七 治厂新法

圣人不以一己治天下，而以天下治天下。

——《关尹子·二极》十一月中旬，人力资源管理学开课两周后，我

们接到教授的份备忘录。内容如下：

十一月十八日，全班将分为劳资两方。举行谈判以解决纠纷。这是双方的第三次谈

判。

如果谈判破裂，纠纷将用仲裁方式解决。谈判以实例（格罗顿化学公司）为依据。劳资双方成员的组成和谈判地点均由教师指定。双方组长应在十一月十八日前招集

组员研究第三次谈判的目标和策略。双方必须遵守下列规定：

一、谈判从上午八时三十分开始。双方直接去指定地点。十一月十八日谈判将由资方组长主持，双方应努力争取达成公平的解决办法。任何一方可随时中止谈判进行私下磋商。

二、谈判时间为一百分钟。双方通过协商可以延长谈判时间，但最多不能超过两小

时。

三、如果双方无产达成协议，工会组必须决定是否将纠纷提交仲裁。工会组组长有

权作出最后决定。

四、如果双方达成协议，协议条款应写成书面，并由双方组长签名。

五、如果双方无法达成协议，双方应以书面形式声明各自的立场，工会组组长应书面说明有待仲裁的争执点。

六、一切书面文件必须在十一月十八日下午四时半以前送交班长。七、各方组员应准备在十一月二十二日的课上为各自的立场辩护。请勿在十一月十八日下午五时前与非组员讨论谈判结果。

引起纠纷的有两件事：一是一个老工人的工作表现和提拔问题；一是厂

方雇用临时工加班的问题。

我们小组是资方。工会组组长卡尔·休伯碰巧是我的好友，我原以为我们的友谊可以使谈判顺利进展的，不料到了谈判桌上，大家不由自主地顶真起来，各执己见，互不相让。哪怕在枝节问题上也争论不休，弄得大家舌敝唇焦，超过了规定时间还解决不了。最后在一个问题上取得妥协，另⋯项双方争执不下，只好提交仲裁。

解决争端大致有三种途径。一是凭借实力，讨价还价。实力强的一方常常武断地规定解决争端的期限，利用一切机会威胁实力弱的一方，强迫对方就范。强者虽然获得胜利，但失败的一方仇念加深，心图报复。矛盾激化， 解决的效果必不能持久。

二是通过法律手段解决争执。这种解决方法的特点是摆事实，重证据， 客观性强。要求双方通过一定的程序提出理由，然后依法作出公正的判断。不服的一方可以上诉。法律面前人人平等。用法律手段比仗恃权力解决争端， 无疑是一大进步。

然而现实生活往往比法律规定的要复杂。有些矛盾单靠法律措施并不能彻底解决。而且一个问题的解决往往意味着另一个新问题的产生。要真正解

① 《关尹子》。周人尹喜所撰。《庄子·天下》将他与老聃并列，赞为“古之博大真人”。主张“在己无居，形物自著”。道教尊称他为”无上真人”。

决争端，双方必须实事求是，开诚布公，努力建立彼此的信任感，不回避矛盾，澄清造成分歧的根本原因，继而以各种方式增进相互了解，力求从双方长远利益出发来解决矛盾。这种解决方式很费时间，不适于紧急情况，可是取得的效果具有持久性。

人力资源管理学扩大了我们已经上过的组织行为学的内容。组织行为学研究的是如何处理一个企业单位里错综复杂的人际关系，如何搞好上下级关系和同事间的关系，如何处理不同意见，如何用权等等。不知怎的，这门课我有似曾相识之感。它的范围局限于经理直接接触的人际关系。人力资源管理学的范围则扩大到了整个企业。

人力资源管理学有两个中心主题。第一，作为企业经理不仅应该维护股东的利益，还要兼顾职工，关心所在社区和整个社会的福利。一个企业的活动影响到各种利益集团。企业领导要学会处理多方面的关系，要搞好与政府的关系，也要善于应付公众舆论。第二，企业的成败关键在于人。职工的素质，推销人员的能力，科研人员的水平，都是企业的竞争武器。企业管理的任务是把人力资源管理与竞争战略有机地结合起来，在市场上创造竞争优势。这要求企业领导把奖酬制度、工作设计、企业的社会地位、政治活动都作为竞争战略的组成部分来考虑。

经理学院的学生虽然还没有当上经理，但在心理上已跻身于经理阶层。哈佛要培养的正是这种凡事作“总经理”观的思想方法。如何管理一个企业的人力资源，流行着两种理论：X 论和 Y 论。X 论的出发点是：人生来好逸恶劳，因此，企业为了完成生产目标，必须用各种手段迫使工人认真干活。一般人回避责任，图安求稳，甘愿听他人指挥。企业领导要通过行政措施、奖惩制度，必要时用威胁手段施加压力来达到严格控制雇员的目的。Y 论不同意人天生好逸恶劳的说法。而认为不管是脑力劳动抑或是体力劳动，都是人的自然需要。工作是受罪还是享乐，取决于环境。一般人不仅愿意接受责任， 而且喜欢担任重要的职务。人的最大需要是发挥自己的想象力、创造力，发挥主观能动性，满足自我发展的需要，满足成就感。但是现代企业里，人的潜力只发挥了一部分，因此主张企业权力下放，丰富工作内容，让工人参与治厂，实行企业民主化。

至于后来的之论，则是加州洛杉矾大学大内教授关于如何将日本的企业管理法应用到美国的研究。

有趣的是，班上有的同学有组织工会的经验，有的同学有瓦解工会的经验，人力资源管理课的教授有一次请斯各特先生现身说法。斯各特毕业于康奈尔大学，专攻劳工关系。后来在一定食品工厂担任人事部主任，负责管理两百多个工人。他介绍了自己如何降低工人缺勤率，减低劳工成本，稳定现有职工情绪，减少补缺率，设计奖励制度等一系列实绩。他最得意的是经过一年半的艰巨努力，成功地挫败了厂里有人组织工会的企图。斯各特在课上散发了他当时使用的各种斗争武器：一本本小册子，一张张传单，一篇篇文章。每份材料图文并茂，极尽攻击工会之能事，全面否定其作用。斯各特说， 每份宣传品都针对工人在某一阶段的思想现状而有的放矢的。由于他散发这些材料时掌握工人的心理状态，掌握时间性，故而效果显著。我们想不到平时寡言少语的这个大块头有这么一手，举座无不为之哗然。

给我班上课的沃尔顿教授是美国人力资源管理学的权威。课上我们曾看了一部纪录片，介绍他在一家工厂蹲点时设计出的一套新型管理法。

影片介绍了美国明尼苏达州柴油公司赛德里亚分厂实行的治厂新法。新法的要旨是重新设计工作，改革劳动环境。新法取消了原来多层次领导的管理体系，全厂从经理到操作工全部编成以二十人为一个单位的有半自治权的小组。全厂分成四十个制造小组。制造小组的成员有的在装配线上工作，有的在机床上加工零件。新法要求每个工人学会做各种不同的工作。装配工要学会切、削、磨、铣，机床工要学会装配，操作工要学会维修机器，人人要成为多面手。

每个制造组要学会管理“家务”，从事一系列所谓垂直性工作。如清点存货，采购原料，检验进货，记录生产费用，登记组员出勤率，工作表现， 编制预算，监督安全措施等。每个制造组有权招雇新工人，电有权辞退不称职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机部件构造不同，有的制造组如活塞组可以独力操作，有的则需儿个小组合作制造。装配线上有七个小组操作。这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压力。

每个组有一个小组顾问取代以前凌驾于工人之上的监工。他的任务是培训工人，帮助小组提高自治能力。顾问需要有丰富而熟练的技术知识，善于处理人际关系。其作用不是发号施令，而是激发组员的积极性，促使整个小组在技术上和管理上走向成熟。

制造组的成员如果不懂得如何完成某些垂直性工作，可以找科室专业人员帮忙。科室专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组。

全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。负责与美国柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划，作出政策性决定。第二领导层是工人代表会。由工厂每一部门推选的二十名代表组成。工

人代表会定期召集工人开会，讨论厂里各种问题。会上工人可以畅所欲言， 不必害怕打击报复。工资制度、奖励规则、厕所卫生、小偷小摸现象、改进生产的建议，都是正当的话题。工人的意见由工人代表会带给工厂作业组。此外，厂长每星期邀请小批工人促膝谈心。由于厂长注意保密谈话内容，很快取得了工人的信任。

赛德里亚厂提拔加薪的标准不是资历，而是取决于组员掌握儿门新技术，以及是否愿在实际工作中运用学到的技术。每个工人要订出年度计划， 规定自己在一年内掌握几门技术，完成几项任务。条件成熟的小组由集体在年终评比，不成熟的小组由小组顾问评定。

新法推行后，得到绝大多数工人的热情响应。单调的工作一下子变成了兴奋的挑战。有的工人情愿辞掉别处工资较高的工作来赛德里亚，有的工人明明可以提升为小组顾问却宁愿留在装配线上。新来的工人一律要参加为期半年的培训学习，以熟悉厂史，学习治厂理论，明确工作目的。

责任下放到基层小组固然提高了组员的责任感，但也不是没有副作用的。大多数人以前在传统性的工厂工作，来到赛德里亚后要自己定出生产指标，自己计算生产费用，编制预算，自己保养机器，周末还要加班补足缺勤的钟点。工作内容确是丰富了，灵活了，但对工人的要求也更高了，工作也更紧张了。有的工人坦率他说：“这儿的压力很大，很大。”有的工人回家后还念念不忘厂里的工作，以至无法让自己轻松一下，还有的工人真的以厂为家，甚而导致离婚。

总的来说，新法取得了令人鼓舞的成就。整个工厂面貌一新，生气勃勃。与没有实行新法的美国柴油机公司所属比肯分厂相比，赛德里亚厂的缺勤率下降到百分之三，而比肯厂为百分之六；赛德里亚厂的机器利用率达百分之七十，比肯厂为百分之五十；赛德里亚厂产量质量提高，工伤事故减少，废次品率仅为比肯厂的四分之一。

赛德里亚厂的经验可在多大的程度上推广开去，是一个尚待探究的问题。在今天的美国，旧的对抗性的企业管理方法，已逐渐为职工和经理之间互相尊重、彼此合作、共同治厂所取代。丰富工作内容，工人参加治厂，已日渐普遍。

新的一代职工年龄较轻，文化程度较高，不再接受上一辈人的工作条件， 不再满足于过去那种“你好好干，我照顾你”的劳资关系。他们感到不需要对所受雇的企业像大马一般的忠心了。老一辈牺牲个人自由与尊严以换取工作保障的思想已被抛弃。新的一代职工既喜欢劳力也喜欢劳心。他们希望能设计自己的工作，更加关心职业生活的质量。

关于职业生活质量，具体一些说，体现在下述八个方面： 一、报酬公平合理；

二、工作环境安全卫生；

三、个人能力得到充分发挥；

四、有学习新技能，得到提升的机会；

五、工作受到同事、上下级、家庭和社会的尊重； 六、治厂民主化，职工可以自由发表意见；

七、劳逸均衡，职业生活不影响家庭生活和社交生活；

八、所服务的公司对社会有贡献，是一个有社会责任感的“企业公民”。时代不同了、民可使由之，不可使知之的那一套已经此路不通了。在这

种情况下，如果一味强调某个领导的个人魅力可以激发下属的忠诚，也许会失掉历史感。那种一个人能叱咤风云。一呼百应的时代似乎已经过去了。

要使一个企业加强竞争力，提高产品和服务的质量，就必须懂得发挥工人的积极性，充分利用企业的人力资源，充分激发工人的主观能动性；就要使工作对工人有意义，能满足他们物质和精神两方面的需要。

任何人不管信奉什么理论，都会同意责任心越强的工人，工作成绩越出色。新出现的劳资关系是一种休戚与共的伙伴关系，企业的成败不仅关系到经理，也跟每个职工有切身的利害关系。民主治厂的目的就是要工人和经理同心同德为办好企业而努力。

说实话，我觉得人力资源管理这一提法本身就有问题。因为官把人当作土地、矿藏那佯的资源来管理，把人当作实施企业战略的工具来使用。但是人的本身应该有价值。诚然，关心职工生活，以促使他们提高生产率，创造更多的利润比高压手段要进步一些，但是怀着图利的目的，存心为善，诚非发乎干衷。试想，工人如果知道你关心他们的唯一目的是希望他们多多为你创造利润，将会有何感受。这种作法似乎有点玩弄人的意味，效果恐难持久。

关怀职工本身，应该是一个可贵的目标。只有发自内心的关怀职工，真正尊重他们，信任他们，人力资源管理才真正有意义。