3 驰名全球的航空企业家

纽曼对其他公司升迁调补的做法一无所知，也不敢说真知道通用电气公司一贯做法，但对他自己的经历是一清二楚，而且还与人们在经理教科书上读到的截然不同。那是 1955 年 3 月的一天，克莱瑞丝和他刚躺上床，就接到了从辛辛那提机场打来的电话，说核能与防卫产品集团的副总裁拉皮尔先生和发动机部门担任分公司总经理的帕克先生，要求在45 分钟后与他见面。接近午夜，他们在市中心一个旅馆大厅里会面了。他们告诉他，第二天早上他将被任命为通用电气公司发动机部门的总经理，薪金将提高一倍。当时他不禁诧异之至，而且对将要负责领导 5000 人的新工作毫无准备。他从未进过公司的管理学校，也没参加过任何大学举办的时髦的管理训练讲座，一夜间，竟成了许多人的上司，而多年来他一直在他们手下工作。当他肩负起这重要的使命时，他惟一想到的就是这微妙关系的转变。他想，这也许是由于他说到做到的成功率较高的缘故，促使高层领导者选择他作该部的总经理，高居众人之上。尽管这些人都已为通用电气公司工作过多年，在喷气发动机方面又是那样资历深厚。

接任这个新工作一个星期后，纽曼从劳工关系经理（他也是他的前任移交给他的幕僚）那里得知，第二天早晨他们将要召开一个劳资双方的协调会议。“哪里开？”“您不必管了，纽曼先生，一切都已安排妥当！”纽曼问他，“如何的妥当？”他告诉他，“这类事从来都是他们这些专业人员去对付的”。当然，不管这个劳工关系经理乐意与否，仅凭他那趾高气扬的回答，就使他不得不参加这个会议了。

纽曼尽力克制自己，悄悄地坐在会议室的角落里观察会议进行，但他对他的代表们预先定好的僵硬态度感到震惊，他差不多等不及回到办公室就开炮了。“你们尽管放心，我一定会处理的，其中包括对这个关系（当然是一语双关了）。”

纽曼很快就了解了他手下的人员，熟悉了他们的专业水准、道德标准、领导能力、判断能力及热情程度。对于那些接受不下来的人员，“可能在其他地方会混得更好些”，都悉听尊便。没过多久，他就挑选了一批优秀的经理人才，特别注意他们具备的才干，而不是资历。他们决不唯唯诺诺，有时尽管对决定的事持异议，但仍能努力地贯彻。纽曼请了一位海军退役的会计师，这人绝顶聪明，但又极其固执。他交给他的任务就是在他正式做出重大的公务决定之前，向他提问题，挑毛病。施密特是专门花钱雇来当“反对派”的，而且确实干得很好，他们经常争吵，但就个人关系来讲，他很欣赏他。

纽曼的新职务带来了特殊的待遇和一个崭新华丽的办公室，但他不允许在他的办公室铺地毯，或在边上修一个专用盥洗室⋯⋯这些对美国大公司的高级行政人员，似乎是必不可少的，而他却让木匠专门设计做了一个椭圆形的会议桌，每个人不用扭头就可以看到其他的人。为了随时可以打断冗长的辩论，使会议不离本题，他让工人在桌面下给每个人都装上一个电铃按钮，包括他自己在内。任何人可以在必要的时候用膝盖顶一下按钮。蜂鸣器一响，就是让那个人知道无论他在讲什么，都要立即停止信号。纽曼和其他人都一样，也经常被别人顶按钮叫停，效果

还不错。

在做出重要的决定时，无论关于什么问题，最重要的一点是彻底了解事实。这并不是纽曼个人的创见，早在 18 世纪末，曾经训练过美国民兵的德国将军冯·斯特本留下一句名言——“意识到的危险就是不危险”

（A danger which on recognizes isno danger），当然，他希望人们立即采取对策，对付已意识到的危险。他想给人们造成深刻的印象，“任何突如其来的事情，都有可能造成更大的危险”。纽曼也尽最大的努力使自己遇事不慌，他竭尽全力从他部门的各价层及客户那里了解这些信息。在一、二、三班工作时间中，非正式地找工人和工程师谈话，已成为他日常工作中的一部分。他和职员们都认为，他们自己和上司杰克·帕克先生都应及时听到好消息和坏消息，以便公司上层领导遇事不感到突然。虽然纽曼有 52％的决定权，但他这个部门作风独立，公平对待员工，并竭力使员工们和公司的成败相系，荣辱与共。

为了使他们每位主要人员能了解情况，掌握良机，根据事实做出正确决定，他们建立了要项管理汇报系统（I0I），受纽曼直接领导的人，每天必须向他提供一页打印的备忘录，概述过去 24 小时内发生的主要事情，该备忘录副本发至他的每一个属员，他自己也给他上司帕克先生写备忘录，并将副本发给他的同事（用其他方式取代书写 I0I 是不允许的）。开始书写 I0I 需要当事人付出点额外努力，但很快就驾轻就熟了，并显示出很多的优点。乘飞机飞行或坐在旅馆的房间里，就可以了解到发生了哪些重大的事情。每位成员在将事实整理成白纸黑字之前，必须仔细核对事实真相如何，仅在电话里讲讲则不会准确。而且几乎不再会有误解或争议的可能，因为不管某件事是否提及，任何重要的口头联系都必须摘录于 I.0.I 中。

纽曼曾想到，有必要每年举办一系列的群体集会，向每个员工介绍业务情况。这种集会称为“我们集团的现状”，是仅指他们发动机部门，介绍完情况后，台下发问台上回答，事实证明确实有效。每年，他们都租一个一次可容纳 2000 人的马戏团大帐篷，每次集会历时两个小时，他和他的助手们分头主持，这样他们部门的每个班次每个人都有机会参加。他们向这些坐在一起的秘书们、管理人员和工人们，报告他们部门过去 12 个月里获得的业绩，在哪方面赢得了竞争，在哪方面输给了对手，

顾客如何批评他们的产品和品质，以及他们在未来 12 个月内要做的事。纽曼也琢磨出一句格言：“要干就得干好！”为了要给人们所谓的“纽曼教父复兴会”上加点嚼头，6 个最漂亮的女秘书自愿身穿短裤和紧身背心，在帐篷中央修的几尺高的走道上列队走过——请记住，那还是在 50 年代（这是我妻子的主意）。每个女孩举着一个纸板，板牌上各写着他那句格言的一个字。这些漂亮女孩登台后，先故意站乱，再在来回走动中把整句话按顺序排列出来。他们发现，有些男人在那次会议中参加了好几场。他相信这决不是业务咨询把他们再次引到帐篷里来的。

1956 年，北大西洋公约组织同意让德国人重建 1945 年被摧毁的空军。一个由第二次世界大战中的德国空军最高将领组成的小组，陪德国国防部长弗朗斯·约斯福·施特劳斯博士访美，准备选择战后第一批战斗机，并要订购一大批。结果德国人中的飞机所装配的无论是单发动机还是双发动机，都是通用电气的产品。在他们参观辛辛那提那天，美国

国防部长和商务部长同德国人一起，到纽曼在俄亥俄州的会议室听取关于发动机的介绍。介绍图表是德国人写的，纽曼用他们的语言做了技术和销售方面的介绍，当时可搞得他狼狈不堪，因为他对德文已经很生疏了。在 1956 年时，德文里已经有许多喷气推进方面的技术词汇，可是在旧时的德文里却还没有。德国人走后，杰克·帕克亲热地拍着纽曼的肩膀说，从前我们只知道你不会说英文，现在我们还知道你连德语也说得不怎么样。

1958 年 10 月，纽曼被调回他开始服务的老地方——马萨诸塞州的林

恩市，接替了杰克·帕克于 1953 年创建的小型飞机发动机部门的职务。他们称其为 SAED（Small Aircraft EmgineDepartment），主要从事用于教练机和轻型战斗机上的喷气发动机和直升机上类似喷气发动机的燃气涡轮机的设计。这一部门在 1955 年帕克去俄亥俄州当分公司总经理后，已陷入管理混乱的困境。在纽曼到职一个月内，从 SAED 接收来的 10 位经理中被他换掉了 8 位。除此以外，为挽救一蹶不振的经营状况，还裁掉了 25％的工程师、管理人员和工人。因为公司的经营费用已超过承接合约所签订的金额，他的人事经理鲍帕·麦尔斯给他提供一个很好的建议，因为他们要裁掉一千多人，他建议“要干就一次了断”，这种棘手的事不要零敲碎打，最好让被裁减的人早知道这个坏消息，以使他们能及早去找到工作。

为了使全体员工能有一种“气象一新”的感觉，纽曼把上班时间从上午 8 点提早到 7 点 30 分，并提前 30 分钟下班。上班时间提前，造成了一种紧迫气氛。由于工厂内自动食品贩卖机前的队伍排得太长，尽管到处是警告牌，咖啡还是往地板和楼梯上洒，于是纽曼便命令撤掉了所有的食品和饮料贩卖机。尽管通用电气公司的总裁罗夫·考汀纳本人曾专门给他打电话，警告他为此可能造成罢工，但并没有发生什么问题，他还着手鼓励外面的生产工厂同自己的工厂竞争，如果他们的生产经理竞争不过外面的工厂，那么他就自动地失掉为他们发动机生产零件的机会。

林恩厂是公司第二个最老工厂，许多很糟的工作方式在这里根深蒂固，几十年不变。难以对付的劳工与坚强的主管人员之间迟早要摊牌，没过多久就真的发生了罢工。纽曼主持期间发生的第一次严重的罢工是在 1960 年。罢工的第一天，纽曼就感到惊愕与愤然，特别是对通用电气在林恩的职员、该市的警察、报社记者和当地人们那种若无其事的态度。所有这些人都对通用电气的职员不敢跨越示威线的做法视而不见，他听人说，林恩这里从来没有人那么干的。当开始威胁罢工时，他讲得很清楚：“这个工厂还要开工，谁不上班就休想拿工资。”就这句话！再也没有这样直截了当了。当罢工开始后，林恩的警察对群众罢工纠察队封锁工厂大门的非法做法无动于衷，后来他们通过法院下了禁令，解除了工会封锁工厂大门的做法。

工厂大门确实是敞开的，越来越多的非工会会员的雇员、工程师或秘书，驱车或步行穿过叫喊和讥嘲的罢工示威线，进入工厂，纽曼每天都在厂内礼堂召集回厂上班的人们开会。有几个参加工会的工人也想回厂上班，但又怕他们的同伙，所以他们就藏在别人的后车厢内，开车通过了纠察线。一周后，非工会人员的出勤率超过平时没罢工的平均数，

96％的没有资格参加罢工的人都来上班了。纽曼在家里还接到不少个人打来的电话，都是忠于通用电气公司不想罢工的工会工人，他们宁愿违反工会的规定，要求与他会面。星期六和星期日，在他存放游艇的码头上，“偶然”地碰到了一个工会的头头儿，他要求“非正式”地同他谈罢工的事。工厂主持人在罢工一开始就占了上风，工人们都深知这一点。

当示威的人们开始割破进工厂的汽车的轮胎时，一些工程师自愿地组织起来。在厂内为汽车更换割坏的轮胎。新轮胎是由包来的直升飞机和附近的撒格斯河上用汽艇运进来的。由于纠察队划伤了没参加罢工雇员汽车的挡泥板和车身，他们还承诺在罢工结束后，由公司出钱为他们的车重新喷漆（纽曼从来没见过有那么多老车、破车开进了工厂大门）。一天清晨 4 点，纽曼接到了一个电话，告诉他所有工厂入口路面都被洒上了沥青，并在上面粘上了成千上万个钉尖朝上的大图钉，这些钉子毫无疑问地会扎破驶过沥青的每辆汽车的轮胎。他和几个同事清晨 5 时，就从后门进入通用电气的工厂，他们装了一卡车砂袋，并倒退着把车开到示威线，打算把砂子撒在钉子上面。示威队员们站在几尺远的地方静静地看着他们忙。他们忘了带刀子割开缝着的口袋，纽曼就问示威队员谁能把刀子给他。真有两个人在他们伙伴的欢呼和嘲讽声中向他走来， “给你，纽曼先生⋯⋯”

钉子事件发生两个星期后，他们向所有没有参加罢工的员工分发了领带夹和耳附，上面装着罢工者使用的钉子。虽然纠察队员们吵吵闹闹，但他们都是好人，大多数都愿回来工作。当纽曼开车沿着纠察线走过时，许多人向他表示说：“我们是想工作的，只要我们能⋯⋯。”几个星期后，许多罢工者的妻子对丈夫坐在家里厌倦了，妇女们在工会大厦组织游行，要求他们停止罢工。

在罢工的六个星期中，他们学会了没有工会工人也能照常工作的方法。监督人员也来生产零件和组合发动机，也学会了如何缩短施工过程，减少人员，进而提高效率。当他们的试车台又重新喷出白色雾气时，工厂栅栏外的纠察队员们看到他们的秘书们又一次成了第二次世界大战中风云一时的“铆钉女工罗茜”。她们在接受工厂监工对她们匆匆的训练后，就身穿汗衫、长裤，开始操作车床和焊接零件了。罢工遂告结束， “老林恩厂”的陋习也一去不复返了。

乔治亚州马里埃塔的洛克希德飞机公司，为他们的品质改良计划起了一个吸引人的名字，叫做“无缺点计划”。纽曼小型飞机发动机部门也做了最大努力，清理了设计和生产中出现的差错，这些差错每年要使他们多付出 10％到 15％的成本。他们获得洛克希德同意，借用了这个术语，他们租用“波士顿花园”的大型体育馆半天，专门包了浏览车，甚至还租用了地铁，把 5000 名工人送到波士顿市中心参加集会，然后再送回去。为了推广“无缺点计划”，他们敦请了工厂主管、工会领袖、通用电气公司的董事会、使用通用电气公司发动机的空军飞行员及联邦政府官员登台演讲。他们的工人热情地参加这次活动，工人们在提高品质方面所起的作用真是令人叹为观止。他们提出了最严格的生产和品管目标。例如在几个月前，要想在一年内生产 1000 台小型 J 55 型喷气发动机还只是奢望。而现在，他们怀着自豪的心清，在 12 月 15 日就举行了第一千台发动机出厂的庆祝会。

事情已经好转，他们更要展翅高飞了。商务喷气机的市场拓展，为他们提供了机会。在 60 年代，他们在这个市场的占有率已提高到 85％。他们为世界上所有采用涡轮发动机的直升机提供动力装置，从约翰·甘西迪开始，历届美国总统所乘坐的直升机上的发动机都是通用电气公司生产的，至今依然如此。为了能使从喷气发动机衍生出来再加改进的汽油涡轮机用于非航空方面，他们又再度扩展。他们和旧金山电话公司签订了合同，为他们提供紧急备用电源；为蚬牌石油公司在委内瑞拉的湖底抽取石油提供动力；德国的铁路机车也以他们的产品为动力；为中西部地区的矿坑向外送铜矿砂；他们的产品还用于推进格鲁门的超高速气垫飞弹船。他们的小发动机部门，北起加拿大，南至澳大利亚，向世界各地派出技术服务员。他们成功的主要原因毫无疑问的是得到了在纽约的通用电气公司最高领导人的全力支持，特别是他们分公司的前任总经理杰克·帕克先生。他了解他们的所作所为，并从通用电气公司总裁和董事们那里获得财务上的支持。他们对他们这种风险很大的喷气发动机生产事业，表示了特别肯定的态度。

一个星期五的下午，也就是复活节假日的前几个小时，他们遇到一个有关分包商棘手的问题，必须靠奇迹才可以解决这个问题。纽曼和他的助手们挤在会议桌周围商量解决办法。“你们哪位仁兄可以从帽子里变出一只兔子来？”他问道。每个人都悄然无声。“你们不行吧！我可以！”在桌子下面，他膝盖上的帽子里有一只粉耳朵的小白兔，这是他午餐时给他两个小孩买的。他把帽子推到会议桌前，揪着耳朵把吓坏了的小兔子拿出来⋯⋯在那天下午，他们真的找到了解决的办法。

1961 年 3 月，在毫无心理准备的情况下，纽曼被帕克告知，他将接任他在飞机发动机公司总经理的职务，并马上生效。帕克被提升为航空太空及国防集团的总裁。他用了不到 1 分钟时间，就向他的小型发动机

部门的接替人，干练的艾德·沃尔交接了工作。沃尔是他 1958 年就任后，在原班人马中所留用的两位经理之一。

纽曼必须很快地了解一些公司的成规。任何一位优秀人员，从管理学校或者学过管理课程的，都可能很成功地管理任何业务，这一点对做灯泡、烤面包机等短期性产品的业务也许不错，因为它的上层经理很少接触采购人员。但这种想法实在不适用于他们飞机发动机这一行。他们的业务代表们需要经常与客户接触，最重要的是他们必须有充实的技术知识背景，而不是凭一张从管理学校弄来的毕业文凭。纽曼曾下达指示，禁止飞机发动机集团的任何人上这种学校。若以不工作去花钱上学，而将来的知识对工作本身未必有帮助，加上所花去的时间来衡量，实在很不值得。

同样的情况，公司在管理上取消了一项训练工程师的计划，就是让工程师们有为期 1 年或 1 年半的时间，轮班到 GE 各种不同产品的部门工作 3 个月或 4 个月，而纽曼非常欣赏这个计划，因此他在发动机集团里重新实施，让新工程师们在他们集团业务相关部门，如推销、生产、设计、计划、民用、军用、产品支援部门各工作 6 个月，为期 2 年，这样做使他们的工程师们有机会了解发动机各方面的业务。

另外一件事是关于著名大学学位的问题，纽曼的人事部门告诉他，任何人被推荐为公司的高级主管（即副总裁）时，都得有学位。他很清

楚有这个学位并不意味着有高人一等的能力，去了解问题或者与客户讨论技术问题。GE 就有两位最成功的总裁和一位相当高级的主管，创办他们飞机发动机集团。而他们都没有学位，所以纽曼不同意公司这种政策。为了进一步证实和说明他的观点，他指出，创办发明利尔商用公务喷气机及飞机自动驾驶仪的利尔先生，根本没有上过高中，他却是惟一曾两次荣获两位美国总统颁发的“考里尔成就奖”的得奖人。

公司还有一项政策就是集团的上层主管不能领导四个或五个以上的下属，更有一点，上层的主管（即集团的最高领导人或部门的总经理）应该每四年调换一次职务，纽曼是坚决不赞成这种做法的。这种做法对短期性的产品或者不太需要亲自掌握的业务，销售工作由上面的销售单位负责，上层经理不接触客户的情形下，是可以行得通的；但这种做法用在发动机行业中，去应付那些一辈子从事航空事业的大客户，却完全行不通。

飞机发动机是一种长期性的产品，它从设计生产到使用，大概有 40 年的过程，这种主管调换制实在不切实际，至于领导多少下属的问题，纽曼开始时就有 7 位部属，后来增加到 14 位，他认为负责客户服务部门的人事单位、质量控制机构和在他的决定尚未公布以前，提出异议向他挑战的参谋人员与工程设计、生产单位及财务部门的工作人员都同等重要。纽曼的每位部属都由他亲自挑选，很幸运，他们中绝大多数都很不错，不行的马上换下来。在他做主管的 17 年里，他的部属都是在开始的

3 个月选定的，而且一直都没换过。他们每位都非常有智慧，有进取心，富有想象力，他们还都有幽默感。

另外还有几件事使纽曼伤了好几年脑筋，现在他已有资格来处理改进了。当他要做一些有基础原则的决定时，他会发出“决定性信函”，它们都编了号码，他要这些信函上的内容都能毫无差错地加以执行。比如说，常常有工厂驻外技术代表来函或客户提出要求，而没有及时回答或根本没有回音，而“决定性信函”的做法是在接到来函时，必须在 48小时内有所回复，不管最后决定是在几个礼拜以后，或者几个月以后。再有一件很重要的事，向客户或者向自己内部高级主管做简报时，

所使用的文字挂图或幻灯片，纽曼规定文字不得超过 5 行，注解及曲线都必须简单易懂，这种做法是个创举，受到客户一致赞赏。

纽曼要求他的部下或他们的部下，在工作量增加时，尽量少雇多余的人。在大战期间及后来试验 GOL—1590 期间，他很吃惊地发现，用越少的人，做决定则越快，公文程式也越短，工作场所或办公室也越少。纽曼在新上任时，就下决心要和工会的首脑们搞好关系，在俄亥俄

州，他们的工厂里有 16 个工会。工会的首脑们和他们管理阶层都不习惯互相公平相待，也不朝这方面努力，但纽曼终究得到了他们的尊敬与合作。他邀请工会的首脑们定期到他办公室来座谈，在这些座谈中，他告诉他们发动机的生意情况，生意上发生的问题或者可能发生的问题，他经常获得他们有建议性的合作，使工会与管理阶层开始互相谅解而亲密合作，他每年租用一架 GE 发动机的运输机及一架直升机，让抽中了签的工作人员及家属们免费空中游览，他主要的目的是让每一位工人或工程师们都感受到他或他们对产品所做出的贡献——一架能飞的机器。