那里，和经销商及新车用户交谈，搜集第一手材料。研究人员将所有的问题输入电脑，再仔细分析研究，找出潜在的原因。
为了更好地提供服务，本田公司还设有技术热线。通过技术热线，他们可以迅速提出解决的方法。碰到经销商和技术人员不能解决的问题，只要打一个电话，本田北美公司的一群技术人员，就会凭着丰富的专业经验提供有效的办法。
总公司技术人员会仔细倾听来电，并商讨问题。所有的解决方案都会储存在电脑中，以供将来参考。如果总公司技术人员也不能迅速回答询问，就可以查询电脑，看看以前是否发生过类似的故障。
一旦问题与解决方案存入电脑，以前需花好几个小时才能修复的毛病， 现在可能只需几分钟就能解决了。
技术热线的另一主要优势，是公司能以此迅速获知新车型存在的问题。鲁坦解释说：“技术热线已经成为新车型的预警系统，这些信息来得早，对公司的贡献难以估量。如果类似的问题出现过多，我们即可将此情报反馈给工厂，要求他们作必要的改进。”
在以质量代服务的同时，本田公司提供的其它服务也是卓越的。如果你在日本买了一辆本田跑车，而想要停止接受经销商的提供的服务，唯有出国一条途径。每逢生日、晋升、毕业、结婚等，车主及全家就会收到生日卡或贺卡。需要维修时，经销商会派人来取车，修好会再送到指定地点，由于日本汽车市场的竞争非常激烈，提供上述服务己成为必要，不然就争取不到客户。提供上述服务已成为必要，不然就争取不到客户。由于成本与质量的差距越来越小，因而谁最“溺爱”顾客，谁就拥有强大的竞争优势。本田公司深深明白这一点，所以，他们把顾客当成上帝，赢得了顾客。
本田把汽车大赛的团队合作精神完全应用到汽车的生产上。宗一郎指出：“汽车的制造及销售过程，也是一种团队合作，只是规模更大。从设计、工程制造到销售，总共动员了数千名不同文化背景、使用不同语言的员工。每当我们推出性能优越的新车时，我们的心情就像参加一项汽车大赛一样， 觉得非赢不可！”
非赢不可——正是这种企业精神，推动着本田一直向前，取得了一个又一个的胜利。
讨论：
①从美国汽车殿堂会长罗伯特·马隆对本田汽车公司的评价中，你能推断出本田汽车公司在发展中的生命力如何？怎样理解他的这段话？
②本田汽车在高手林立的竞争环境中是靠几方面的营销努力取得成功的？
③本田是怎样从一个名不虚传的小企业逐渐走向国际化，集团化的企业并对各大汽车公司构成威胁的？
④本田摩托车的诞生在整个本田事业中有什么意义？
⑤本田在用人及经营管理方面有什么独特之处？
⑥如果你是本田的总裁，面对强手如林的环境，你将采取何种手段使本田饮誉全球？
