麦当劳伟业

有人因为竞争可以设法偷走我的计划，抄袭我的风格，但他们永远也没有办法知道我在想什么！所以我会把他们远远地甩在2500米以外的地方。——克洛克

创造全新服务方式

1961年，59岁的克洛克终于彻底买下了麦当劳的品牌，从此开始创立他真正的丰功伟业。他带领着全新的麦当劳，在激烈的竞争中劈波斩浪，快速前行。

当时，克洛克在绿滚石乡村俱乐部有个朋友阿特·特里格，那时克洛克也经常在那个俱乐部里吃晚饭。于是克洛克就雇阿特给麦当劳的经营者写封信。

不久以后，阿特就成了克洛克的贴身男仆，他们之间亲密得就像小时候的朋友一样。吃晚饭的时候阿特有趣的幽默感和同情心为克洛克解除了不少工作上的烦恼。

而与此同时，克洛克又再次恋爱了。

相遇很偶然，有一次，克洛克到克里特尼恩餐馆去见它的老板吉米·齐恩，因为此人对成为麦当劳的专营店很感兴趣。

在晚餐桌上谈话时，克洛克感到自己的注意力很难集中，因为背后有手风琴拉出的古典乐曲声。克洛克多年的音乐精神随着起伏的节奏跳跃起来。最后，吉米带他去见拉手风琴的人。

“上帝啊！”克洛克立刻被乔妮·史密斯的美貌惊呆了。

很遗憾，通过交谈，知道她已经结婚了。但克洛克却永远也忘不掉她。在后来的几个月里，克洛克经常鬼使神差地去见她。他的理由是吉米要参与麦当劳的事。

开始时，克洛克与她只是做一般性交谈，后来用钢琴和手风琴演二重奏，最后发展到了推心置腹的长谈。克洛克向她倾吐了自己对麦当劳的想法和公司未来的发展计划，乔妮则饶有兴趣地听着。

吉米的第一家店在明尼阿波利斯开张了，而且他雇用了乔妮的丈夫罗利当经理。为了此事，乔妮和克洛克用长途电话进行了商谈。当然，这完全是生意上的事，但它却带有很大的感情色彩。

克洛克与乔妮通电话时，从头到脚都感到兴奋。

有了这种感觉，克洛克更感觉不可能再与埃塞尔生活在一起了。他从阿灵顿高地的家中搬了出来，住进了怀特霍尔的一座公寓。

接下来，克洛克向乔妮建议：“我们都先办离婚，然后我们再结婚。”

但是对乔妮而言，这是个难以面对的问题，因为她在成长的过程中非常尊重宗教礼仪，接受了婚姻是神圣的信仰。她拿不定主意。

最后，克洛克决定他自己先离婚。

于是，克洛克与埃塞尔商量了离婚的事，她得到了除麦当劳股份以外包括房子、汽车、所有的保险和每年30000美元的生活费。

克洛克一直很敬重埃塞尔，她是一个可爱的人，一个很好的家庭主妇，因此他很乐意付出这些，来确保她有安全感。

但是，克洛克需要支付70000美元的律师费，能得到这些钱的唯一办法是卖掉普林斯堡销售公司。哈里帮他做成了这笔生意，即由麦当劳的主要经理人员用15万美元的现金买下这个公司。

现在，只要乔妮一离婚，克洛克就可以与她结婚了。克洛克把自己的情况告诉乔妮，并在她思考时观察她脸上的表情。

乔妮答应了，但是她说：“我还需要一点时间。”

在等待乔妮作出决定的这段时间里，克洛克的全部精力都投入为麦当劳制定统一的店规上，这个店规用“QSCV”这4个字母来表示。

Q——Quality：意思是质量和品质；占据着第一位，表明它非常重要。

克洛克一直把质量和品质放在第一位，他把汉堡包的口味和营养看得比什么都重要。因为既然是餐馆，那首先就要有最好吃的东西，才能吸引顾客。麦当劳的汉堡包味道那么好，那么吸引人，当然不是轻易得来的。

克洛克每次到各个店巡视时，都会对它的经理和员工说：“要确保在美国任何一个地方的麦当劳连锁店里，吃到的汉堡包都有相同的口味。质量和大小都要一致，这是一个硬指标，不容半点含糊！”

克洛克依照样板店来作为标准，统一规定了所有麦当劳连锁店使用的调味品，包括油、盐、番茄酱以及肉和蔬菜等，以及食品的制作工序和步骤细节。在这一点上克洛克是相当严格的，如果哪个店一次达不到要求就提出严重警告；警告后短期还没有改变，那就果断地吊销他们的经营许可证。

有一次，克洛克正在店里监督厨师们干活，他的一个朋友汉斯恰好来拜访他。汉斯就问克洛克：“嗨，你好啊，雷，我们家所有成员可都是麦当劳的常客啊！他们都说你们的汉堡包为什么口味如此与众不同呢？你告诉我，这里面到底有什么特别的东西呀？”

克洛克笑着回答汉斯：“汉斯，你这么说我非常高兴！让我告诉你，这是因为我们的汉堡包都有绝对严格的规定啊！人们吃到嘴里的每一个麦当劳的汉堡包，都是严格按照统一的规定来制作的，别的店，有法跟我们比吗？”

汉斯惊奇地问：“规定？那么，雷，你能向我透露一下都是什么样的规定吗？”

克洛克拉着汉斯参观他们的生产线，一边介绍说：“当然可以了，汉斯。你看，比如我们的汉堡包的肉饼吧，这当然是汉堡包味道最关键的部分了。”

汉斯点点头，示意克洛克继续说下去。

克洛克说：“在我们的肉饼里，你就吃不到那种碎骨之类的硬核，也绝对不会选那些不应该用来做肉饼的肉。这可都是用的最新鲜的小牛肉做的，而且，我们把脂肪含量严格控制在19％以下。”

汉斯“噢”了一声。

克洛克示意汉斯听他继续说：“还有，我们绝对不使用那些添加剂，这些肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制，这都是经过十分精确的配比的。”

汉斯听到这一连串的数字，惊讶地张大嘴巴：“哇！原来能做得如此细致啊！”

克洛克又把汉斯拉到炸薯条的厨师跟前：“还有呢，汉斯，你们吃到的薯条肯定都是刚刚出炉的热乎乎的！你看，厨师们制作出一块汉堡、一盒炸薯条和一杯饮料只需要50秒钟。如果炸好的薯条7分钟还没有卖出去，或者烤好的汉堡过了10分钟，那我们就会把它们扔掉。这样就保证了顾客吃到的永远是最新鲜的麦当劳食品！”

汉斯就像听神话故事一样。他突然又追问：“那么，雷，如果一时没有那么多的顾客的话，这些汉堡和薯条做出来又扔掉，不是很大的浪费吗？”

克洛克微笑着点点头：“你这个问题问得好，汉斯。不过我早就想到这一点了。我们在厨房里设了专门的生产控制员，他们会根据店里顾客的多少，来报给厨师们生产的数量，厨师们依此来煎肉饼、炸薯条，这样一来……”

汉斯明白了：“这样，顾客就能吃到刚刚做好的食品，而又不会有太大的浪费了。真服了你的，雷。一个小小的汉堡包，里面竟然凝聚着这么多的聪明才智。”

克洛克得意地笑了。

在麦当劳柜台员工的训练课程中，规定有服务顾客的“十诫”，例如：“顾客来我们店里是我们的光荣；我们服务顾客并不是在帮他的忙。”“顾客不是争执或斗智的对象。”这些都是在借着强调顾客需要至上的观念塑造员工的态度。因此这种要求员工态度的标准化，缩小了员工的反应范围，并且使员工不会表现出不礼貌、愤怒或厌烦的情绪。

克洛克多年经营，他当然懂得服务的价值。所以他要求，麦当劳的服务必须要做到快捷迅速、热情周到，顾客就是上帝，一切以顾客的要求为准。

克洛克对经理和员工们说：

只有把顾客放在第一位，使他们始终得到满意的服务，才能留住顾客的心。现在人们的生活节奏在不断加快，而快餐的诞生，正是为了满足人们求快的心理。我们吸引顾客的诀窍之一也是快捷、方便。

把“快捷”、“方便”落实到经营上，克洛克说：“为了让顾客迅速地吃到食品，我们一律采取‘自助餐’的形式，顾客排队买餐，拿到装在纸袋里的食物后，就可以自己把食物带走了。”

当然，员工在某种程度上确实也引导了互动，他们有时会叫顾客排队等候，或者当顾客说得不够详细的时候，就会问顾客“在这里吃或是带走？”“要大杯可乐吗？”等等。

克洛克强调，经理人应努力使得他们的店成为“快乐的工作场所”。员工的快乐是来自和顾客的互动。

有一位叫史蒂夫的员工有一天说：“顾客们都很有意思，他们使我有快乐的一天。有时候，像是昨天，我并不是很快乐。当我工作到一半的时候，有一位先生走进来。他的声音很低沉，他的朋友和我都要他把音调提高一点。接着他说了一些话，而我也开始对他微笑。从那时开始我就感到很快乐。他们既善良又很有趣味，为他们服务真好。10位顾客中，可能会有一位给你带来问题，但是其他9位顾客则会让我快乐一整天。”

另一位男性柜台员工也反映说：“我喜欢和顾客接触，因为他们都是有趣的人。有些人会让你感到兴奋。所以我喜欢这份工作，它会让我快乐！”

另外，克洛克还别出心裁，在很多店里专门设置了儿童游乐园，让孩子们能边吃边游戏。游乐园里放着一些孩子们喜欢的玩具，这对早年从事小饰品推销的克洛克来说，很容易摸到孩子们的心理。

麦当劳还定期专门为孩子们举办一些生日庆祝会和打折的活动，想方设法把孩子们吸引到麦当劳来。这也是克洛克的高明之处，因为他知道，现在家庭对孩子越来越宠爱，抓住孩子的心理，也能把他们的父母吸引过来消费。

克洛克并不是要员工们让一些标准统一的规定卡死，他鼓励员工在特殊的时候可以用他们自己的方法去服务那些希望得到个别服务的顾客。

有一天，一位小女孩说：“我想要一个装在大盒子里的汉堡。”

员工向小女孩的母亲说：“我们通常都用小盒装汉堡的。”

但是小女孩的母亲却说：“她是被这些大盒子迷住了。”

这位员工就去问经理是否可以在大盒子里装一个汉堡。

这位经理当即表示可以。于是员工在装大汉堡的盒子里装了一个小汉堡给了小女孩。

过了几天，又有一位小女孩向这位员工要一把塑胶铲子，而不要原告附在“快乐餐海滩桶”内的耙子。

经理告诉这位员工说：“但是我们已经没有铲子了。”

经理虽然这样说，但却仍然试着去找一把铲子，最终找到了，让员工拿给小女孩，并告诉她：“这是最后一把铲子了。”

克洛克一直是一个最讲究清洁的人，他最看不得麦当劳店里出现一丝污点。

他一直强调：

食品业最重要的就是你卖给顾客的食品是否干净。在麦当劳店，一定要给顾客一个最好的用餐环境，要保证店里店外绝对的清洁。如果顾客发现吃到嘴里的东西不清洁，那么以后谁还会到你的店里来呢？！

克洛克为了让员工们保持良好的清洁整齐的服务形象，他规定，店员们统一穿着整洁的带竖条花纹的制服，男员工每天必须把脸刮干净、头发梳整齐，并不许留长发；女员工要戴发网。每个员工都要保持口腔清洁，甚至指甲也要天天修剪。

克洛克经常到各个连锁店里做不定期巡视，检查那里的情况。后来他发现了一些问题，又提出规定：“顾客一走要立即清理桌面。凡是在店里的任何一处发现了一丁点垃圾，也要马上捡起来扔进垃圾筒。”

有一次，克洛克到俄亥俄州的一个连锁店里巡视，突然在墙壁上发现了一只苍蝇，他立即喊来了这家分店的经理，狠狠地训斥了他一顿。一周过后，这位经理的代理权被吊销了。

杀一儆百，这件事发生之后，分店的老板们都知道克洛克对卫生的要求有多么严格了，所有的麦当劳快餐连锁店都不敢有一丝马虎了，都在店内清洁卫生上下了苦功夫，他们想尽一切办法保持餐厅里没有苍蝇。

在很长的时间里，克洛克都坚持汉堡15美分一个，薯条10美分一份。并把“花最少的钱，吃最好最实惠的食品”作为麦当劳的一句广告词。

对此克洛克解释说：“麦当劳的价格一定要合理，要让顾客感觉在麦当劳用餐是物有所值的。”

曾经有一位连锁店的老板就价格问题向克洛克提出建议，他说：“克洛克先生，我们的口味比别人的要好很多，量也不少，但是价格却定得并不高。我看不如这样，汉堡里的肉饼可以做成中间带有洞的形状。然后用调味品把这个洞填满，上面再盖上泡菜，味道似乎也不错，而顾客也不会发现。这样成本就会降下来了，我们的利润也就提高了。”

克洛克听了，对他微微一笑说：“嗯，你的想法确实是出于对公司的好意，这个办法也很有创意，并且似乎还有些艺术风格；但是，不要忘了我们麦当劳的宗旨，我们的目的是让顾客能在麦当劳吃饱，而不是只想着从他们身上榨取利润。爱动脑筋是好事，但我们是餐馆，是吃饭的地方，不要光想着一点眼前的利益。我们始终都要把顾客的利益放在第一位，这样我们才能有长远的发展！”

“QSCV”从一开始就被克洛克反复强调给了麦当劳的员工，而且他走到每一个场合都不忘记时时灌输这4个字母所代表的思想和精神。在克洛克的带动下，麦当劳的每一个员工都把这4个字母牢牢地记在了心中。

克洛克明白，速食业在本质上是一种高度非集中化的事业，各个速食店不但在地理上分散得很广，同时麦当劳大约75％的销路都掌握在各个加盟店手中，而非由公司所掌握。所以克洛克说明了他处理因结合标准化和非集中化所产生的问题：

当然，我们的目标在于以制度的优劣，而非以某个分店或员工的好坏来克服反复的工作。这需要长期的员工教育和辅助计划，并不断地审核员工的成绩。另外，我们也需要一份投入全部心力的研究和发展计划。

我很清楚统一的关键在于我们是否有能力提供员工乐于接受的烹调技术。因为员工胜于方法，他们终将为自己想出一些办法来。

所以，无论顾客走进哪一家麦当劳的连锁店，都会感受到一种“如沐春风”般的惬意，不仅是能吃得饱，还能成为一种工作生活之余的舒适享受。

1961年年底，克洛克已经完成了麦当劳创新服务方式的观念的灌输工作，“QSCV”的经营准则在全国各连锁店都得到了很好的体现。

就在此时，乔妮终于打电话告诉克洛克：“雷，我已作出了决定。我女儿和我母亲都强烈反对我离婚，而我也不能与她们决裂，因此，我……不能离婚……对不起！”

克洛克放下电话，独自坐在那里有好几个小时，任凭电话铃响，呆呆地看着天色变暗，街灯变亮。

后来，克洛克听到阿特从外面的办公室里叫他。阿特站在门口，用疑惑的眼光看着克洛克。

克洛克疲惫地对阿特说：“把你的箱子整理好，阿特，我们要去加州！”

创办大学培训员工

1961年，自从那次“苍蝇”事件之后，克洛克就开始思考一个问题：“如何才能让各个分店的经营者的素质都能达到‘质量、服务、清洁和价值’的统一标准呢？”

克洛克把目光在各个经营者名单中搜寻，最后，他定定地盯住了一个名字：路易吉·萨万尼奇。

克洛克脑中立刻闪现出一个消瘦、严肃的青年人。

刚刚接触的时候，路易吉·萨万尼奇走进来，紧挨着克洛克的桌子坐了下来。他说：“我叫路易吉·萨万尼奇。已经很长时间没有住在美国。琼·马蒂诺为我从意大利移民美国作了担保，并为我在伊利诺伊州格伦埃伦的麦当劳店里找到了一份工作。”

克洛克设法发现路易吉在公司有可能发挥的潜力，但路易吉的问题是受教育程度太高。

路易吉在梵蒂冈的罗马及拉丁语大学获得了教会法规博士学位。他把阅读古希腊文作为消遣。他来美国时曾设想在某个大学找个教书的工作。他的妻子也是个博士，已被印第安纳州的瓦尔帕莱索大学雇用了，但路易吉却惊奇地发现，美国的大学都不教拉丁文，它们不需要他的专业。所以，他就到了麦当劳，从最底层的职员干起，一直做到餐馆的经理。

路易吉在格伦埃伦的麦当劳做的第一件事，是他在业余时间自己编订了一些课程，给自己店里的员工讲授。这些课程都是有关经营方面的。教授正式的经营课，在麦当劳的系统里这还是第一次。

路易吉认为手下的职员迎接顾客的方式不对，有些人则是不够灵活，这是因为没有掌握一些科学的经营方法，于是就写了名叫“窗口人的课”，并让他的职工听他讲课。他甚至还布置家庭作业；如果他们的工作有了改进，他就给他们发奖金。

结果，路易吉店里的销售量几乎一直排在所有的麦当劳连锁店的最前面，顾客的反映也都非常好。

克洛克觉得路易吉这个创意很好，他决定找路易吉谈谈。于是他来到路易吉店里，把自己的想法告诉了路易吉，最后说：“路易吉，我想认真听一下你的意见。”

路易吉首先说：“克洛克先生，我们的餐馆不仅仅是要办成一个巨大的成功连锁店，我觉得，我们还应该带来一种全新的企业文化。”

克洛克一听就激动起来，鼓励说：“好，说下去。”

路易吉受到赞扬，脸上泛起一丝红晕，他接着说：“麦当劳餐馆是一个‘装在汽车轮子上的社会’的象征，在这个社会里，人们生活节奏越来越快，已经习惯于手上拿着食品，边开车边吃饭。在这样的时候常常选择的是麦当劳。可以说，麦当劳的出现和成功，代表了这个社会、这个时代的需求。”

克洛克眼睛放光，向路易吉频频点头。

路易吉继续发表他的见解：“所以，一个成功的企业是一定要有自己的内在精神的。我们一定要让我们所有的经营者和员工们都明白这一点：只有形成了我们特有的风格，我们麦当劳才能真正走向全世界！”

克洛克听到这里再也坐不住了，他站起来，激动地走上前，紧紧地握住了路易吉的手说：“你讲得太好了，路易吉。你明天就到总公司来吧！”

早在克洛克把弗雷德调到公司总部来时，就有过为新经营者和经理办学习班的想法。弗雷德对此也有热情，而且这些目标经常在会上讨论，但由于更紧迫的事情，它们往往又都被搁在了一边。但是，弗雷德和阿特及一个叫尼克·卡罗斯的现场顾问合作，已经编了一本《培训经营者手册》。

现在，克洛克决定马上启用路易吉，来给店主和经理上正式的管理经营课。

培训课程进展得很好，克洛克又开设了几门选修的课程。晚上学员们学习知识，第二天就可以用到经营实践中去验证效果了。

从餐馆的实践中表明，课程的效果非常好，学员们也都学得很认真。克洛克问到他们的学习心得时，他们都说：“很好，在这里确实学到了很多新的东西，也更加深深地体会到了麦当劳的精神实质。”

克洛克更高兴了，他于是决定：“这样的培训还要继续下去，要把培训工作变成一种常态。我决定建立一所汉堡包大学，让大家通过快餐这个行业学到高深的学问！”

早在克洛克计划在发展迅速的芝加哥西北部的埃尔克格罗夫村建一个公司所属的餐馆时，他就坚持它要有一个完全的地下室，而不是半地下室。现在，这间狭小的、没有窗户的地下室成为了讲课用的第一个教室。这家“地下大学”的第一届毕业生只有3个人。

克洛克要求：“每一个麦当劳的经营者必须要在汉堡包大学进行过专门的学习和训练，掌握了制作麦当劳食品的工艺和步骤，并获得‘汉堡包大学’的学士学位，才可以去开麦当劳的连锁店。”

而对于那些店里的职工，克洛克也有规定：“新招的职工必须进行10天的训练后才能担任店员。在这10天里，有专门的老师为他们上课。”

几乎所有的麦当劳新员工一进公司就被派到店铺现场锻炼，在那里穿着与正式员工一样的制服，干着与员工一样的工作。刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在对开店和打烊业务、员工的录用、现场操作指挥等业务进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。

员工在店铺实习工作的最高责任者是店铺的店长，员工每完成一项训练，店长就会在训练进展表的该项栏目中盖上确认印。

在店铺的日常工作中，店长会给员工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题又会及时进行指导，店长会在营业清闲期通过自己的作业示范纠正员工的操作错误，也会不断地抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。

比如在营业高峰期，店长发现员工在指挥生产时因为太紧张，态度有点急躁，就寻机告诉他在指挥生产时，尤其是在店铺营业高峰期，如果站在前头的指挥者不能保持冷静，其情绪会立即影响到各位员工，从而降低整个店铺的服务质量。

又比如当店长发现员工在休息时间只顾一味地复习训练教材，不太注意与店铺员工交流时，就告诉他掌握理论知识固然重要，但是尽量接触店铺员工还是非常必要的，因为这些员工都非常热爱麦当劳，而且还有一部分员工其实比他们更熟悉店铺的工作内容等。

后来，在伊利诺伊州奥克布鲁克一块景色秀丽的80英亩的土地上，建成了麦当劳的主要管理训练场所：汉堡包大学。

克洛克在汉堡包大学的开学典礼上讲话说：“无论你们过去的学历和教育背景是什么样的，在麦当劳，我们只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其他学历我们都不予承认。”

这是世界上第一个，也是独一无二的汉堡包大学，第一批的18个学员经过了严格的考试，克洛克向他们颁发了“汉堡包大学”的学士学位和选修炸薯条的结业证书。

至1963年，汉堡包大学已完全成了公司的一部分，把经过培训后合格的经营者和经理送到餐馆，在那里，他们传播着“质量、服务、清洁和价值”的准则。

这时，班级里的学员平均为25人至30人，每年举办8次至10次为期两周的学习班。汉堡包大学也帮助测试由他们在伊利诺伊州爱迪生的研究及发展实验室开发的各种新设备，并让学员们完成对这些设备的使用方法的培训。

而在这一年，克洛克已度过了因租用和购置地产而造成的财政困难时期，而且这些地产也开始为他带来不小的收益。也就是在这个时候，克洛克要建立和经营自己餐馆的计划进入第三个年头，并开始高速发展。

1968年，现代化的汉堡包大学的白色大楼拔地而起，成了培养麦当劳公司经理人员的摇篮。

这时的汉堡包大学，课程包括两周的基础职工课程和11天的高级职工课程。早上8时30分开始上课，每周上课6天。当天课程结束后，往往还有许多学生逗留在开放的办公室里向教授请教，或聚集在实验室里操作机器。

学生们的主要教材，是一本厚达360页的操作手册。诸如从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到。全书分食品、设备和管理技巧三部分，其内容是根据麦当劳分店的实际运作情况编写的。

在课程中，对各种菜谱上的主要食品都有详细的解说。授课的主题广泛而富有变化。例如，学生要从这些课程中认识“黄油的5个敌人”以及预防黄油变坏的办法，学习“基本冷冻知识”、“冷冻食品注意事项”、“管理决策”、“竞争”、“建筑维护”和“现金管理”等。

学生们还要研究“令人忧虑的年轻人”，并学习防止这些年轻人滋事的办法。精确地按标准办事，是强调的重点，因为麦当劳分店中的每种产品都有一定的重量标准，学生们不能违反这些标准。

课程中的实用部分是让学生熟悉多种饮料系统、电脑控制的炸土豆条系统以及烤架、烤炉等设备，同时也举办有关加热器、通风设备、冷气以及净水器问题的研讨会。

汉堡包大学甚至还有一个实验室，这就是离学校1000米远的一家麦当劳分店，学生们可以在那里进行各种实习。在学校里，学生们每天都要接受各种测验。其内容包括如何对设备进行消毒、如何分析食品成分、如何掌握烹调时间等手册上要求掌握的事项。

高级课程包括房地产、法律、再投资、财务分析以及市场等问题的研讨会。此外，客座讲师偶尔也对学生发表关于劳工关系、保险、顾客研究和店面改良等问题的演讲。

一旦进了汉堡包大学，就成了麦当劳所谓“颇为杰出和不凡的一群”。

没有读过大学的克洛克却办起了一所专业的大学，这不能不说是他的另一个创举。

麦当劳研发实验室

1961年的一天，在伊利诺伊州的格伦埃伦经营麦当劳餐馆的经理汉·马蒂诺到克洛克的办公室里找他。

汉斯是琼的丈夫，是个工程师。他一直与克洛克保持着很亲密的关系，而且他也有丰富的店内工作经验。

汉斯一进门，就发现了坐在椅子上愁眉不展的克洛克。汉斯就问：“雷，有什么问题吗？”

克洛克眉头紧锁地回答说：“我刚刚接到一份顾客的投诉。其实最近我已经接到好几份这样的投诉了，顾客说我们有几家连锁店的汉堡包肉饼分量显得很不均匀，有时大一些，有时又很小。而且薯条有时也感觉过硬了一些，可能是在油里炸的时间长了一点。”

汉斯说：“这确实是个问题。”克洛克沉痛地说：“我们有没有办法来保证所有店里的汉堡包和薯条都让顾客挑不毛病来呢？”

汉斯沉思了一会，然后对克洛克说：“事实上，雷，我今天来找你也正是想说这方面的事。如果想在激烈的竞争中立于不败之地，我们必须得拿出最好的、不断改进和创新的东西。这些我们要走在别人的前头。”

克洛克眼睛一亮，不由紧盯着汉斯，急切地催促：“是吗？那你说下去，汉斯。”

汉斯接着说：“是的。我认为，我们有必要仔细研究一下这个问题。单单凭厨师个人的感觉来做汉堡包和薯条，那肯定会有误差。虽然依照我们的眼睛观察和钟表计算，也可以大概掌握，但是有一点，土豆和牛肉可能会因产地的不同而质量也不一样，我们无法让全国的小牛和土豆都按一个标准来生长吧？所以我说这种老办法应该改变一下了。”

克洛克追问：“怎么改变？”汉斯镇定回答：“用比较先进的机械设备和电子辅助设备，以提高食品生产线的速度，并使我们的产品更加统一化。”克洛克说：“你的意思是……”

汉斯接着说：“我的意思是，雷，我想建立一个实验室，专门来研究这些问题。”

克洛克想了一下说：“嗯，汉斯，你说得很有道理。我们就这么办吧！”于是，以汉斯为首创建了一个麦当劳研究发展实验室。

汉斯的第一个项目是开发一种计算机，以掌握好泡薯条的时间。麦当劳在泡薯条方面有一个诀窍，它要求在薯条的颜色变到一定程度而且水泡变成一定形状时，就要把薯条取出来。但是，每个在漂洗罐旁工作的人对适当的颜色等概念都有自己的解释。

汉斯的计算机解决了所有的猜测性工作，人们可以根据不同的土豆调整油炸的时间，使薯条的含水量正合适。机器可以根据测试发出鸣响，厨师只要一听见，就知道薯条到火候了。

当把这种机器配备到每一个店里的时候，克洛克看到，所有店里的薯条的味道和火候几乎完全一样了。他不由赞叹：“汉斯真是个天才，他发明的这玩意儿真不错！”

汉斯还设计了一种分配器，能准确地把一定量的西红柿酱和芥末挤在标准的汉堡包肉饼上，保证一点不差。

麦当劳坚持做肉饼的牛肉中的脂肪含量不得高于19％，但这一标准在执行中难度较大，就不得不拿大量的样品到一些实验室去做检测。随着汉斯脂肪开发出分析仪后，这种状况得到了改变。

这种分析仪很简单，但很准确，经营者可以用它在店里自己对肉做检测。如果牛肉的脂肪含量超过19％，他就拒绝接受运来的全部牛肉。对一个供货商来说，这种事发生几次后，他就会得到一个信息，并改进质量管理。

所有这些进步都得到了回报。每一次新发明的出现，都让麦当劳朝着科学化、规范化的道路迈出一大步。

当然，炸薯条的质量是麦当劳成功的重要原因之一。克洛克肯定不希望有不符合标准的土豆来损害麦当劳的生意。所以，实验室工程最浩大的，还是在薯条方面。

汉斯带领着工作人员，咨询了好多领域的专家，费了近10年的时间，花了300万美元，改良了薯条的制作方法。

在当时的饮食行业，耗费如此大的人力物力财力，也是前所未有的。好多人为此都这样评论克洛克：“他一定是疯了，把这么多的钱拿去搞这种试验，他脑子一定是进水了。”

公司的好多员工也说：“我们的董事长太任性了，现在我们已经发展得相当好了，每年都有几十家乃至上百家新的连锁店加盟进来，为什么非要拿出这样一笔巨资来研究什么新的薯条制作方法呢？”

克洛克当然听到了这些议论，但他始终没有改变自己的初衷，并且对新薯条的开发痴迷得近于狂热。

最后，他们终于发明了一种全新的薯条制作工艺。人们放在嘴里一嚼，马上就惊呼道：“上帝啊，这还是薯条吗？味道简直比那些炸鸡和火腿更美妙啊！”

人们吃着美味的薯条，急于向克洛克探寻这种新薯条是怎么炸出来的。克洛克笑着对询问他的人说：“想炸出美味的薯条，秘诀只有一个：多付出心血！我们一直在进行工艺的不断更新改良，所以才有了麦当劳无可匹敌的薯条。”

的确如此，麦当劳的薯条被全世界的顾客公认为正宗，这令克洛克感到深深的自豪，他说：“跟我们竞争的人完全可以卖和我们一样的汉堡包，但是，你不可能在任何地方买到和麦当劳一样的薯条。当你尝到它的时候，就知道我们在这里面倾注了多少心血！”

根据市场开创新产品

1963年，麦当劳公司发展史上创造了一个新的辉煌，全国各地建了110个店，达到了4000家，年销售额超过1000亿美元，净收入为210万美元。

麦当劳的发展是如此迅速，几乎到了每天就会有一个地方新开张一家的地步。但克洛克有着超强的记忆力，居然能说出这4000家店主的名字。

尽管如此，克洛克却一直没有放松对这些店的监督。因而店主和经理们对克洛克是又敬又怕，既喜欢这个精力充沛的老掌门人，又怕被他的严苛的眼光挑到毛病。

1963年，克洛克与简·多宾斯·格林结婚后，从公寓房搬到了伍德兰希尔斯的一个住宅房里。他忙着购置家具，安装各种很方便使用的东西，以便生活得合适些。克洛克选中这座房子的另一个原因是，它坐落在一个小山上，向下可以俯瞰主要大道上的麦当劳餐馆。从起居室的窗户里，克洛克拿着望远镜就可以看到店里的情况。

当克洛克把这些告诉了这个店的经理时，那个经理简直头发都要竖起来了，但是，他却更加嘱咐员工勤勤恳恳地工作。

不过，他们一直都把克洛克当作自己的依靠，遇到什么难题都找他帮助解决。而克洛克也永远都会热情给予他们帮助。克洛克还鼓励爱动脑筋的人，所以有人产生了什么新的想法，也爱讲给克洛克听。

这不，辛辛拉提的汉斯·格罗恩在绝望中就想出了一个新主意，找克洛克说了。

格罗恩在辛辛拉提的主要竞争者是“大男孩”连锁餐馆。它们在市场上占统治地位。然而，格罗恩却只有设法在除星期五以外的每一天都能与那些连锁餐馆一比高低。

原来，辛辛拉提的很多人信天主教，而“大男孩”餐馆有一种用鱼做的三明治。如果在教堂规定不许吃肉的星期五那天把这两者放在一起来分析，麦当劳的生意就不得不从中减去一大块。

当格罗恩把使用鱼的想法告诉克洛克时，克洛克的第一个反应就是：“喂，不行！我并不在乎教皇自己是否亲自到辛辛拉提。他可以像其他人一样吃汉堡包。我们不打算用你的那个倒霉的鱼来把餐馆的名声搞臭。”

但是，格罗恩又去做弗雷德和尼克的工作，并表示：“无论我怎么做广告和宣传都无济于事，‘大男孩’因为有了鱼，生意就是要好于麦当劳，这是不争的事实。要么让我去卖鱼，要么就卖掉餐馆。我只有这两种选择。”

弗雷德也为此做了许多研究，然后搞了一次演示，从而使克洛克接受了这种想法，他对格罗恩说：“好吧，我们一贯对于连锁店的合伙人的态度都是互利互惠的，你既然遇到了这样的困难，那我们也不能袖手旁观，就让我们试试吧！我会派人先去考察一下你那里的情况，你放心，公司决不会丢下你不管的。你的建议我一定会仔细考虑。”

当时在公司任食品技术员的阿尔·伯纳丁与汉斯一起去考察了“大男孩”的鱼肉三明治，然后回来向克洛克汇报。

克洛克一看到风尘仆仆赶回来的汉斯就问：“怎么样，汉斯。”

汉斯一边坐下来喘口气，一边松着衣服领扣说：“雷，我看格罗恩的这个主意不错，我们可以试一试。”

克洛克立刻说：“那我们现在就开始吧！”说着他自己先跑进了实验室。

汉斯又与几个科研人员研究了是采用大比目鱼还是鳕鱼的问题。最后，他们决定采用鳕鱼。克洛克同意了。

通过调查发现，买卖这种北大西洋的白色的鱼是完全合法的，而用鱼做三明治是有很多种方法的：烧多长时间，用什么样的面包，应该有多厚，用什么样的调味酱，等等。

有一天，克洛克在搞试验的厨房里，阿尔对他说：“汉斯·格罗恩店里的一个雇员曾吃过一个带有奶酪的夹鱼三明治。”

“当然！”克洛克高兴地说，“这正是这种三明治所需要的一片奶酪。不，用半片奶酪。”

于是，他们试做了一个，它非常好吃。这样，奶酪就顺理成章地进入了麦当劳，称作“麦香鱼”。

麦香鱼一研制成功，克洛克就立刻亲自开车赶到了格罗恩那里。格罗恩一见到克洛克那开心的样子，就知道成功了！

麦当劳开始只在星期五时在辛辛拉提等有限的地区出售这种三明治，但是很快克洛克就收到来自许多店的要求，因此1965年后，所有的麦当劳店都出售这种三明治了。顾客们对麦当劳菜单上出现的新鲜东西都赞不绝口，销量也随之增加了一倍。

格罗恩私下里对妻子说：“像克洛克先生这样的人实在是太少了，他对我们是如此无私公正。你遇到困难，他永远会雪中送炭，而对企业也是尽心尽力，这就是麦当劳成功的原因！”

通过这件事，克洛克也受到了很大的启发：“看来，麦当劳的菜单也不能一成不变，要随着不同的情况有些变化才行！”

于是，克洛克又经常光顾汉斯的实验室，与他商量怎么研究出更多的方便快捷又美味可口的新食品。

许多人对克洛克试验新菜单进行了诋毁，他们说：“克洛克的这种爱好是一种愚蠢的任性。这种爱好产生于他还没有摆脱推销员就爱卖新东西的愿望。”

但在克洛克看来，这就是正在运作的完美的资本主义典型。

有一次克洛克正在汉斯身边，琼给汉斯打来电话，说晚上回家吃饭的事。汉斯顺口说：“就在我们麦当劳吃汉堡不是很好吗？”但琼却答道：“你以为所有人都喜欢吃牛肉吗？我喜欢吃炸鸡和火腿！”

克洛克听到这里突然眼睛一亮：“对呀，汉斯，不只是琼，我相信还有好些人不喜欢吃牛肉呢！那我们就从琼说的鸡肉和火腿开始吧！”

于是，麦香鸡和麦辣鸡翅又诞生了，这一下吸引了那些像琼一样不喜欢吃牛肉的人。不久以后，火腿三明治、鸡腿汉堡、巨无霸、麦香蛋……也都一一被麦当劳奉献到顾客面前。

另外还增加了奶昔的不少新品种。其中在康涅狄格州恩菲尔德的经营者哈罗德·罗森发明了圣帕特克节的特供饮料——白花醉浆草奶昔。他对克洛克说：“这会使一个名字像罗森的人想起一种爱尔兰饮料。”

麦当劳现在变成了一个食品万花筒，大大吊足了人们的胃口，他们都在期待着麦当劳能生产出什么新的美味来。

市场的需求在不断变化，世界也在变化中向前行进。克洛克一直在思索：“麦当劳也要与时俱进，要根据市场的变换来提供新的产品供给顾客。现在，我们还缺少一种什么味道呢？”

最后克洛克想到了：“甜食！”

在潜意识中，克洛克早就觉得在食谱上应有甜点。但问题在于什么样的甜点才适合麦当劳的生产系统，而且能为广大顾客所接受。

克洛克首先想到用草莓做饼，但它的销路只好了很短一段时间，然后就卖不动了。克洛克也曾对油蛋糕寄予很高的希望，但它却没有魅力。这需要一种在做广告时能被渲染的东西。

克洛克为此又派出很多工作人员，对大众的口味进行普遍的调查，他们印发了大量的调查问卷，列出好多选择让顾客来回答。

最后根据调查的结果，他们进行了新食品的开发和试验，就产生了热苹果派和热草莓派。热苹果派以及后来的热草莓派都有特殊的质量，都是用手指夹着吃的上等食品，都使麦当劳变得更加完美。

看来人们很喜欢这种自己选出的食品，尤其是小孩子们，几乎每个爱吃甜食的小孩子来到麦当劳，都要点上一份热乎乎的、甜甜的、酸酸的热水果派。

这些派大大增加了麦当劳的销售额和收入，也创造了一个为麦当劳的餐馆生产和提供带馅的冷冻饼工业。

在有一年的圣诞节期间，克洛克恰好在圣巴巴拉参观。他接到那里的经营者赫布·彼得森打来的电话，说要让克洛克看一样东西。他没有给出这个东西的任何线索。

赫布向克洛克说出一个奇怪的想法——一种早餐三明治。它是用一个摊成圆形的鸡蛋、一片奶酪和一块加拿大咸肉做成的。这些东西都放在一块烤过后又涂了黄油的英式松饼上。

克洛克对这个演示感到有点惊奇，但后来品尝了一下就被征服了。“哦！我要立即在所有的餐馆里出售这种三明治。”

弗雷德的妻子帕蒂给它起了个名字——麦香蛋。这种三明治很快就火起来。麦香蛋的出现为麦当劳的生意打开了一个全新的领域——早餐生意。

克洛克并没有就此满足，他的桌子上始终放着一份麦当劳的菜单，他就像进入战斗状态的第六舰队一样密切跟踪这一领域的情况。

麦当劳的研究与发展部门的专家、市场和广告专家、经营和供货专家联合起来，共同为发展这种早餐业务制订计划的情形，确实是令人激动的。

后来，克洛克推广一种全套早餐，就要提供薄饼。但这样做又会让顾客花时间来等待做饼，因此这就迫使他们想出一种在顾客不多时“根据顾客需要”再做饼的办法。他们的食品生产线能迅速有效地生产汉堡包和土豆条，现在需要重新组合，以便为早餐生意提供产品。

然后，所有的计划制订后，所有的供货和生产问题解决后，还有一个经营者要考虑他的餐馆是否做这种早餐生意的问题。当然，这意味着他要延长营业时间，也许还要增加雇员，给他们额外的培训。

结果，这个早餐计划就以一种非常温和的速度在发展。但克洛克能够看到它正在全国各地发展，能够想象出许多店都会延长营业时间，比如是在星期天。

克洛克不断地在试验增加新产品，在有些店里试验的食品，也许不久就会被普遍地采用；同时，由于各种原因，有些产品将被淘汰。在克洛克的农场里有一套供试验产品用的厨房和实验室，他们所有的产品都在那里试验过。

克洛克说：“我们希望能根据市场的需求变得灵活些，并能做出相应的变化。这是我们能够做到的，它可以维持我们的特性。有人因为竞争可以设法偷走我的计划，抄袭我的风格，但他们永远也没有办法知道我在想什么！所以我会把他们远远地甩在2500米以外的地方。”

1963年，麦当劳历史上还有一件有趣的事物产生，但它并非食品，却家喻户晓，也许只有圣诞老人能与之相比，那就是小丑“麦当劳叔叔”。

哥德斯坦是1957年加盟麦当劳的。1960年，美国广播公司开播了一个全国性的儿童节目——波索马戏团。哥德斯坦觉得很有趣，他看准时机，独家赞助了马戏团，并叫波索的扮演者为麦当劳做广告。波索当时扮演了一个貌似小丑的人物，顶着一头火红的爆炸头，笑口常开，身着鲜黄色的连身工作服及红色的大短靴，里衫及袜子皆为红白相间的条纹式样。

波索这个滑稽的小丑殷勤地向孩子们喊道：“别忘了叫爸爸妈妈带你们去麦当劳哟！”孩子们在嬉笑声中牢记波索小丑的话，于是光顾麦当劳的人越来越多，营业额直线上升。

然而好景不长，1963年，波索马戏团节目停办，麦当劳的经营日渐惨淡。哥德斯坦深知父母热爱自己的孩子，哪怕是小小的要求，做父母的都会认为合情合理。

鉴于波索小丑在孩子心中留下的深刻印象，哥德斯坦决心创造一个忠实地站在孩子们一边的“麦当劳叔叔”，成为孩子们的大朋友。当“麦当劳叔叔”的塑像展示在店堂前时，还真的吸引了很多顾客，有不少是孩子。从此，哥德斯坦的麦当劳店生意又日渐红火起来。

后来，克洛克知道了这个创意，给予哥德斯坦非常的肯定，并决定在所有连锁店创立“麦当劳叔叔”形象。

“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳宣传的代言人。

另外，麦当劳的现场顾问有一天向克洛克提出了一个新建议。

前几天，尼克站在一个相当洁净的麦当劳餐馆前的角落里，这个餐馆却门可罗雀。他把一只脚放在灭火塞上，望着坐在奇形怪状的汽车里的人和牵着有美丽丝带的狗的行人从洛杉矶的大街上川流而过。

在经过仔细观察之后，尼克找到克洛克说：“雷，我们无法把人们吸引到餐馆来的原因是，这些金色的拱门与周围的景色颜色十分相近，已经融为一体了。人们甚至看不见它们。我们要想点别的办法来吸引人们的注意力。”克洛克听了，非常高兴，他马上表示：“你说得不错，尼克。现在我最关心的是，你什么时候能找到解决的办法？”

不久以后，尼克就提出了好几条改进的建议，这个问题也顺利解决了。

锯掉经理椅子靠背

1963年之后，麦当劳就像一艘开足马力的战舰，乘风破浪扬帆远航。

但是，克洛克不喜欢整天坐在办公室里，而是把大部分工作时间用在“走动管理上”，就是到各公司、部门走访，了解各方情况。他一直告诫公司管理人员：“深水行船的时候，总是难免有激流，也会遇到险滩。”

1965年的一天，克洛克看着会计送过来的季度报表，眉头锁了起来：上个季度的财务账单上居然出现了亏损！

克洛克立即感到了巨大的危机感：这是怎么回事，肯定是哪里出现了问题。

克洛克立即把公司的各个职能部门的经理召集起来，想彻底查清亏损的原因，并商量对策。

在开会的过程中，克洛克惊讶地发现，好多经理对于自己所负责的市场情况根本不了解，克洛克问他们具体情况时，他们支支吾吾；对一些具体进货、销售数字也是一问三不知，两眼迷惘、张口结舌。这简直把克洛克气疯了！

更可气的是，好多人都不相信存在亏损的问题：“这怎么可能呢，一定是会计算错了吧！我们这些年已经形成了庞大的连锁王国，经营状况一直良好，怎么会亏损？！”

克洛克的脸色越来越难看，他意识到：看来他们已经有好长时间没有深入到市场中去了。人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果有炎炎烈日或凉凉空调，肯定大多数人会选择后者。整天待在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻地覆的变化都不知道，如何把企业经营好？

这几年来，麦当劳一直是顺风顺水，这使得好多的经理都开始丢掉了最初艰苦勤恳、兢兢业业的劲头，他们也放松了对连锁店里员工的培训，放松了对顾客反馈意见的重视，放松了提高服务质量来吸引顾客；有的上班时间竟然不在办公室里，跑到外面去闲逛。

克洛克想到这里，下定决心：如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。没有危机才是最大的危机。贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。这样下去，麦当劳就完了，必须纠正这种现状！

克洛克一边生气一边苦苦思索：“如何改变这种情况呢？”

第二天，克洛克又习惯于遇到问题来回踱步，他还没有想出很好的办法来。走来走去，他的目光落在了自己的椅子上：宽阔柔软的垫子，厚厚的靠背，自己平时累了就坐在上面歇息一会，舒服得就像沙发一样。

克洛克自言自语道：“公司各职能部门的经理都习惯待在他们布置得舒适华丽的办公室里，躺在舒适的椅背上指手画脚，把宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。偶尔听听汇报上来的情况，也是听过即算；或者根本好长时间都不到下面的连锁店去调查情况，下面不汇报时也从不过问。作为领导者，这样肯定会滋长下面员工的惰性！”

于是，克洛克想出一个“奇招”，他大喊一声：“来人！”

外间秘书跑进一问：“什么事，克洛克先生？”

克洛克吩咐：“去，给我拿把锯子来，快点！”

秘书赶紧跑出去找锯子，并很快给他拿来了，说：“需要我帮忙吗？”

克洛克接过锯子，“不用。我自己来！”说着，他伏下头去，把自己那张椅子上厚厚的靠背锯了下来。

秘书惊得目瞪口呆，连忙说：“克洛克先生，你这是……”

克洛克并不答话，他走出自己的办公室，就直奔离他最近的一个部门经理的办公室。

推开门，克洛克就听了优美舒缓的音乐声。他再一看，那位经理正坐在椅子里，背靠着靠垫，舒服地眯着眼睛欣赏音乐，一边摇头晃脑地陶醉着，一边用手在办公桌上随着音乐的节拍“笃笃”地敲着。

克洛克走到那位经理跟前了，大喝一声：“站起来！”

那位经理被这一声怒喝吓得一激灵，睁开眼看到面色铁青、手持利锯的克洛克，更是吓得不知所措：“您，克洛克先生，我正……所以不知道您进来……您想……”

克洛克也不答话，他抓过那把椅子，“哼哧、哼哧”地锯起椅子背来。

那位经理以为克洛克被昨天的会气得发疯了，骇然道：“克洛克先生，您怎么了？要不要我找医生来？”

克洛克一直不搭理他，直至把椅子靠背锯掉，这才拎在手中往外走。走到门口，他又回过头来对呆若木鸡的经理说：“别把这椅子换掉，你以后就坐着它办公！而且，从现在开始，公司里所有员工的椅子都会变成这样！”

那位经理脑袋都大了，他瞪着惊恐的眼睛看着一手拿锯、一手拎着椅背的克洛克扬长而去。

克洛克回到办公室，把锯子放到桌子上，坐在自己那张没有了靠背的椅子上试了试，然后向秘书下达命令：“你去通知所有部门：从现在开始，公司所有员工的椅子靠背都必须锯掉，而且必须立即执行。我从明天开始检查！”

接到这个通知之后，很多人都不知克洛克葫芦里卖的什么药。有人甚至在背后悄悄议论：“董事长是不是脑子有毛病了？或者是昨天开会气糊涂了？”“是啊，而且他年纪也这么大了。”“听说他从年轻时就时时犯一些神经质呢！”

克洛克第二天果然认真检查起大家的椅子来。发现所有的椅子背都按照他这个“疯狂”的命令被锯掉了，他很满意，然后召集所有的部门经理再次开会。

摸不着头脑的经理们都聚集到一起了。克洛克面对大家，严肃地说：“我锯掉了大家的椅子靠背，大家可能都无法理解，甚至有人认为我老糊涂了。但是你们看看，我好好地在这儿跟大家说话，没有一点发疯的迹象吧？我想说的是，我没有头脑发热。我看，倒是你们当中有一大部分人已经早就昏了头，完全忘记了我们麦当劳最初创业的艰辛。”

听到这里，有的人似乎有些理解克洛克的举动了，他们的眼光变得庄重、肃穆起来。

克洛克向大家看了一眼，停顿了一下又继续说：“大家不要怪我话说得重了。我多年来一直强调，麦当劳需要具有强烈进取精神的人，全力以赴献身事业的人。确实，麦当劳这几年是取得了很大的成功，但是我要说，这还仅仅是一个开始，有了良好的开端当然值得庆幸，但是我们决不能掉以轻心。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。在商场上，竞争是你死我活的，一不留神，一丁点儿的大意或者疏忽，就可能导致彻底的惨败。如果谁只想着躺在舒服的椅子上挣钱过安逸日子，那就请他离开麦当劳，因为他不配做一名麦当劳的员工。”

人们静静地听着，有的人看着神情激动的63岁的克洛克在台上痛心疾首陈诉，眼中已经闪出羞愧和痛苦的泪花。

克洛克回过身来，在身后的黑板上写下了两个公式：

企业成果=原材料×设备×人力；

人力=能力×态度×人数；

克洛克用手点指着黑板上的公式，对大家说：“你们当中有好多人是学过企业管理的，上面的两个公式你们很容易就能看懂。而这两个公式说明了制约企业发展的因素。人们都承认，现在麦当劳的原材料和设备已经相当完备了，那么为什么还会出现亏损问题呢？原因当然就出现在‘人力’上。”

经理们听着，深思着，默默点头。

克洛克接着说：“那是什么问题呢？人还是原来那些人，我相信能力和人数不但比从前没有降低，可能还会有所提高。那是什么原因，就是大家的态度问题。”有的人低下了头。

克洛克敲敲黑板：“大家抬起头来仔细看这两个公式，不难发现，为什么各因素之间用的不是加号而是乘号呢？这到底说明了什么？”

所有人都皱紧了眉头，看着克洛克。

克洛克看向弗雷德：“弗雷德，你能给大家解释一下其中的原因吗？”

弗雷德站起身来，朗声答道：“这就说明，公式最终的结果，是各项因素互相作用产生的，它们与结果之间是成倍增减的关系。而如果其中有一个因素变为‘0’的话，整个结果也就为‘0’，其他因素再多也没有用。”

克洛克大声说道：“弗雷德说得对！就是因为大家的态度出了问题，才造成了我们上季度亏损的结果。希望大家都好好反思一下，如果我们不再满足于每天只是得到一些数据，而是要真正了解企业的情况，得到第一手的资料，使我们每一项因素都成为优秀的话，那么结果不就会成倍地增加吗？也就不会出现亏损的结果了！是不是？”

现在，公司所有人终于理解了克洛克的良苦用心，大家纷纷走出办公室，开展“走动管理”，及时到全国的各个连锁店了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

公司上市哈里辞职

1964年，克洛克与妻子商量后，卖掉了在伍德兰希尔斯的住房，搬到了贝弗利山庄的一所大房子。但是克洛克在那里住的时间并不很多，他定期在洛杉矶和公司总部之间来回奔波，每次在洛杉矶住两周，然后下周又到了芝加哥。

这时，克洛克不得不在公司总部发挥更加积极的作用，因为经营工作发展很快，也因为哈里已经脱离了办公室的日常事务，全力研究使公司上市的办法。

要使公司上市的原因，是为了给公司筹借资金，把利润用于再投资，以便不让公司的发展速度减慢。

于是，哈里整天与银行家、经纪人和律师密谈。克洛克则忙于设法使公司的管理结构分散。因为克洛克一贯认为，权威应尽可能地放在最低层，让最接近餐馆的人自己作出决定，而不是从公司总部寻求指示。

在这个问题上，哈里与克洛克的看法并不相同，他希望公司有较牢固的控制权，要有较高的权威。

而克洛克却说：“我认为权威是和工作连在一起的。人们有可能会作出一些错误的决定，但那是你鼓励公司里有能力的人成长的唯一办法。坐在他们身上是会使他们窒息的，他们中最优秀的人就会到别处去。从我在莉莉纸杯子公司与克拉克相处的经验中，我对这一点看得很清楚。我认为，在公司的管理问题上，‘少管就可以管得多’。从麦当劳的规模看，现在它是我所知道的一个最没有各种管理层次的大公司。我认为，你在任何地方也找不到这样一个比较愉快的、稳定的、工作努力的管理集体。”

哈里对克洛克的见解不置可否。

克洛克解决管理问题的办法就是把全国分成若干个地区，一共有5个区。克洛克决定首先成立有14个州的西海岸区。这是因为它是一个发展比较快的地区，也是在芝加哥管理最困难的一个区。

克洛克让斯蒂夫·巴恩斯当了第一个地区的经理。

1965年，麦当劳股票终于上市了。

麦当劳刚上市的价格是每股22.5美元，而在出售股票的第一天结束时，每股涨到了30美元，而且订购数超过了发行数。这是一个巨大的成功！在第一个月结束时，价格涨到了每股50美元。克洛克、哈里和琼都变得富有了，而且达到了连做梦都没有想到的富有程度。

哈里希望看到麦当劳的股票能和那些蓝筹股票一起被列在大牌子上。纽约股票交易所有许多比较严格的规定：必须在一些地理区域内拥有许多股民，而且必须有一定数量的100股以上的股民。

克洛克和哈里一致认为，纽约的交易所股票是分类上市的，麦当劳在那里应该占有一席之地。与他们打交道的那些人都是些有贵族派头的人，这些人也说不清楚是否想同一个只卖15美分汉堡包的公司打交道，但麦当劳还是被接受了。

为了表示庆祝，哈里和他的新妻子阿洛伊斯，还有琼和阿尔，全在纽约交易所的大厅里吃汉堡包。这个场面被报纸作了充分报道。这不仅是因为吃汉堡包，而且也是因为阿洛伊斯和琼是最早获准在交易所大厅里出现的妇女。

1966年7月，麦当劳的销售额再次增加到2亿美元，在各个连锁餐馆大拱门上的数字改为“销售量超过20亿个”。

接着，库珀和格林又发出一批新闻稿，向广大公众说明了这件事的意义：

麦当劳公司已经卖出20亿个汉堡包，如果一个接一个地摆在一起，这些汉堡包可以绕地球5.4圈！

同时，麦当劳的第一个在屋里有座位的餐馆在亚拉巴马州的亨茨维尔开张了。这标志着麦当劳又前进了一大步。

克洛克得承认，是哈里的智慧和自己的果敢才使麦当劳渡过所有危机，一步一步走到了今天。但是，随着公司的发展，他们之间的矛盾却越来越突出了。

哈里性格内向，他的身体一直不好，经常背痛，还有严重的糖尿病。而克洛克的性子却很急，有什么事都是雷厉风行。他们想问题的角度也因为性格的差异大不一样。

在刚刚买下麦当劳的时候，克洛克制订了一个广告计划。哈里对克洛克说：“雷，我们的公司刚刚成立，不可能拿出流动资金去干这个。”

克洛克却一意孤行，不久就拿出一大笔钱用于为麦当劳做广告。

哈里再次警告克洛克：“雷，你有没有算过这笔账？我们把这么一大笔钱用于广告，到底能收到多大的效果呢？能不能收回这些付出呢？那些不喜欢吃麦当劳的人，难道看了这些广告就会回心转意跑到我们店里去吗？这简直是荒谬的！况且你不顾公司再起的财力，就武断地拿出这么多钱来让它白白地打水漂，你会后悔的！”

克洛克不同意哈里说他武断、欠缺考虑，他解释说：“哈里，不管怎样都必须投入这笔钱去做广告。也许短时期内还看不出广告的效果，但是，从长远看它一定会收到功效的，我们不但能收回这些钱，而且还会多一些新朋友。如果一家有一个小朋友喜欢看我们的电视广告，那他就会拉着他的父母来我们麦当劳，那我们的顾客就会大大增加。”

哈里最终没有拗过克洛克，他们还是投入了这一大笔钱去做广告宣传。后来证明，这些广告就像麦当劳的金色拱门一样渐渐地走进了人们心中。

不过，哈里从此就感觉克洛克在许多事情上都是任性和独断的，心里渐渐地产生了隔离。后来，公司内部的领导层人员也渐渐分成了克洛克派和哈里派。这种状况因哈里和克洛克在任命公司执行副总裁的问题时而变得更加严重。

由于弗雷德的精明能干，克洛克下令由弗雷德担任执行副总裁，协助哈里工作。哈里却提出一个与之相对的条件：让皮特·克罗也当执行副总裁。这是一种令人麻木的局面。但克洛克考虑到以大局为重，他必须泰然处之。

迪克·博伊兰是负责预算和会计部门的执行副总裁；皮特·克罗是负责发展新餐馆（其中包括房地产、建筑和发放许可证部门）的领导人；弗雷德则负责零售部门的工作，其中包括经营、广告、市场发展和设备采购工作。

后来，弗雷德又从皮特那里接管了发放许可证的工作。

职员们把这种三巨头的格局称为“三驾马车”，这三个执行总裁被认为具有同等权力。然而，哈里自己掌握着财权，而除博伊兰外，这种状况实际使其他人有职无权。

后来，克洛克派和哈里派不断有新的职员加入进来，他们各自有着自己的主张，每遇到大事，往往商量不到一块去，双方谁都无法说服另一方，公司变得越来越混乱。

不过，考虑到哈里以他出众的才能，往往在关键时刻挽救了公司的危机，从某种程度上说，没有哈里也就没有麦当劳的今天，所以克洛克一直表现得很宽容。而且他从另一方面考虑，公司里人员众多，有不同意见也未尝不是一件好事，大家讨论过后，总会得出一方是正确的。

但越到后来，哈里指挥公司在向着完全不同于克洛克所希望的方向发展。从压缩人员到在拆除新餐馆门前的大拱门等各个方面都存在这个问题。

克洛克已经批准把那些拱门拆掉，但哈里一看到这个计划就说：“再把那些拱门竖起来！”

克洛克与哈里之间最重要的矛盾是他在房地产开发方面变得越来越保守。最后，他竟下令暂停各个新餐馆工程的建设。

这天，已经当上了麦当劳一个区域经理的路易吉找到克洛克，递给他一份报告。他说：“克洛克先生，我该怎么办？我在您选定的33处搞了建设。它们的地点都很好，但现在哈里先生却下令暂停工程。我们不能丢了它们。我该怎么做呢？”

克洛克想了想说：“路易吉，给他们讲得含糊点，拖住他们。我要到芝加哥去一趟，看能做些什么。”

第二天上午，克洛克就到了拉塞尔大道的办公室等待哈里。

哈里一走进去，克洛克就把路易吉的报告递给了哈里，并问道：“哈里，我想知道为什么你下这样的命令。公司要向前发展，你却要下令停止这些建设。而且事先你并没有同我商量。”

哈里有把握地看着克洛克说：“雷，你不懂，我早就听我那些银行家和政府财政部门的朋友说过。他们说，国家在1967年将出现经济衰退，人们口袋里没有多余的钱了，也就不会再到外面吃饭了。麦当劳现在应该保存现金，停止建新餐馆，好安全渡过这次经济危机。”

他们就此发生了激烈的辩论。

克洛克说：“哈里，你这种想法，不客气地说，是鼠目寸光！那些消息都有确实的证据吗？如果仅听信这些捕风捉影的信息就停止我们的发展，那不是笑话吗？况且麦当劳现在这么受顾客的欢迎，发展势头正起劲。就算退一步说，经济危机真的到了，也不会动摇我们的根基的。”

哈里却说：“那些人都是我的朋友，怎么可能对我说一些空穴来风的事？你忘了之前他们曾多次给予我们帮助，我们才能起死回生。”

克洛克摇了摇头，说：“哈里，一码归一码。我们就事论事，路易吉那33处新店址都在繁华地段，位置选得特别好，但是那里却还没有一家好的快餐店。我们都已经仔细地考察过了，要占领这个空白点，在那里开设连锁店，投入一些钱，做一些广告宣传，就可以。”

哈里却不愿再听克洛克继续啰唆下去了，他大声打断了克洛克：“别再说了！你的理论总是一套一套的，一直都是你说得对，我的话你从来都听不进去！”

克洛克吓了一跳，哈里平时不爱说话，遇到事情总是一声不吭，他还从来没见过哈里这样高声叫嚷，而且竟然这样评价自己。

可是，哈里的火还没有发完，又说：“雷蒙德·克洛克，你听着，我早就受够你了！我跟着你辛辛苦苦多少年了，你想过没有？可是你呢，你一直像一个国王一样独断专行！别人的话你从来都不听，我的意见你一直都当作是些丢进废纸篓里的擦鼻涕纸！”

哈里已经近乎于咆哮了。

克洛克还想劝哈里安静一下。可他还没来得及张嘴，哈里就一把扯下了自己的领带，气愤地直冲着克洛克的脸叫道：“够了！克洛克先生，现在我可以告诉你，你想怎么干就怎么干吧！我再也干涉不着你了，我不会再跟着你这样一位国王瞎闯一通了！从今天起，我——辞——职——了！”

说完，哈里不再看克洛克，头也不回地走了。

克洛克呆立了许久，脑子里一片混乱，他满心烦恼地回到加利福尼亚。

克洛克感到需要法律顾问，于是，他打电话给芝加哥索南夏因·卡林·纳思及罗森塔尔公司的唐·卢宾，让他出来和哈里谈一谈。卢宾曾为克洛克处理过个人的法律事务，他的公司在麦当劳创办初期也代理过麦当劳的一些事务。

卢宾建议克洛克还是要与哈里修好：“要知道哈里与金融界的关系密切，这个关键人物的突然辞职几乎肯定会损害麦当劳的利益。”

克洛克就委托卢宾去和哈里谈，设法动员他留下来，并对卢宾说：“我希望你的公司开始代理麦当劳的法律事务，而且希望你参加我们的董事会。”

最终，哈里同意继续留下来，但他在亚拉巴马州住的时间仍然比在芝加哥长。克洛克认为他只是凭想象在管理公司。两个人之间的裂痕已经变成了鸿沟。

哈里的身体状况越来越坏了。最后，克洛克为他的健康考虑，同意哈里辞职。根据雇用协议，哈里每年可以得到10万美元。哈里手中掌握着麦当劳的相当一部分股票，他很肯定地认为，他离开公司后把手中的股票全卖掉，公司状况就会急转直下。

克洛克自己担任着总裁兼董事长，于是撤销了暂停建新餐馆的禁令，在审查公司房地产情况时，他发现了已经买下来的供将来发展的各种地点。当克洛克得知这些地点是在等待经济状况改善时，他勃然大怒：“真是无知，情况不好时正是人们要搞建筑的时候！为什么要等到情况好转，一切都花费更多呢？如果一个地点因为好而买下，那么我们就希望立即在那里建餐馆，并在出现竞争前就建好。在一个城里投入一些钱，开展一些活动，人们会记住他们的。”

克洛克还要解决公司内部的士气问题。许多纠纷随着哈里的离开而得到解决。一个高层管理人员说：“好哇，我们现在又回到汉堡包业务上来了！”

1967年，克洛克决定麦当劳进行全国性的广告宣传和推销活动，他说：“我看着麦当劳发展成了全国性的机构。美国是唯一能使麦当劳做到这一点的国家。我真诚地愿与其他人一起共享我的财富。”

这个活动计划是保罗·施拉格制订的，他在芝加哥的达西广告公司工作。弗雷德在组建了可以让麦当劳在全国做电视广告的全国经营者广告基金会后，雇用保罗负责麦当劳的广告和促销部。

克洛克很喜欢保罗的办法，因为他在自己的工作领域内是一个“很细致的人”，又很关心麦当劳的形象。保罗已经通过大量的研究，创造出了“麦当劳叔叔”的外形和个性特征，甚至连衣服颜色和头发都是精心考虑过的。

孩子们都很喜欢他，甚至连《绅士》杂志的知识界人士也喜欢他。他们把“麦当劳叔叔”作为20世纪60年代的最大新闻人物请去参加他们举办的“时代晚会”。他们邀请麦当劳负责这个晚会是因为“麦当劳在20世纪60年代对美国人的饮食习惯产生了最大的影响”。

果断提拔弗雷德继任

1966年，由于哈里的离开，也有一些优秀的“哈里派”人才随之辞职了。公司内部也有好多人对公司的前途表示担忧，一时间人心动荡。

克洛克感到了巨大的压力。他失去的不仅仅是一个生意上的伙伴，更是许多多年共同奋斗的朋友。

克洛克那一段时间身心俱疲，他感觉精力也大不如从前了。有一天，他对着镜子看着对面的自己：那已经是一个双鬓斑白的老人了！只是他那一双眼睛仍旧闪着坚毅而顽强的光芒。

克洛克自言自语说：“现在，确实需要有一个更年轻、更有魄力的人来帮帮我，重新支撑起麦当劳的天空。”

想到年轻人，克洛克最看重的是弗雷德，而他最担心的人也是弗雷德。弗雷德一直对自己在“三驾马车”中的作用感到极不愉快，这从他的表情中可以看得出来。

克洛克早就对弗雷德许过愿，答应给他最高的职位。因此，在正式宣布哈里辞职的事以前，就把弗雷德请到餐厅吃晚饭。

吃饭的时候，克洛克对弗雷德说：“弗雷德，我知道你近来不愉快，我知道你在工作中感到失意。但我想告诉你一些完全可靠的情况，哈里已经辞职。我将接替他的位置，准备做些修补和调整的工作。这需要一年的时间。一年后，我将让你出任麦当劳的总裁。”

克洛克希望看到弗雷德对此表示满意的表情。

但是，弗雷德却脸色阴沉，眼中充满怒气。接着他用拳头猛击桌子，上面的银器乱跳，周围的客人惊恐地看着他。

弗雷德气愤地问道：“如果你知道公司内部已经存在的严峻情况，你为何不早想办法来解决它？”

克洛克就像面对着自己不太听话的孩子一样，对弗雷德说：“你冷静一点，有一天你会自己想通这件事的。”

弗雷德一会儿就恢复了常态，他说：“我对解决哈里的问题和对给我的当总裁的许诺同样感到高兴。”

克洛克终于松了一口气。

哈里辞职后有几个执行总裁离开了公司。克洛克一直担心这会在金融界产生对麦当劳公司的信任危机，但幸好这一切并没有发生。

迪克·博伊兰接替了哈里，继续为公司同银行家和金融分析家打交道，因为他过去就一直与这些人打过交道。哈里过去是提出设想，然后让迪克去做具体工作。因此，麦当劳在这方面没有遇到什么问题。

办公室里一些爱传小道消息的人把迪克归在哈里派，并认为不是在哈里离开公司后，就是在他当不上总裁时也会辞职。

但克洛克知道事情不会像他们想象的那样，而且他也决不会任命一个在经营方面没有雄厚基础的人当麦当劳的总裁。于是，克洛克把首席财政官的职位给了迪克，而迪克也确实干出了成绩。

1968年年初，克洛克感觉不能再犹豫了，在一切就绪的情况下，任命了弗雷德·特纳为公司的执行总裁兼总经理，接替哈里原来的职务。

弗雷德虽然是临危受命，但在接受任命时却一步也没有停顿。作为总经理和执行总裁，他努力地实现克洛克开始的计划，并在执行中加上了一些他自己的重要特点。

弗雷德的魄力和做法与当年的克洛克十分相似，他大刀阔斧，锐意改革，不到一年就把公司整顿成了一个团结、能干的集体；全国各地规划的新店都开始建设，积极开拓海外市场，销售额更上一层楼……

克洛克惊喜地发现，在弗雷德的领导下，公司不但没有在哈里走了之后继续低落下去，反而更有了一种新的勃勃生机！

克洛克没有儿子，但从某种意义上说，他把年轻的弗雷德看作假想中的儿子，而且弗雷德具有克洛克所希望的追求事业的欲望和才能。因此，克洛克经常欣慰地说：“我事实上有一个儿子，他的名字叫弗雷德·特纳。”

弗雷德从来没有让克洛克失望过。接下来的5年中，公司的迅速发展应归功于弗雷德的计划和智慧，归功于埃德·斯密特和弗雷德总裁班子里其他人的努力。

作为一个开拓者，弗雷德努力为麦当劳重新占领了加拿大市场。哈里在离开公司前不久做成一笔交易，把加拿大西部的绝大部分专营权给了一个叫乔治·蒂德博尔的人，安大略地区的专营权给了乔治·科杭。科杭曾是芝加哥的一个律师，是一个想得到麦当劳的许可证的客户介绍给克洛克的。

科杭到加州来找克洛克谈那个客户的事情，克洛克对他印象很好。在一番交谈之后，克洛克对他说：“孩子，我可以给你的最好的建议是离开法律界，到麦当劳公司来。我认为你具备了应有的条件。”

结果，科杭的客户没有加入麦当劳，而他却加入了。弗雷德也很看重科杭，但他并不想让科杭得到整个安大略地区。弗雷德认为加拿大市场与美国市场差不多，但竞争远不如美国市场。因此，他准备把那个广大地区的专营权买回来。

这真是一个大胆的行动！弗雷德坚信加拿大的市场潜力，没有让一些可能产生的困难来减缓这一计划的实施。

克洛克想：“这才是我的儿子！”他终于放心了，现在把大部分权力都交给了弗雷德，自己终于可以喘口气，去美丽的夏威夷海滩晒晒太阳了。

关心社会关心人类

1968年，弗雷德出任麦当劳公司执行总裁和总经理后，克洛克渴望能减少一些公司的日常事务，他说：“我希望少想一点商业上的事，也许一天只想18个小时，而不是24小时。我希望能有多一点时间勾画麦当劳未来的蓝图。”

经过弗雷德5年的励精图治，麦当劳已经面貌一新了。

1970年，麦当劳正式向海外市场进军。

1971年，麦当劳进军日本市场，大获成功。

1973年，克洛克允许琼退休了。虽然他很舍不得，因为琼也是像哈里一样为麦当劳付出了巨大努力的，她是那样热爱麦当劳。还好，琼拥有与哈里原来一样多的股份，她退休后仍然作为麦当劳的名誉董事，而且非常富有。这也让克洛克心里好受一些。

同一年，克洛克的爱女玛丽琳因患糖尿病去世。克洛克陷入巨大的悲伤之中。但是，他强忍这一切，默默地消化掉对爱女的哀悼。

就在处理完这些，克洛克想松一口气的时候，麦当劳却又出现了新的不利情况。克洛克叹道：“看来我这把老骨头想放松一下都不行啊！”

这种情况来自于谣言，而谣言的制造者是那些最早的一批经营者。原来，他们当初签下的20年的合约就要到期了，所以他们在最后时间也不再苦心经营，对顾客态度很恶劣，损坏了麦当劳的声誉。

克洛克和弗雷德知道后，已经多次对他们提出批评，他们就认为不可能拿到新的经营许可证，于是就开始在公司内部和老百姓中间造谣生事，设法夺得公司。

他们为了造声势，还成立了一个所谓的“麦当劳经营者协会”，印发了大量传单在经营者中间散发。并且经常在新闻媒体上露面，公开说：“麦当劳公司现在已经变质了，贪污和腐败已无法扼制。克洛克那个老头想把麦当劳公司变成他的私有财产。如果你不反击，在你的专营证过期时，你就会被一脚踢开，餐馆将由克洛克来接管。”

这些谣言的作用的确不可小觑，一时间经营者们人心惶惶，大家开始感到前途暗淡。由于心里没底，就不时打电话向公司总部询问这方面的事，他们不断要求克洛克保证：公司无意把他们的餐馆买回来。

克洛克与弗雷德商量：“弗雷德，这样下去就坏事了，现在必须把这股阴风驱散！”

弗雷德果断地说：“那就开一个麦当劳所有连锁店的经营者大会，我们在会上讲清楚我们的意思。”

克洛克也同意：“好的，到时你来跟大家说！”

大会很快就召开了，弗雷德在会上驳斥了近期甚嚣尘上的谣言，他站在台前，发表了慷慨激昂的演讲：

多年来，克洛克先生一直跟大家强调，我们每个人的命运是连在一起的。既然是连锁店，那我们的宗旨就是互利互惠。公司决不会愚蠢到把一个符合我们质量、服务和清洁标准，在社区里建了麦当劳餐馆，与社区建立了良好关系，并在雇员中确立了一种坚强精神的经营者赶出公司的。

所以公司决不会丢下大家不管。如果大家静下心来好好考虑一下其中的利害关系，就不难发现，现在这些攻击麦当劳的人都是别有用心的！这些有恶毒用心的人才是想搅乱人心、趁机夺得公司的人。

弗雷德充分发挥了出色的口才，他把事实讲得清清楚楚，态度诚恳而明确，打消了大部分经营者的顾虑。

虽然这个所谓的“麦当劳经营者协会”的成员名单是保密的，但克洛克当然还是可以很容易就了解到它的会员都有哪些经营者。

弗雷德曾建议：“我们不妨使用密探和制造阴谋的手段去打入这个协会。”

克洛克却说：“谣言止于智者，我们要做的是等着他们的影响自动灭亡。好的经营者最终会讨厌这种协会的消极态度的，他们会认识到，尽管公司发展得越来越大，而且从必要性上看，也已经越来越非个人化，但公司的基本哲学和价值不会改变。”

果然，后来，这个“麦当劳经营者协会”的影响越来越小了，到了最后，也就彻底消失了。

内部的问题解决了，但不久以后，麦当劳的一些竞争对手却又散布了一些对麦当劳的生意产生消极影响的言论。这也是“树大招风”的必然规律。

这些言论总结起来就是：麦当劳的薯条、牛肉饼用的油里胆固醇过高，对健康有害，还会导致过度的肥胖；麦当劳的包装用的塑胶盒子、袋子等对生态环境有害，不符合环保，为了绿色事业，大家不要再光顾麦当劳……

弗雷德的火又压不住了，他找到克洛克，生气地拍着桌子骂道：“总有些家伙害怕我们的成功！他们总是能找出借口来攻击我们！”

克洛克耐心地劝弗雷德：“弗雷德，不要只顾着生气。他们指出这些，我们从另一方面来看，换一个角度也未必是坏事！”

弗雷德疑惑地看着克洛克。

克洛克接着说：“我们不能只是对这些指责抱怨，我们既然不能去堵他们的嘴巴，那就要从我们自身来想解决的办法，我们是不是真的存在这些问题呢？”

克洛克又说：“如果是的话，就应该马上改正。然后用事实证据来攻破它。而且，我们的宗旨是永远为人类谋福利，不能做一点对顾客不利的事！这些还有利于我们改进呢！是不是好事？”

弗雷德理解了。他马上带着实验室的工作人员仔细地研究了产品，并不断改进，把食品中的胆固醇和脂肪含量再降低一个档次；尽量用纸袋和纸盒来包装产品，如果不得不用塑料袋或塑料盒子，也选择一些可以再生利用的塑料制品，符合环保的要求，减少对环境的污染。

克洛克就是这样把对手的指责当成促进产品改良的参照，把自身的缺点都一一地改正过来，让竞争对手再也找不出攻击的借口。克洛克就是这样做的。

坏事真的变成了好事，顾客们对麦当劳的诚恳和务实很满意，他们都说到麦当劳用餐最放心。

克洛克说：“麦当劳的宗旨就是永远为人类谋福利。”他是这样说的，也是这样做的。

有一次，麦当劳在莱克星顿大街选中了一个新店址，房子也建起来了，准备开张。

但是不久，公司就接到了当地许多居民寄来的抗议信，他们说：“我们不愿意麦当劳把餐馆开在这里，因为麦当劳的风格跟我们这里很不搭配！”

克洛克知道这件事后，严肃地对弗雷德说：“既然那里的居民这么不欢迎我们，那我们就放弃那个地方吧！虽然这会让我们损失不小，但是，我们要对顾客负责，对老百姓负责。我们不能在人们不欢迎我们的地方建餐馆，这是一种经营的道德！”

于是，麦当劳撤出了在莱克星顿即将开张的连锁餐馆。

克洛克决定再另选地址。克洛克最喜欢去察看公司选中的每一块新地产，他说：“为麦当劳找到一块地方是我能想象到的范围内一件最具创造性的事情。想想看吧，那里没有任何东西，无论什么人生产东西。而我在那块地上建房子，经营者在里面做生意，雇上50人或100人，于是又为垃圾工、园林工，卖肉、卖面包、卖土豆的人带来了新的生意。这些都是那块光秃秃的土地带来的大约一年100万美元的生意。我要说，我对看到发生的这一切感到无比的满足。”

1974年《幸福》杂志研究公司出版了一份75页的分析报告，预测了麦当劳至1979年的发展情况。这份报告相当清楚地描述了公司的财政情况和克洛克所预见的房地产发展状况：

麦当劳成功的基础是，它在一种清洁、愉快的气氛中，用快速、有效办法提供了一种价格低，但注重价值的产品。虽然这家公司的食谱上东西并不多，但它却包含了在北美洲被人们广泛接受的食品。正是因为这些，人们对这些产品的需求不像其他餐馆的食品那样对经济的波动那样敏感。

在20世纪70年代以前，麦当劳一直只在郊区发展。然而，过了一段时间，它花了许多钱做全国性广告，从而引起了对它的产品的潜在的全国性需求。因此，为这家公司实现多样化和加强发展计划的舞台已经搭好了。

现在，在市区、购物中心，甚至大学的校园里有100多个麦当劳餐馆；它们中的绝大部分都经营得很好。还计划建许多这样的餐馆。

我们坚信，麦当劳几乎可以在居住人口集中、流动人口集中的任何地方建餐馆，只要资金周转率能达到公司的目标。这种见缝插针式的发展方式和现有的正常发展结合在一起，使我们可以预测出，这个世界性的大公司每年将平均新增485个餐馆。

克洛克看到这份报告后，满意地说：“见缝插针式的发展，太对了。全国有数不清的犄角旮旯，都可以成为建餐馆的地方。我们计划向这些地方发展。”

1974年，克洛克在应邀为达特茅斯商学院演讲的时候，他谈起这个话题，心情激动地说：

一个企业的成功，不能只想着自己能赚多少钱，而把人们抛下不管。一个成功的企业，一定是对社会、对国家、对人类都能作出贡献的。总之，麦当劳永远为人类谋福利！麦当劳永远不会做对人类有害的事！