学校校长的管理原则

目标导向原则

目标导向是指领导管理行为从行动努力到取得成就的过程。有了正确的目标，不见得就一定有实现目标的行动，有了实现目标的行动，也不见得就一定能取得目标成就。要取得目标成就，还必须选择达到目标的途径和步骤。否则，再好的目标也只能可望而不可及。目标实现过程是一个动态过程。合理地控制实现目标的过程，就是目标导向原则。如何运用这一原则呢？首先，要划分准备阶段、实施阶段和实现阶段。为了更好地准备和实施，必须在其中加进必要的检查和修正。其次，要选择好战略重点。注意的重心应放在那些最重要、最有决定意义的问题上，抓住这些重点，就抓住了实现目标的关键。当然也要处理好重点与非重点的辩证关系。从动力角度来讲，战略重点是进一步调动教职员工为实现目标而表现出来的积极性。目标导向原则实质就是对人的管理。因此，要正确地认识人、对待人、激励人、调动人、安排人和使用人。总之，只有人人明确并认可各自的职责、工作意义和相互关系，才能积极主动地为实现目标而创造性地工作。从工作角度讲，战略重点是教育教学。只有教书育人、管理育人、服务育人，才能最终实现教育目标。划分阶段和选择重点，一定要十分慎重，以免抓错重点或超越阶段。第三，因势利导，控制目标实施的全过程。要有预定的指标体系或标准，以便将实施情况与之对照检查，若发现问题，则立即进行追踪决策，以维护当初拟定的目标，但若发现原定目标本身有问题，就应及时对原定目标做出必要的修正，以免带来更大的损失。

可行性。

可行性不是降低目标水平，而是强调制订发展规划时，必须以客观实际为依据，立足于校情。如果片面追求高指标、高速度，忽视对校情校力的正确估计，必将使目标失去导向作用。

整合性。

正确的目标应具有整合性。学校的高层目标必须是代表学校整体利益和发展方向的目标，而不能成为某几个人树碑立传的目标。中层以下的各部门目标，必须围绕实施高层目标中的各个分任务，低层目标必须是实现各个部门目标的具体目标。低层目标中的个人目标，必须是完成低层目标和总体目标的因素。

相对平衡性。

首先，要注意学校与国家、社会需要之间的相对平衡，其中包括学生的数量、质量与社会需求的一致。其次，要注意学校整体目标与各部门目标之间的平衡。第三，要注意长期目标与短期目标的平衡。另外，还要注意有形效益与无形效益的平衡，即可定量的效益（如后勤工作的效益等）和不可定量的效益（如学生的健康成长等）之间的平衡。

双边审核性。

目标确定应遵循群众性审核与学校领导集体审核相结合的原则，广泛征求师生员工的意见，不仅为了集中集体的智慧，而且还能达到对决策的目标充分理解，有利于目标的实施。学校领导的集体审核，也是为了学校领导层的集体负责。

能级相称性。

目标导向原则必须将人按能量分级，使有相应才能的人得以处于相应能级的岗位上，以发挥个人应有的整体效能，这就是能级相称性。贯彻能级相称原则，首先应使不同能级表现为不同的职责、权力和利益。职责权利与能级相称，才能使每一位教职员工在其位，尽其责，取其酬，获其荣，惩其误。责任是核心，必须明确地逐级分解任务，划清职责，责任到人，才能各尽其责。权力是枢纽，必须按照不同层次和个人的责任，授予一定的权力。利益是媒介，必须依据工作实绩，给予应有的利益和荣誉。其次，能级必须动态对应。人的能量是不断变化的，岗位也应有变化。必须让每位教职员工在目标管理活动中能有施展、锻炼并检验其才能的机会、从而使之各得其位。当然，必要时，也可以有能力、岗位不完全对称的安排。例如从整体优化考虑让能力很强的骨干去抓薄弱部门或环节，则更能发挥他的能量。

动力性。

只有有了动力，目标导向才能继续引导下去。实践证明，施加引起好的动机的动力，便产生好的行动的动机，就能取得好的行为效果。这说明激励的关键在于动力。激励的动力有：

①物质动力。物质条件不仅是人们维持生存的基本前提，而且也是人们在各方面获得发展的必要基础。在目标导向中，物质消耗必须得到补充，否则就没法投入实现目标的活动。所以，实现目标与物质利益相结合是十分必要的。当然，也要重视“刺激量”的问题。刺激量不足或过大都不见得有效。物质动力不是不变的，也不是万能的，如果滥用物质动力则会产生副作用，尤其是脱离工作实绩的物质奖励则更是奖而不励。

②精神动力。管理是人的活动，人有精神就有精神动力。精神动力包括信仰（革命理想、爱国主义、教师观等）和精神鼓励（奖状、先进称号）等。日常的思想工作运用精神动力也要注意刺激量。如果树立一个或极少数几个先进个人或集体，则刺激量较大；如果都是先进工作者，则刺激量小。精神刺激量较大的，一般能起到推动作用，精神刺激量过小的，一般无推动作用，大家都彼此彼此，就失去激励作用了。如果精神刺激量等于零，那就更无激励可言了。

③信息动力。知识就是力量，信息不仅可以丰富和扩大人们的知识，增强人们的力量，而且它能构成一种催人奋进的动力。孤陋寡闻，就会故步自封，不求进取，甚至无目标可言。如果掌握了更多的信息，就可以使人找到努力的方向，获得新的力量。只有为教职员工提供更多的信息，才能发挥人的巨大潜力。

结构优化原则

领导班子的构成要从整体效能出发。学校领导班子就是一个系统。其系统内部结构对整体性效能具有决定性作用。结构合理的领导集体，就可以产生一种额外的“系统效应”。这种效应，能够大大增强集体的效能，形成一种新的力量，其功能可以大于各要素功能的机构总和。相反，不合理的凑合则会产生内耗，其功能小于各要素的机械总和，甚至等于零或负数。从管理心理学的观点看，群众的内聚力对于群众任务的完成起着重要的作用。群体的构成合理，成员之间相互配合，关系协调、融洽，就能形成一种内聚力。在这种内聚力的推动下，其成员会产生一种集体责任感和使命感，从而使积极性得以充分发挥。

坚持竞争性。

这样，一不会埋没人才，二不会使庸者上台。提倡在竞争中相互学习、取长补短和共同进步。

坚持自主性。

自主性强调在上级指令范围内自我发挥主动性、积极性和自觉性。建立起自我激励、自我约束机制。

坚持因事性。

校长不能就人论人，而应因事论人，因事择人，授以职能，做到“适才适用，适人适职”，方可人尽其才，事竟其功。首先要做工作分析，应把学校机构中的各项工作任务、性质、责任、权限，以及应具备的基本素质、条件等做一番系统的分析研究。其次，要分析参与行政领导班子预定对象的长处，确定其长处所属的类型及他所适合的岗位，“对号入座”，授以职权。第三，要坚持少而精。

坚持同质异质相结合。

同质是指组建成员在知识、经验、才能、性格特征等方面大体相同，特别是指各人追求、办好学校的心愿、在推行决策时的决心、考虑问题时的思路大体相同。这点是很重要的。因为要在一起干事，要一起承担风险，如果志同道合就会提高彼此信任度和自我满意度，会增强组建成员的凝聚力和战斗力。但是过于同质又不好，那样会降低领导班子的决策质量。因为同质一方面会减少矛盾，但又容易出现偏见。例如顺从作用就容易占主导地位。在那种气氛中，即使有人对所讨论的决策有自己的主见，也会不敢公开发表，一些正确信息就可能被封锁。因此，组建成员又要在能力、经验、思路方法、才干、气质等方面多样化，从而使领导班子保证多样与统一相结合，同质与异质相结合。异质在领导班子决策中所起的特殊作用是不容忽视的，不同意见的发表，实际上等于提出更多的可供选择的方案；不同意见之间相互接触，各扬其长，各避其短，会使各方案的利弊得以充分显现，从而及时取长补短，又可以激发人们的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，从而得到优化方案；通过讨论而取得的一致意见，贯彻时既可减少阻力，又不易走样，也有利于发挥大家的主动性和创造性；不同意见的存在，还能提高决策的可靠性，当实践证明现行决策有误时，原来不同意见就是一个现成的补救决策，不致于临渴掘井，束手无策；不同意见的讨论，也是使校长避免受人愚弄和左右的最有效的措施，有比较才能鉴别，有鉴别才能识真伪。当然，异质还表现在年龄、性别、学历层次结构等方面。只有这样多样化的统一，才是优化的行政领导班子。

正确授权原则

校内授权主要是指校长授给副校长及中层干部一定的权力和责任，使之在一定的监督之下，有相当的支配和办事权。校长对被授权者有指挥权，被授权者对校长有报告情况和完成任务的责任。这样可以把校长从繁琐的事务中解脱出来，专心从事学校决策工作；可以增强下属的责任心，提高管理效率；可以增长下属的才干，有利于干部的培养和提高；可以充分发挥下属干部的专长和智慧，补救校长自身才能的不足，加强和提高学校领导管理的整体效能。

坚持适职性。

这是指依据干部职务管理范围，通过正常的秩序，为实现领导班子整体目标而进行的正当授权。适职性是校长授权的基本原则。一般违反适职原则

的主要表现是：把不属于下属职务范围内的事授给下属；把属于下属职务范围内的事没有完全授到下属；把权授给不适之人等等。坚持适职原则的前提是明确下属的职务。职务不明，则授权不适，授权不适，则工作受损。

坚持适能性。
“因事择人，视能授权”，这是授权的根本原则。一切以被授权者的才

能大小、知识水平高低、有无必要的管理经验和政治修养为依据。如果“因人设事”、“以功授权”、“以资授权”、“以亲授权”，都必然贻误大事。

坚持遵级性。

遵级性强调不能越级授权，也不能尊级不授权。校长只能对直接下属授权，绝不能越级授权，这是校长授权的重要原则。尊级原则的另一含义是：凡决定学校发展方向、奋斗目标、人员的聘任、工资的调整，以及其他重大政策问题，不可轻易授权，但可交给有关干部提出决策分析方案，最后由校长直接决策。

坚持明责性。

一方面可以促使被授权者努力完成工作任务并对工作结果承担责任，另一方面也可堵塞失掉责任的漏洞，使被授权者不能争功推过，并且心中明确，唯有忠于职责，尽职尽责，做出成绩，才能获得校长的信任和器重。

坚持互控性。

授权者所保留的控制权被授权者在正常情况下是可以接受的，这叫互控原则。授权者的可控性一般表现为校长能够有效地对被授权者实施指导、检查、监督，特殊表现是回收权力，解除聘任。任何时候校长组建行政领导班子的权力都要掌握在自己手里。可控授权的关键在于监督，监督的目的是使被授权者正确地履行其职责。权力授出以后，校长的具体事务相对减少，但指导、检查、监督的职能应相对增加。指导、检查、监督时，授权者要做到不包办、不代替、不干扰，被授权者要做到不顶牛、不依赖。授权者主要是发现问题，而问题的解决还在于被授权者自己。收回权力的控制是必要的，难以收回的授权，是一种失控的授权，也是不正确的授权。

坚持互信性。

一是校长对下属要信而不疑，二是校长值得下属信赖。所以，贯彻互信性的关键在于校长要有勇气和决心摒弃包办主义和事务主义的不良作风。

坚持宽容性。

没有授权者的宽容大度，就没有受权者的大胆用权。就校长本人而言，一定要有自律精神，即要严格要求，以身作则，这样才会赢得下属的尊重与信任。但对下属，一定要有宽容精神，即是说允许下属的失败。

坚持动态性。

所谓动态性，即授权程度或职位升降要随用权结果和时间的改变而改变。对于正确用权而功大者要授高一层次权力，反之，则应降一层次授权或不授权。使授权呈现递增或递减两种并行趋势，以导致受权者奔向授权的目标方向，树立用权的价值观念，淡化权位意识，同时，随时可将出类拔萃的人才推到更重要岗位上来，发挥更大作用。

科学决策原则

决策就是针对问题，做出决定，解决问题，促进事物发展。决策是一个动态的过程。确定目标后，就要进一步收集有关信息，科学预测，提出各种可行方案，进行评估，选定最佳方案，付诸实施，并在实施过程中根据各种

反馈信息，及时进行控制，实现目标。科学决策所依据的主要原则及其主要内容有以下几点：

第一，确定决策目标时的原则。

坚持差距性。

若把很小的差距作为决策目标，便使人感到轻而易举，没有什么激励，即作为决策目标的价值不大；若把很大的差距作为决策的目标，则又会使人感到心余力竭，信心不足。

坚持紧迫性。

所谓紧迫性，是指这个决策目标不但需要解决发展中的影响较大的差距性问题，而且已经有了紧迫感。

坚持力及性。

所谓力及性，是指这个决策目标不但是需要解决的紧迫性的差距性问题，而且是力所能及地予以解决或实现的问题。

坚持集思性。

差距性、紧迫性和力及性，只有依据于集思性才能抓得准、认得清，同时，集思实际上也是在为实现决策目标做动员工作。

坚持全局性。

整体大于各部分的简单总和。因为系统的功能，在很大程度上不取决于各要素的功能，而是取决于结构。互不相关的要素的简单相加，不仅不能形成理想的整体功能还可能因相互摩擦而将各要素的功能抵销。

第二，备选决策方案时的原则。

坚持动态性。

决策的目标与实现目标的行动方案要有一定的弹性，以便反馈调节。应具备多方案的多手准备和应变能力，以防其后果之不测。

坚持瞄准性。

备选的各种实施方案必须瞄准决策的目标，针对决策目标规定明确的要求。

坚持差异性。

所谓差异性，指的是提出的几个备选方案，其所选定的路线、途径、措施、条件等必须是互不相同的。

坚持递进性。

不能把过去的决策方案原封不动地搬到现在来用，也就是说不能把现在的决策环境主观地、省事地拉回到过去的位置上。

第三，优选方案时的原则。

坚持 U 性。

即学校校长提出战略性的目标、方针、原则，然后根据这一目标、方针、原则，先让各组、处室进行讨论，然后将方案顺次地收集到校长手中，最后由校长批准或选择某种决策。

坚持二最性。

最后决定选取的方案应该是有利条件最多，不利条件最少；可靠性最大，风险性最小的决定。

坚持预后性。

选定的方案应该有应变性预防措施，对可能出现的变化异常因素有预测和对策，以使决策立于不败之地。

坚持时机性。

决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。否则，就会影响决策的可靠性和有效性。决策要不失时机，要果断。由决策到实施，速度要快，时间要短。

坚持自省性。

决策者要警惕过高估计自己的价值作用，不能主观地凭权力、凭意气“拍板”，也不能以个人爱好、情绪决断。

第四，决策实施过程中的原则。

坚持行动性。

所谓行动性，指的是将决策转化为行动。决策过程的最后一步是决策的实施。

坚持跟踪性。

决策付诸实施之后，要随时检查验证。

坚持反馈性。

要随时检查、验证、落实，进行必要的修正，采取更加有力的措施把决策继续贯彻执行下去。

第五，决策全过程的原则。

坚持外脑性。

现代领导者并不需要一切都从自己脑子里出来。学校里有批各方面的内行人物，主管者们完全可以把需要决策的问题交给有关内行去思考，请他们先提出各种不同的方案，然后由学校主管者选择，这样决策和选择能力就成为衡量现代学校主管者管理水平的主要标志。

坚侍效益性。

在决策的全过程中，都要力求节约人力、物力、财力和时间而取得最大、最好的效果。

坚持唯实性。

决策要以事实为基础，只有把有关的事实和有关的资料弄清楚，弄准确，才具备决策的前提条件。

坚持满意性。

面面俱到的决策实际上难以存在，也就是说几乎没有什么最优决策，而只有满意或比较满意的决策。贯彻满意原则就是事前确定一套评价可供选择的决策标准，确定各项标准可接受的限度并将其中最能满足大多数的关键标准选择出来。

统一指挥原则

在任何一项活动的指挥上，只能有一个领导意志和一致的行动规范，而不允许有多重指挥。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。

（l）坚持导向性。

校长指挥一般是一种导向性活动。指挥的目的、任务就是要把全体师生员工的行为协调、引导到一个统一的方向上来。没有导向就不会有人们自发的取向，就无法推动全体师生员工的行动。

保持坚定性。

校长在基本情况没有发生根本变化时，不要为社会某种倾向所动摇，不要为表面现象所迷惑，更不要被个人和学校的名誉一时所受的损失所吓倒。校长坚定的指挥不仅能鼓舞全体师生员工继续为之奋斗，而且也能有效地防

止一时挫折可能带来的情绪上的不稳定和气氛上的混乱。

坚持机动性。

世界上不存在一个固定不变的解决问题的良方。在指挥过程中不要死守陈规，刻板行事，在情况发生根本变化或发现原先对形势估计不足时，能够随机应变，灵活地调度人力、物力，灵活地变换行动的方式方法和战略战术，以达到原定方向目标。应当指出的是，指挥的机动性既不能理解为主观随意性，无所定准，朝令夕改，也不能理解为目标方向的轻率改变、频繁变动。指挥机动性，不仅能适应复杂多变的客观环境需要，还能更好地发挥校长的积极性、主动性和创造性，有利于克服“千校一面，万人一书”的老一套，使学校办出特色来。

坚持具体性。

这就要让下属行动能有所遵循，使他们对干什么、何时干、干到什么程度、怎样干、谁来干等一系列问题都一清二楚。

坚持简要性。

校长指挥不仅具体、明了，而且简要。首先要求指挥机关精简。其次，指挥的层次不宜过多，指挥的程序要尽可能简化。再次，指挥的方式和途径直接的宜多，间接的宜少，做到直截了当、快节奏、数量简、内容精、时间短。

坚持及时性。

校长指挥行动要果断，处置要及时。速度要服从时机。尽快将指挥性行动变成服从性行动。

坚持衔接性。

指挥就是对学校内各级各类人员的活动进行指导和领导。任何一个活动都有发生、发展和终结的过程。所以，对任何一个活动的指挥都具有环节性。要完善指挥，就必须使活动各个环节的指挥紧密衔接。只有坚持衔接性，才能保证指挥的贯通性和短程性。如果衔接不好就会出现“断条”现象，必将延长指挥周期。

坚持权力圈性。

任何领导者的权力都不是无边际的。对权力的行使都是有限度的，这个限度就是权力圈。一般讲校长的权力圈就是自己领导的学校。如果行使权力超出学校这个范围，一则失去指挥力，二则会造成种种有害的后果。

坚持例外性。

坚持例外性，是指挥的层次性的保证。例外性有几个含义：第一，是校长把一般日常事务授权给副职中层干部去指挥处理，而自己只保留对例外事件、重大事件的指挥权。第二是校长或学校中层干部在远离上级或校长独立地完成某项任务时，在某些特殊情况下可以不先经批准而采取行动，必要时也不执行上级或校长的某些不适宜的指挥命令而自行其事。第三，是指上级或校长一般不应包办下属的指挥任务，但在某些特殊情况下，也可以“亲临现场”、“现场办公”、“一竿子插到底”。但绝不能把例外性当做常规性，直接干涉与代行指挥。

（l0）坚持适度性。

校长指挥的强度要与指挥对象的可接受性程度相一致。本来可以服从的指挥，可能由于指挥强度过大或过小而不愿服从。所以指挥的适度性是十分重要的，只有坚持适度性，才能保证指挥的服从性和避免指挥的障碍性。适

度性要求指挥的方式要适合于指挥对象的心理性格和能力特点，而不能千人一式。

有效执行原则

执行是指实施既定的决策、计划或方案而采取的一系列行动。有效执行是指：合理运用组织力量，建立各种责任制，及时沟通信息，从而可以有效地完成任务，各方为共同的决策目标协调地工作。及时了解执行的情况，按照决策计划要求，采取调节措施，以把人力、物力、财力和时间的消耗降低到最低限度。对目标、决策、指挥的评价，最终还是看校长的行动，看他把学校管理工作做得怎么样。咽此，理解并掌握有效执行原则具有十分重要的意义。

有效执行原则的贯彻。

①坚持预测性。

预测的任务在于探索和解决目标、决策、指挥的可靠性。只有坚持预测性，才能保证执行的可靠性。尤其要确定关系成败的边界何在。运用直觉性预测方法，必须尊重客观事实。

②坚持适用性。

适用性就是解决执行中人与事之间关系的。以事为中心，因事设职，因职配人。首先是事的划分，然后是人的安排。要谋求人与事的一致性，就必须做到知事识人，按照不同的才能层次，实行定位管理。

③坚持职责权的统一性。

一是有义务去执行任务开展工作；二是有权力去开展工作；三是有义务承担开展工作的后果；四是有权因工作好坏而得到奖惩。

④坚持分工协作性。

为了做到分工的合理，应当强调：第一，必须尽可能地符合专业化的要求。第二，应该制定并掌握基本的工作规范。第三，要注意分工的效益，学校分工不宜过细。为了协作的和谐，也必须强调。第一，协作必须以自觉自愿为基础。第二，协作中的各种关系的处理，应逐步走上规范化、程序化，应有切实可行的协调配合办法，应有违反协作要求的惩处措施。第三，协作的方式在学校主要是形成座谈会制度或联合现场办公等。

⑤坚持完整精干性。

完整精干性，是指学校的领导机构和领导层次，要相对齐全、分工配合、浑为一体，领导人员数量少、素质好、效率高。完整性包括：领导层次完整，既不多，又不少；上下层领导相应配套，但不是搞数量对等；同级班子中正副职成员都相对齐全。学校各部门的负责人不能缺少，领导班子成员的政治结构、业务结构、性别结构、年龄结构具有互补性和阶梯性，不搞清一色。精干性主要指领导班子成员人数不多不少，一个顶一个。人人有事干，负荷都能满，领导不要兼职过多，不设虚职，交叉任职不宜过多，领导者的素质要高。

⑥坚持相对封闭性。

相对封闭性，是指有关执行的各个环节必须首尾相接，形成回路，使各个环节的功能作用都得以充分发挥。它首先表现在执行机构及其负责人必须准确无误地贯彻决策者的指令。其次，它表现在要一层管理一层，一层对一层负责，形成责任回路。如何贯彻相对封闭原则呢？第一，对执行后果进行评价。第二，要对执行工作的各个阶段和步骤寻踪追迹。

⑦坚持宏观刚性与微观弹性的有机结合。

宏观与微观是相对的。从整体上看，只有维持学校各部分各方面的协调与平衡，才能顺利地贯彻指令。所以，宏观贯彻执行要求“稳”，即刚性。微观是学校机体生存的基础，如同人体细胞一样是生动的、活泼的。所以，微观执行指令应该求活，即弹性。

⑧坚持层次性。

层次性，是指将学校领导按纵向分成两个或三个层次，分层排列起来。一层为一级，下级对其上一级负责，逐级负责。其执行范围随层级下降而缩小，形成上下对应的指挥执行的从属关系，形成一级抓一级，一级管一级，一级带一级，朝着共同执行的指令方向发展。

⑨坚持管理跨距性。

管理跨距性，是指一名上级领导者所能直接有效地领导下级的人员数量。由于能力和精力是有一定限量的，超过这个限数量，执行任务的效率就无法保证。一般认为，一个学校的校长，直接管辖的下属数目一般不超过 8 个，这叫下八律。也有研究成果表明，业务的管理跨度可以大些，行政上层的管理跨度应该小些。

⑩坚持激励性。

人们的执行行为是受思想支配的。人们的思想动向是受人们的需求左右的。而影响人们需求的最不可缺少的因素是激励。所以，没有激励，就没有执行目标的成功和实现。如前所述，激励手段有目标激励、物质激励等多种。必须注意的是，无论哪种激励手段，只有与执行任务的个体的内在需要相吻合并且能使之得到满足时，才能真正发挥其应有的作用。

正确反馈原则

校长等决策者把决策、制度、决定、命令等正向信息输送给师生员工等接收者，然后将这些信息所引起的接收者的态度变化（拥护、反对、执行、拒绝、赞扬、批评、建议、要求等）集中起来反馈给校长等决策者。

通过反馈信息分析，可以对决策与执行的正确与否、正确程度认识得更加精确，从而为既定决定执行与未来决策执行提供成功、高效的依据。

（l）慎用正反馈。

如果反馈系统的输入对决策者的输出起增强效应，便叫正反馈。显而易见，正反馈将使决策系统的输出量变得愈来愈大。如果不予适当控制，很可能最终导致系统不稳定，产生严重的周期“波动”。但是正反馈可以作为达到某种管理目的的手段，所以，正反馈不是不用，而要慎用。只有慎用，才能避免无法控制的偏离目标运动的恶性循环。

常用负反馈。

如果反馈系统的输入对决策者输出起减弱效应，便叫负反馈。由于学校决策执行总是要受到外界因素的干扰，因而，执行偏离目标轨道现象总是不可避免的。要使学校管理系统保持稳定状态，即要调节和控制执行活动合乎目的地进行，就要常用负反馈。

广开言路。

反馈的作用是为决策者修定既定决策和进行新的决策提供依据。能否起到这种作用，关键在于反馈信息具有灵敏性和正确性。怎样才能做到这一点呢？广开言路是重要的一条。

循环往复。

从反馈内在规律性来讲，正确的反馈基于循环往复。反馈一般包括感知、分析和决断三个有机联系的过程。这样，决策，执行，反馈，再决策，再执行，再反馈，如此无限循环下去，才能使领导执行工作逐步完善和更加有效，把偏差和矛盾解决在萌芽状态之中，即正确地掌握了执行的主动权。

管理心理学原则

为了增强管理的活力，协调好各方面的关系，充分发挥学校每个部门、每个教职员工和干部的积极性、主动性和创造性，需要遵循以下几个主要的心理学原则：

坚持心理素质水平与工作关系要求相协调。

所谓心理素质水平，是指管理者和被管理者在个性、能力、经验、气质、性格、情感等方面的实际稳定状态。所谓工作关系要求是指学校内各部门工作要求，以及个人在正式组织中的角色关系等方面的要求。要实现心理素质水平与工作关系要求的相对协调，首先必须考虑成员之间心理素质水平相当与匹配。其次，知识、经验、年龄互补。第三，在广泛征求群众意见后，再赋予角色和职位，使上层任命与下层要求相一致，以免出现对立关系。第四，要处理好学校教育教学与后勤各部门之间的心理关系。

注重认同。

各种规章制度和纪律要求，不管学校成员赞成与否，都必须遵照执行。问题是用什么方式制订和执行管理本身所必须的各种规章制度与纪律要求，这不仅具有方法上的意义，而且具有效能上的意义。管理心理学的研究表明：只要团体成员以不同形式参与制订管理制度等方面的工作，就会密切管理者与被管理者之间的关系，从而大大提高管理效率。因为认同往往是由参与来决定的。只要参与，就会有自我价值提高感、心理需要满足感、执行任务义务感、工作后果责任感、上下关系心理接近感，最后导致学校目标认同感。认同是一种自觉的一致的心理契约，它是使管理执行统一、奋斗目标统一的心理基础。

坚持信息沟通。

一般说信息越沟通，管理客体对学校组织的归属感、责任感就越强烈，对实现学校目标就越有利。克服信息沟通的障碍，一要提高信息源的民主素质，二要减少信息沟通环节，三要提高信息源的主人翁素质。

保持心理相容。

学校中的各种区别都可能引起各种各样的心理矛盾甚至心理冲突，这就是有效管理所遇到的心理障碍，这就要靠心理相容来解决。成员的心理协调一致，称之为心理相容。如何坚持心理相容原则呢？第一，要培养良好的角色意识。第二，要形成良好的人际关系。第三、要培养成就意识。第四，领导者在处理各种问题时，做到尊重他人，尊重下属，尊重事实，坚持辩证法。

坚持情境相宜。

在具体的环境条件下要具体地分析和解决在管理现实中各种人的心理问题。

第一，要了解各个成员的心理变化，针对人们的心理现实去开展管理工作，务必努力避免管理活动趋向与人们心理活动趋向的相悖性。第二，要重视并做到特定的社会情境与解决管理心理问题的一致性。第三，要分析校内各种组织形式对师生员工的实际影响。第四，要具体分析管理者的管理意识、管理作风及其对师生员工的心理影响。第五，要注意领导体制、管理技术的

改革或变革及其发展阶段性给师生员工造成的心理影响。

坚持创造性。

有效管理应是发掘能力系统、人事考核系统、工作补偿系统三者的有机组合。如何发掘能力？如何恰如其分地评价？如何使劳动补偿更公开合理？如果这三者的活动中哪怕有一次留下问题没有发现和解决，那么，它们的有机结合就会产生故障。可以说，管理有式，但无定式。一成定式，有效管理便可能转变为无效管理，甚至是负效管理。管理的创造性途径很多。例如：综合、移植、改变、重组等。